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      企業(yè)績(jī)效管理模板(10篇)

      時(shí)間:2022-02-02 05:07:10

      導(dǎo)言:作為寫(xiě)作愛(ài)好者,不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇企業(yè)績(jī)效管理,它們將為您的寫(xiě)作提供全新的視角,我們衷心期待您的閱讀,并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

      企業(yè)績(jī)效管理

      篇1

      Abstract:PerformanceManagementisoneoftheimportanttoolsandmeasureofmodernBusinesshumanresourcemanagement.Thearticleanalysistheproblemsintheperformancemanagementandpeople’sthoughtfromourcountryperformancemanagement,andpointoutthecountermeasuresoftheseproblems:firstly,allofthesepeopleinthecompanymustenhancetheimportanceofperformancemanagementbyconsciousness,differenttiersmanagersandallthestaffshouldholdouttheperformanceassess;secondly,theenterpriseshouldtreatperformancemanagementasaitem,decomposetheadministrativelevelsonebyoneandfeedbackonebyone,bythesemeasurestheenterprisecanbuilduptheperformancemanagementsystem.

      KeyWords:performancemanagementperformanceassesshumanresource

      Strategymanagement

      績(jī)效管理是人力資源管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分???jī)效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用,也被越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)家所重視。

      企業(yè)績(jī)效管理(BusinessPerformanceManagement)是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁,是管理者通過(guò)一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)(部門(mén)、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人)的績(jī)效成果能力與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致,并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程,其核心是企業(yè)績(jī)效。在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程中,它通過(guò)一組科學(xué)的工具和方法輔助企業(yè)正確地制定戰(zhàn)略,制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃,在執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行有效監(jiān)控,并協(xié)助企業(yè)合理地優(yōu)化與調(diào)整戰(zhàn)略。企業(yè)績(jī)效管理包括業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理和員工績(jī)效管理,通過(guò)目標(biāo)管理和績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略管理工作的落實(shí)進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控和前期工作測(cè)評(píng)。其中,績(jī)效考核是核心,而目標(biāo)管理則注重將組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行定量的準(zhǔn)備描述,盡量少用定性的軟指標(biāo)。

      本文先分析了我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題,接著指出問(wèn)題的對(duì)策以及如何建立適合企業(yè)自身的績(jī)效管理系統(tǒng)。

      1企業(yè)績(jī)效管理概述

      就員工績(jī)效而言,目前主要有兩種觀點(diǎn):一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是結(jié)果;另一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是行為?!翱?jī)效是結(jié)果”的觀點(diǎn)認(rèn)為,績(jī)效的工作所達(dá)到的結(jié)果,是一個(gè)人的工作成績(jī)的記錄?!翱?jī)效是行為”的觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。還有人提出了績(jī)效的二維模型,認(rèn)為行為績(jī)效包括任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效兩方面。其中,任務(wù)績(jī)效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為;關(guān)系績(jī)效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。筆者認(rèn)為,應(yīng)采用較為寬泛的績(jī)效概念,即包括行為和結(jié)果兩個(gè)方面,因?yàn)樾袨槭墙Y(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素。

      如何有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造潛能,持續(xù)地提高他們的績(jī)效水平,是人力資源管理的核心目標(biāo),西方國(guó)家對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行過(guò)很多研究。特別是20世紀(jì)80年代后期和90年代對(duì)績(jī)效管理涵義的認(rèn)識(shí)出現(xiàn)了許多不同的觀點(diǎn)。主要有三種觀點(diǎn):一是績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的系統(tǒng),即將績(jī)效理解為組織績(jī)效,通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)流程等方面的調(diào)整實(shí)施組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。員工不是重要的考慮對(duì)象;二是績(jī)效管理是管理員工績(jī)效的系統(tǒng),即將績(jī)效理解為員工的績(jī)效,強(qiáng)調(diào)以員工為核心進(jìn)行績(jī)效管理;三是績(jī)效管理是管理組織和員工績(jī)效的系統(tǒng),即認(rèn)為績(jī)效管理的中心目標(biāo)是挖掘員工的潛力,提高他們的績(jī)效,并通過(guò)將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起提高組織的績(jī)效。

      本文認(rèn)為,績(jī)效管理是管理者用來(lái)確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段和過(guò)程???jī)效管理是通過(guò)識(shí)別、衡量和傳達(dá)有關(guān)員工工作績(jī)效水平的信息,從而使組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種逐步定位的方法。由于組織與員工在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的前提下本來(lái)就是一個(gè)不可分割的有機(jī)體,因此,績(jī)效管理系統(tǒng)只有在針對(duì)組織進(jìn)行定位的前提下才能夠?qū)M織成員的個(gè)人的行為進(jìn)行定位。為了實(shí)現(xiàn)更好的績(jī)效管理,公司高層必須能夠準(zhǔn)確、清晰、明確地表達(dá)公司目標(biāo)與戰(zhàn)略,從而在績(jī)效管理系統(tǒng)中向員工準(zhǔn)確地傳達(dá)信息,以保證績(jī)效管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

      績(jī)效管理作為決策支持系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng),其總目標(biāo)是做好決策支持,為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。具體說(shuō)來(lái),企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在績(jī)效管理系統(tǒng)中體現(xiàn)為一系列的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)???jī)效管理系統(tǒng)通過(guò)各系統(tǒng)構(gòu)建的綜合運(yùn)作過(guò)程將這些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行交流和溝通,成為每個(gè)部門(mén)和員工都能夠理解和接受的語(yǔ)言,通過(guò)事前、事中和事后的各種管理控制手段起到行為引導(dǎo)的作用。也

      2我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀分析

      績(jī)效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段,在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、人才開(kāi)發(fā)以及員工管理等方面發(fā)揮著重要的作用,這一點(diǎn)己經(jīng)逐漸成為我國(guó)企業(yè)的一種共識(shí),因此,許多企業(yè)都在實(shí)施或者準(zhǔn)備實(shí)施績(jī)效管理,然而在已經(jīng)實(shí)施了績(jī)效管理的企業(yè)中,大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為在績(jī)效管理方面做了大量的工作,卻并未取得預(yù)期的理想的效果,因此,有些企業(yè)淺嘗輒止,維持現(xiàn)狀,不再繼續(xù)探索改進(jìn)績(jī)效管理;還有些企業(yè)則知難而退,不了了之,不再實(shí)施績(jī)效管理。

      2.1對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不到位

      從績(jī)效管理的目的來(lái)看,75.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“薪酬與績(jī)效結(jié)合起來(lái)”是績(jī)效管理的主要目的;28.90%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理的目的是“確定每個(gè)員工的績(jī)效目標(biāo)”;19.30%的被調(diào)查企業(yè)把“改變企業(yè)的組織文化”視為績(jī)效管理的目的之一;從績(jī)效管理制度的制訂來(lái)看,85.2%的被調(diào)查企業(yè)的人力資源部參與了績(jī)效管理制度的制定,82.7%的被調(diào)查企業(yè)的高層管理者參與績(jī)效管理制度的制定,59.30%被調(diào)查企業(yè)的中層管理者參與績(jī)效管理制度的制訂,16.50%被調(diào)查企業(yè)的一般員工參與了績(jī)效管理制度的制訂,從績(jī)效管理制度所起到的主要作用來(lái)看,5.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用很大”,20.6%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用比較大”;在績(jī)效管理/考核對(duì)“傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)”所起的作用方面,23.6%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“作用不是很大”,14.8%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“沒(méi)有什么作用”;很多企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理在“傳遞公司戰(zhàn)略”和“推動(dòng)員工工作業(yè)績(jī)的提升”方面并沒(méi)有發(fā)揮很大的作用。

      2.2績(jī)效管理理念存在偏差

      科學(xué)的實(shí)施績(jī)效管理已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作中一項(xiàng)重要的手段和工具,成為企業(yè)充分利用資源,培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一條重要途徑,對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但是,我國(guó)大部分企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理還處于剛剛起步階段,實(shí)踐中存在著各種各樣的問(wèn)題,嚴(yán)重妨礙和削弱了績(jī)效管理發(fā)揮出應(yīng)有的作用。很多企業(yè)人力資源管理部門(mén)經(jīng)理談到績(jī)效管理都大吐苦水:企業(yè)花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力,做的卻是無(wú)用功,員工害怕,經(jīng)理反感,績(jī)效管理的水太深了,想要做好真是不容易。對(duì)績(jī)效管理缺乏全面科學(xué)準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí),是導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理未取得理想效果的根源。

      2.2.1對(duì)績(jī)效管理目的的認(rèn)識(shí)不夠準(zhǔn)確

      我國(guó)大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為,進(jìn)行績(jī)效管理是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業(yè)績(jī)效。績(jī)效管理理論認(rèn)為,績(jī)效管理的最終目的在于確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),進(jìn)行員工管理和開(kāi)發(fā)員工潛能。是通過(guò)幫助員工提升個(gè)人績(jī)效,進(jìn)而提升企業(yè)績(jī)效的方式進(jìn)行運(yùn)作和發(fā)揮作用的。將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬和職位調(diào)整只是績(jī)效管理的一個(gè)激勵(lì)措施,其目的是為了推進(jìn)績(jī)效管理,強(qiáng)化績(jī)效管理的實(shí)施效果。而我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)是以將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬,即將薪酬與績(jī)效結(jié)合起來(lái)作為績(jī)效管理的主要目的,這種本末倒置的做法會(huì)直接影}}向到績(jī)效管理的實(shí)施效果。

      2.2.2績(jī)效管理與績(jī)效考核概念混淆

      我國(guó)很多企業(yè)認(rèn)為,績(jī)效管理就是績(jī)效考核,考核和打分是績(jī)效管理的根本目的,這種對(duì)績(jī)效管理斷章取義理解的狀況,導(dǎo)致績(jī)效管理沒(méi)有按照完整的程序運(yùn)行。績(jī)效管理理論認(rèn)為,績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)重要組成部分,完整的績(jī)效管理流程是:績(jī)效計(jì)劃-績(jī)效實(shí)施-績(jī)效考核-績(jī)效反饋與面談-績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用,循環(huán)往復(fù)螺旋式上升???jī)效管理中最為重要的內(nèi)容是:引導(dǎo)管理者通過(guò)輔導(dǎo)和幫助下屬提高個(gè)人績(jī)效來(lái)達(dá)到提升組織績(jī)效的目的。一個(gè)規(guī)范的績(jī)效考核和管理過(guò)程是從工作周期開(kāi)始的第一天就開(kāi)始了的,而不是等到某一工作周期結(jié)束的時(shí)候才填填表做個(gè)評(píng)價(jià)就完事了的。而且,它要求管理者必須與員工共同制訂員工在下一績(jī)效管理周期的總體工作目標(biāo)以及各個(gè)階段的具體工作目標(biāo)。同時(shí),管理者在工作過(guò)程中還要時(shí)刻關(guān)注、記錄以及評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī),隨時(shí)準(zhǔn)備為員工提供完成目標(biāo)績(jī)效的各種幫助和指導(dǎo),而不是直到員工出現(xiàn)不良問(wèn)題時(shí)反過(guò)來(lái)來(lái)指責(zé)批評(píng)員工。

      2.3績(jī)效管理實(shí)施機(jī)制尚未形成

      2.3.1績(jī)效管理的動(dòng)力機(jī)制不足和傳導(dǎo)機(jī)制不暢

      績(jī)效管理的核心目的是確保公司及各級(jí)管理者和員工都圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)努力工作,變企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)壓力為各級(jí)管理者以及普通員工都分別承擔(dān)相應(yīng)的壓力,從而達(dá)到通過(guò)績(jī)效管理體系而不僅僅只是管理者的指揮和命令來(lái)把企業(yè)變成一個(gè)有機(jī)整體的目的。換一句話,績(jī)效管理實(shí)際上是一種自上而下傳遞績(jī)效壓力以及分散工作任務(wù)的過(guò)程,即圍繞企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略將企業(yè)在一段時(shí)期(通常是一年)當(dāng)中的經(jīng)營(yíng)發(fā)展日標(biāo)自上而下地進(jìn)行分解,從而使企業(yè)從總經(jīng)理到部門(mén)經(jīng)理再到普通員工,共同分擔(dān)實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效的責(zé)任,為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出自己的貢獻(xiàn)。因此,為了保證績(jī)效管理的有效實(shí)施,從績(jī)效壓力的產(chǎn)生,到壓力的傳遞,再到壓力的承擔(dān),必須有一個(gè)完整的鏈條,任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失都將導(dǎo)致為績(jī)效管理做出的所有努力付之一炬。而目前在我國(guó)企業(yè)中這些環(huán)節(jié)都存在一定的問(wèn)題。主要表現(xiàn)在:員工參與制訂績(jī)效管理計(jì)劃程度不高,尤共是中層管理者和普通員工參與績(jī)效管理程度偏低,導(dǎo)致績(jī)效管理動(dòng)力不足、傳導(dǎo)不暢???jī)效管理是以全體員工的參與為基礎(chǔ)的,績(jī)效管理能否得到有效的執(zhí)行,能不能真正發(fā)揮作用,在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對(duì)績(jī)效管理制度的認(rèn)同與理解,取決于企業(yè)制定的績(jī)效管理制度是不是符合各個(gè)部門(mén)以及員工的實(shí)際情況,取決于實(shí)際執(zhí)行的力度和深度。全體員工參與度越高,對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)越透徹越深刻,績(jī)效管理的動(dòng)力就越強(qiáng)勁,傳導(dǎo)就越暢通,績(jī)效管理的作用就發(fā)揮得越充分。

      2.3.2績(jī)效管理的流程不全和管理過(guò)程中的溝通不足

      完整的績(jī)效管理系統(tǒng)包括:績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與面談和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等五個(gè)環(huán)節(jié),而且在系統(tǒng)運(yùn)行中,不斷地溝通與反饋始終貫穿其中。而我國(guó)企業(yè)目前在這方面的差距還很大,很多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)較為忽視制定切實(shí)可行的績(jī)效計(jì)劃;在績(jī)效考核環(huán)節(jié)中,不重視在績(jī)效考核前先訂立績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),在工作過(guò)程中管理者不重視與員工進(jìn)行溝通與輔導(dǎo),在績(jī)效考核完成之后,管理者也未能與員工共同制訂員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃。同時(shí),還有很多管理者缺乏領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)凋能力,領(lǐng)導(dǎo)能力不強(qiáng),對(duì)員工管理不力。尤其是一些由專(zhuān)業(yè)技術(shù)性較強(qiáng)的崗位轉(zhuǎn)到管理崗位上的人員,只注重抓業(yè)務(wù)和工作,而不善于與員工進(jìn)行溝通交流,以及為他們提供不斷提高自身能力的機(jī)會(huì)。很多理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都表明,如果管理者在績(jī)效計(jì)劃制訂以及工作實(shí)施過(guò)程中能與員工保持充分的溝通,后期的績(jī)效考核工作就越好做,員工的不滿情緒也就會(huì)越小。否則會(huì)適得其反。我國(guó)企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理中,存在著這種前期缺乏績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),中期和后期缺乏溝通交流等問(wèn)題,這也是導(dǎo)致企業(yè)及其員工對(duì)績(jī)效管理的滿意度較低的原因之一。所以,企業(yè)一方面要完整準(zhǔn)確地理解績(jī)效管理的全過(guò)程,另一方面還要注意加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行管理技能方面的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。

      2.4績(jī)效考核與評(píng)價(jià)不夠科學(xué)

      2.4.1績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)

      對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置存在三種做法:一種是績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)粗,過(guò)于泛化,

      與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大,這種情況主要出現(xiàn)在對(duì)非業(yè)務(wù)

      類(lèi)人員的績(jī)效考核中;另一種則是績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)細(xì)、過(guò)全,看起來(lái)很科學(xué)、很合理,但是執(zhí)行起來(lái)很困難,而實(shí)際戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確;三是盲目追求量化,只考核能量化的指標(biāo),不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉,這種情況在對(duì)業(yè)務(wù)類(lèi)人員的考核中尤其突出。實(shí)際上,在設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)方面,企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量通過(guò)深入細(xì)致的工作分析將績(jī)效考核指標(biāo)具體化、個(gè)性化,貼近員工的崗位職責(zé);要由粗慢慢做細(xì),由少逐漸增多,而不要一下子貪大求全,因?yàn)榭?jī)效改善是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程,如果不切實(shí)際地想一下子改善所有的問(wèn)題,到最后很可能是什么也做不好;要從戰(zhàn)略和崗位職責(zé)的角度全而衡量確定績(jī)效指標(biāo)的取舍,要注意定量指標(biāo)和定性指標(biāo)之間的平衡,爭(zhēng)取做到能量化的盡能量化,不能量化的盡量細(xì)化。因?yàn)?,?duì)于很多管理類(lèi)崗位來(lái)說(shuō),工作不便于量化,因此,定性的指標(biāo)是非常重要的。同時(shí)銷(xiāo)售等這樣一些業(yè)務(wù)類(lèi)的崗位來(lái)說(shuō),不應(yīng)該只單純地設(shè)置量化指標(biāo),還要確定一些過(guò)程指標(biāo)和管理指標(biāo)。

      2.4.2績(jī)效考核周期過(guò)短

      有些企業(yè)績(jī)效考核頻率過(guò)高,間隔時(shí)間過(guò)短。很多企業(yè)對(duì)于行政事務(wù)類(lèi)、職能管理類(lèi)、技術(shù)研發(fā)類(lèi)的人員也搞月度考核,這種做法在一般情況下是不妥當(dāng)?shù)摹F浣Y(jié)果有兩個(gè):一是因周期過(guò)短,增加了管理者和員工的工作負(fù)擔(dān),長(zhǎng)此以往容易使員工形成敷衍了事的態(tài)度,起不到考核的作用;二是有很多崗位的工作績(jī)效完成周期是比較長(zhǎng)的,如果統(tǒng)一要求各個(gè)崗位工作人員的績(jī)效考核周期都一致,則會(huì)導(dǎo)致其績(jī)效考核無(wú)法進(jìn)行。因此,在確定績(jī)效考核周期時(shí),要考慮的最主要的因素是:員工的工作需要多長(zhǎng)時(shí)間刁能見(jiàn)到效果,比如對(duì)于生產(chǎn)工人,可以每周甚至每天進(jìn)行考核,對(duì)于職能管理人員可能最短也要一個(gè)季度刁能考核一次,而對(duì)于銷(xiāo)售人員和部門(mén)經(jīng)理,則可根據(jù)其職能按年度進(jìn)行考核。從國(guó)外公司的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,大部分企業(yè)采取年度和季度考核相結(jié)合的做法。由于我國(guó)企業(yè)剛剛開(kāi)始實(shí)行績(jī)效考核,考核的間隔時(shí)間可以適當(dāng)短一些,但是也不能過(guò)于頻繁。

      2.4.3績(jī)效考核主體不明確

      許多企業(yè)在開(kāi)展績(jī)效考核時(shí)搞的聲勢(shì)浩大,要求所有的員工之間互相打分,然后算出一個(gè)平均分,似乎這樣的評(píng)價(jià)上算得上科學(xué)和客觀公正,并且認(rèn)為,這就是國(guó)外通行的所謂360度績(jī)效考核。然而,仔細(xì)研究不難發(fā)現(xiàn),許多企業(yè)之所以采取這種大家相互打分評(píng)價(jià)的做法的真實(shí)原因,一方而是對(duì)績(jī)效考核的原理理解不清楚,另外還有一個(gè)更重要的方面,就是沒(méi)有人愿意明確承擔(dān)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的責(zé)任,因此而采取了這種大規(guī)模群體評(píng)價(jià)的做法取代了管理者和員工之間的溝通以及客觀的評(píng)價(jià)。然而,在規(guī)范的績(jī)效管理系統(tǒng)中,360度績(jī)效考核只是在對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行具體評(píng)價(jià)之前的個(gè)體信息搜集過(guò)程,并且其主要目的不僅是通過(guò)這種方式來(lái)評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī),然后將其與員工的工資獎(jiǎng)金掛鉤,而是對(duì)員工提出改善工作的意見(jiàn),并進(jìn)一步開(kāi)發(fā)員工的潛能。對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行總體評(píng)價(jià),最終還是要由其管理者來(lái)承擔(dān),只是,管理者在評(píng)價(jià)員工績(jī)效時(shí),要充分考慮企業(yè)內(nèi)部的客戶(hù)(同事以及有合作關(guān)系的部門(mén)等)和外部客戶(hù)對(duì)員工的評(píng)價(jià)和反饋的意見(jiàn)??傊?,在績(jī)效管理尤其是績(jī)效考核過(guò)程中,管理者是一個(gè)非常重要的變量,只有管理者不僅有能力,而且有動(dòng)力來(lái)對(duì)所管理員工的工作進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)時(shí),一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理才能真正落到實(shí)處,才能真正演化為一種重要的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

      2.4.4績(jī)效管理與人力資源管理其他環(huán)節(jié)未能有機(jī)地融合起來(lái)

      績(jī)效管理是企業(yè)整體人力資源管理系統(tǒng)中的一個(gè)重要組成部分,在實(shí)施中要注意考慮績(jī)效管理系統(tǒng)與企業(yè)的整體人力資源戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與職位管理系統(tǒng)、人員的規(guī)劃與招聘聘用系統(tǒng)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)以及獎(jiǎng)懲系統(tǒng)之間的匹配性問(wèn)題。只有將績(jī)效管理作為企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中重要的一環(huán)來(lái)看特,加強(qiáng)各種人力資源管理職能之間的相互配合和彼此促進(jìn),刁能使企業(yè)的績(jī)效管理真正發(fā)揮出幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、開(kāi)發(fā)和提升員工能力以及增強(qiáng)對(duì)員工激勵(lì)的重要作用。一部分企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)在這方面并沒(méi)有起到比較大的作用。

      3.我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的對(duì)策

      隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化,人才的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,企業(yè)績(jī)效管理顯得尤為重要,它猶如一把雙刃劍,做好了可提高企業(yè)整體效率,創(chuàng)造更大效益,留住優(yōu)秀人才;反之,則會(huì)打擊員工士氣,影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前,我國(guó)企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段,如何學(xué)習(xí)借鑒世界著名企業(yè)的成熟經(jīng)驗(yàn),如何將績(jī)效管理理論與我國(guó)企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合,是我們應(yīng)該研究探討的重要課題。

      3.1提升企業(yè)績(jī)效管理理念

      績(jī)效管理體系對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都具有戰(zhàn)略性的意義。因此應(yīng)該從戰(zhàn)略高度重視績(jī)效管理,強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的績(jī)效提升功能。高層管理者應(yīng)該對(duì)績(jī)效管理高度重視,不能簡(jiǎn)單地把績(jī)效管理視為人力資源管理部門(mén)的一項(xiàng)日常工作,而應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來(lái)考慮如何借助績(jī)效管理來(lái)提升整個(gè)公司的績(jī)效水平,以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理者與員工應(yīng)該認(rèn)識(shí)到,績(jī)效管理是人力資源管理部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)共同開(kāi)發(fā)的,是幫助業(yè)務(wù)部門(mén)和員工提高績(jī)效水平的管理利器。管理者與員工應(yīng)該正確對(duì)待績(jī)效管理,而不能抱著一種應(yīng)刊,甚至是抵制的心態(tài)來(lái)否定績(jī)效管理。人力資源管理部門(mén)在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的時(shí)一候,應(yīng)該先了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略,然后從公司發(fā)展戰(zhàn)略著手考慮如何利用績(jī)效管理來(lái)推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。在績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程,更應(yīng)該時(shí)時(shí)刻刻考慮如何來(lái)讓績(jī)效管理更好地為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候,更多地應(yīng)該考慮如何提升企業(yè)的業(yè)績(jī)、提升部門(mén)的業(yè)績(jī)、提升各級(jí)管理者與員工的業(yè)績(jī),而不應(yīng)該僅僅停留在發(fā)獎(jiǎng)金和晉升職位這個(gè)層次上。

      企業(yè)文化就是企業(yè)的核心價(jià)值觀,是企業(yè)的靈魂,是一種無(wú)形的管理方式。它是以觀念的形式,從非計(jì)劃、非理性的角度出發(fā)來(lái)控制企業(yè)和員工的行為,使員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)自覺(jué)地結(jié)成團(tuán)結(jié)互助的整體。企業(yè)文化與績(jī)效管理之間是相輔相成的關(guān)系。企業(yè)要使績(jī)效管理順利實(shí)施,必須建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化,必須把有關(guān)人的各項(xiàng)決定崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段,這些都表明企業(yè)需要什么、看重什么和獎(jiǎng)勵(lì)什么。良好的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工樹(shù)立與企業(yè)一致的目標(biāo),并在個(gè)人奮斗的過(guò)程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致。能為員工營(yíng)造出一種鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作氛圍。因此要成功的實(shí)施績(jī)效管理,適應(yīng)日益急劇多變的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng),最大限度發(fā)揮企業(yè)潛力,就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)相融合的高績(jī)效的企業(yè)文化。

      3.2企業(yè)完整績(jī)效管理的過(guò)程

      企業(yè)相關(guān)管理人員應(yīng)該準(zhǔn)確把握績(jī)效管理全過(guò)程。一個(gè)完整的績(jī)效管理過(guò)程包括五個(gè)組成部分:制定績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效溝通與反饋、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用。這五個(gè)組成部分缺一不可,缺了哪一個(gè)環(huán)節(jié),績(jī)效管理的系統(tǒng)都將不是完整的,在實(shí)施起來(lái)都會(huì)出現(xiàn)漏洞,出現(xiàn)意想不到的困難。在實(shí)踐中,最容易出現(xiàn)的問(wèn)題是:過(guò)分看重績(jī)效考核這個(gè)環(huán)節(jié),而忽視了績(jī)效管理的其它環(huán)節(jié)。提起績(jī)效管理很多人就會(huì)想起績(jī)效考核,而績(jī)效考核很容易與浪費(fèi)時(shí)間、流于形式等不良的評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起。出現(xiàn)這種情況的原因就是過(guò)于看待績(jī)效考核這一行為,這是對(duì)績(jī)效管理觀念和定位上的誤區(qū)???jī)效考核只是完整的績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。這種對(duì)績(jī)效管理的片面認(rèn)識(shí),人為地將績(jī)效考核與完整的績(jī)效管理割裂開(kāi)來(lái),就會(huì)造成績(jī)效管理系統(tǒng)不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系起來(lái)。

      3.3企業(yè)績(jī)效管理的模式

      我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理模式的探討根據(jù)我國(guó)目前的情況,借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)理論,適合我國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀的績(jī)效管理模式探討如下:引入全局績(jī)效管理思想,形成企業(yè)全員績(jī)效管理模式。對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)實(shí)行目標(biāo)管理,考查對(duì)象、考察重點(diǎn)是個(gè)體還是團(tuán)體,要根據(jù)任務(wù)目標(biāo)性質(zhì)和貫徹的深度來(lái)決定。如果任務(wù)的分解落實(shí)到個(gè)人,則應(yīng)以個(gè)體為主要管理對(duì)象,但現(xiàn)實(shí)生活中隨著人類(lèi)分工的細(xì)化,個(gè)體明確任務(wù)和目標(biāo)的工作會(huì)越來(lái)越少,若完成任務(wù)要通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作,則團(tuán)隊(duì)工作越來(lái)越重要,在開(kāi)發(fā)個(gè)體能力的同時(shí)提倡團(tuán)隊(duì)精神是非常必要的。在我國(guó)幾十年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中形成的集體主義和利他性?xún)r(jià)值觀,加上現(xiàn)代用人制度的作用,團(tuán)隊(duì)協(xié)作、團(tuán)體業(yè)績(jī)和組織管理更應(yīng)該受到足夠重視,以團(tuán)體為重心的全局績(jī)效管理應(yīng)該是我國(guó)績(jī)效管理發(fā)展的一個(gè)方向,注重團(tuán)體的綜合組織和員工業(yè)績(jī)的績(jī)效管理模式應(yīng)成為我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的基本模式。

      建立一種“由上而下”、再“由下而上”的績(jī)效管理模式。企業(yè)績(jī)效管理是一種系統(tǒng),也是一個(gè)持續(xù)交流的過(guò)程,該過(guò)程由員工和其主管之間或組織機(jī)構(gòu)的協(xié)議來(lái)保證完成,協(xié)議中對(duì)未來(lái)工作達(dá)成明確目標(biāo)和理解,并將可能受益的組織和管理者及員工都融入到績(jī)效管理的系統(tǒng)中來(lái)。對(duì)組織的測(cè)評(píng),不能沿用過(guò)去衡量部門(mén)的幾個(gè)簡(jiǎn)單財(cái)務(wù)指標(biāo)如收入、毛利、營(yíng)業(yè)費(fèi)用等,制定組織評(píng)價(jià)體系時(shí)應(yīng)考慮到測(cè)評(píng)的目的是幫助組織提高業(yè)績(jī),而不是對(duì)組織的控制。組織在設(shè)計(jì)自己的評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí),應(yīng)該考慮到其主要作用,而且只有組織自己才明白自已需要一個(gè)什么樣的評(píng)價(jià)體系,讓組織自已創(chuàng)造出評(píng)價(jià)的指標(biāo)。評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)定是績(jī)效管理中極重要的環(huán)節(jié),它集中反映了組織的宗旨、遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略。

      我國(guó)的績(jī)效管理模式不能只注重團(tuán)體,忽略個(gè)體的力量,對(duì)組織成員的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),并非是一成不變的,因而在監(jiān)控時(shí)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以客觀業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ),設(shè)定成員行為的坐標(biāo),希望能激發(fā)其成員更強(qiáng)的績(jī)效動(dòng)機(jī),制定時(shí)需要成員的參與,并且指標(biāo)通過(guò)努力是可以實(shí)現(xiàn)的。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)廣為人知,能量化的則必須量化,以使評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更加科學(xué)合理。

      3.4企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施步驟

      績(jī)效管理是一個(gè)封閉的系統(tǒng),因此可以將績(jī)效管理作為一個(gè)項(xiàng)目來(lái)看待,采用項(xiàng)目管理的方式來(lái)推動(dòng)它的實(shí)施,使企業(yè)各級(jí)管理者和員工逐漸熟悉和接受,并予以執(zhí)行。

      (l)研究立項(xiàng)

      研究立項(xiàng)主要從兩個(gè)大的方面進(jìn)行考慮:一是出具完整、易于理解的項(xiàng)目計(jì)劃書(shū);二是將項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)遞交給總經(jīng)理,與總經(jīng)理在項(xiàng)目的可行性上達(dá)成一致。人力資源管理部門(mén)經(jīng)理要通過(guò)持續(xù)不斷地與總經(jīng)理保持溝通,使其充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的好處、思路和流程,以取得總經(jīng)理的支持,并讓總經(jīng)理參與管理,擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。這個(gè)過(guò)程需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間,人力資源管理部門(mén)經(jīng)理應(yīng)有耐心和信心,做好總經(jīng)理的工作。有了總經(jīng)理的支持,績(jī)效管理就成功了一大半。

      (2)組建績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)

      各部門(mén)經(jīng)理是績(jī)效管理實(shí)施的主體和中堅(jiān)力量,上對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理體系負(fù)責(zé),下對(duì)自己所主管部門(mén)員工的績(jī)效負(fù)責(zé)。在績(jī)效管理的實(shí)施中舉足輕重,沒(méi)有他們的支持,再好的績(jī)效管理方案,也只能流于形式,得不到有效的實(shí)施。所以,人力資源管理部門(mén)經(jīng)理在向總經(jīng)理推銷(xiāo)績(jī)效概念的同時(shí),也要向各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行宣傳。在總經(jīng)理向意立項(xiàng)后,組建績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)要吸納他們加入。成立團(tuán)隊(duì)之后,依據(jù)績(jī)效管理的流程和理念確定每個(gè)人的角色,賦予每個(gè)人相關(guān)的權(quán)限和責(zé)任,并擬定工作說(shuō)明書(shū),以書(shū)面的形式明確其職責(zé),確定其工作目標(biāo)。

      (3)培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)

      管理團(tuán)隊(duì)的意識(shí)、觀念和能力是進(jìn)行運(yùn)作的基礎(chǔ),所以,管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)又是一個(gè)極為重要的項(xiàng)目。人力資源管理部門(mén)經(jīng)理可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際,采取舉辦團(tuán)隊(duì)研討會(huì),或者聘請(qǐng)管理顧問(wèn)公司授課的方式,向每個(gè)部門(mén)的管理者傳授、宣傳,使其掌握績(jī)效管理理念、方法和技巧,以保證其推動(dòng)績(jī)效管理的力度。我國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理體系之所以會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題,其中一個(gè)主要的原因就是:各級(jí)人員的觀念、技能與技巧跟不上。同時(shí)也不能忽視對(duì)普通員工的培訓(xùn)。培訓(xùn)工作做得越好,績(jī)效管理就越能順利實(shí)施。

      (4)確立績(jī)效管理的目標(biāo)任務(wù)

      績(jī)效管理的根本目的是改善管理水平,開(kāi)發(fā)員工潛能,提高員工的工作能力,提升企業(yè)績(jī)效。管理團(tuán)隊(duì)要立足長(zhǎng)遠(yuǎn),結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確立績(jī)效管理的目標(biāo)任務(wù)。

      (5)設(shè)計(jì)績(jī)效管理的流程

      依據(jù)績(jī)效管理的理念,設(shè)計(jì)績(jī)效管理的操作流程,使績(jī)效管理按制度化、程序化進(jìn)行。同時(shí)一定要注意將績(jī)效提高到管理的層次,使之成為管理者和員工不斷溝通交流的過(guò)程,而不要只單純地進(jìn)行績(jī)效考核。

      (6)項(xiàng)目的檢查評(píng)價(jià)

      在項(xiàng)目開(kāi)始實(shí)施后,企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際,采用質(zhì)量管理的方法進(jìn)行檢查評(píng)定,不斷地總結(jié)和提高,使績(jī)效管理系統(tǒng)得到修整和完善。

      結(jié)論

      在現(xiàn)代企業(yè)管理中,如何提高組織績(jī)效,激勵(lì)員工是經(jīng)理人和管理者的頭等大事,因此,企業(yè)必須引進(jìn)全新的績(jī)效管理思想,以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致,達(dá)到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

      本文對(duì)我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析,提出了管理過(guò)程中存在的問(wèn)題,主要表現(xiàn)在思想認(rèn)識(shí)和具體實(shí)施上,僅僅只是把績(jī)效考核當(dāng)作績(jī)效管理的唯一手段,沒(méi)有合理的反饋機(jī)制,沒(méi)有把績(jī)效管理上升到企業(yè)自我提升和個(gè)人價(jià)值自我提升的手段的認(rèn)識(shí)上來(lái)。通過(guò)對(duì)這些問(wèn)題的分析,指出了解決問(wèn)題的基本思路和如何構(gòu)建適合企業(yè)自身的績(jī)效管理系統(tǒng)。

      應(yīng)當(dāng)指出,績(jī)效管理不是一個(gè)封閉的系統(tǒng),是一個(gè)不斷與外界交換信息、不斷完善操作手段的過(guò)程???jī)效管理在實(shí)施過(guò)程中應(yīng)該不斷應(yīng)用員工和管理人員的反饋信息,完善績(jī)效管理的具體操作手段,這樣才是一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng),才是真正有利于提升企業(yè)管理水平的管理手段。

      參考文獻(xiàn)

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      篇2

      中圖分類(lèi)號(hào):F426 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A 文章編號(hào):1674-8646(2016)09-0146-02

      1制藥企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀及其發(fā)展問(wèn)題

      1.1績(jī)效管理制度的不完善

      我國(guó)制藥企業(yè)管理人員整體素質(zhì)偏低,這就造成了制藥企業(yè)管理不正規(guī)、人員管理意識(shí)低下、管理人員能力不強(qiáng),很少有企業(yè)愿意花費(fèi)大量的資金和時(shí)間去建立完善的績(jī)效管理制度。比如,有的企業(yè)將其他企業(yè)的績(jī)效管理制度完全復(fù)制過(guò)來(lái)而不考慮自身情況,也有企業(yè)是因?yàn)橹懈邔庸芾砣藛T不支持,這也引發(fā)了績(jī)效考核問(wèn)題。這就造成了執(zhí)行人員工作的盲目性,最終由領(lǐng)導(dǎo)拍板決定,增加了績(jī)效考核隨意性。

      1.2績(jī)效管理主觀性強(qiáng),實(shí)質(zhì)流于形式

      雖然部分企業(yè)想方設(shè)法制定績(jī)效管理制度,但因其績(jī)效管理能力有限,且受企業(yè)人員數(shù)量和素質(zhì)等方面的限制,績(jī)效管理制度得不到有效的執(zhí)行。員工認(rèn)為企業(yè)績(jī)效考核僅是形式主義,完全感受不到績(jī)效管理與自身之間的關(guān)系,認(rèn)為只要不扣工資就可以。而企業(yè)中層管理人員又將績(jī)效管理作為工作任務(wù),完全當(dāng)成工作內(nèi)容填制表格就草草了事,考核數(shù)據(jù)難以反映企業(yè)實(shí)際情況??梢哉f(shuō),績(jī)效管理隨意性較大,績(jī)效與員工能力完全不相關(guān)。這樣得出的績(jī)效考核結(jié)果根本不能作為評(píng)判員工優(yōu)秀與否的依據(jù),也完全違背了企業(yè)開(kāi)展績(jī)效考核的初衷。這從一定程度上打消了優(yōu)秀員工工作積極性和主動(dòng)性,于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展十分不利。

      1.3績(jī)效管理認(rèn)知不足

      我國(guó)部分制藥企業(yè)管理層尚未認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性,人力資源部門(mén)同其他部門(mén)之間尚未建立有效的溝通和培訓(xùn),其他部門(mén)員工對(duì)績(jī)效管理缺乏有效的認(rèn)識(shí)和了解,甚至有的員工將績(jī)效管理看作是領(lǐng)導(dǎo)者的約束和壓迫。正是受這種抵觸情緒的影響,嚴(yán)重阻礙了績(jī)效管理工作的開(kāi)展。另外,人力資源管理工作人員素質(zhì)低下、管理層錯(cuò)誤認(rèn)知致使績(jī)效管理由實(shí)質(zhì)流于形式,他們不知道如何開(kāi)展科學(xué)合理的績(jī)效考核,更談不上績(jī)效考核結(jié)果評(píng)價(jià)。

      1.4考核結(jié)果反饋不及時(shí)、不完善

      完善的績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃制定、實(shí)施、結(jié)果反饋及應(yīng)用等幾大方面,而在企業(yè)實(shí)際工作中,受企業(yè)管理水平和經(jīng)營(yíng)管理等因素的限制,致使我國(guó)大部分制藥企業(yè)至今仍未建立一套完善的績(jī)效管理體系,績(jī)效管理工作毫無(wú)頭緒,尤其是績(jī)效結(jié)果反饋工作,很多企業(yè)都未認(rèn)識(shí)到其重要性。只有讓員工看到考核結(jié)果,發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處,才能及時(shí)的加以更正。管理者擔(dān)心員工對(duì)考核結(jié)果不滿,而刻意回避績(jī)效考核結(jié)果反饋的情況也較為常見(jiàn),而這樣小范圍的結(jié)果公布,完全違背了考核的初衷。還有部分制藥企業(yè)在績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)上存在缺陷,績(jī)效考核受主觀因素影響,不能夠準(zhǔn)確地反映員工工作情況,得不到正確的考核信息反饋,難以從中找到自己的不足。

      2改善制藥企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題的相應(yīng)措施

      2.1從企業(yè)自身情況出發(fā),完善績(jī)效管理制度

      我國(guó)大部分制藥企業(yè)起步晚,中層管理人員缺乏管理經(jīng)驗(yàn),管理水平也不高。根據(jù)這一情況,制藥企業(yè)要不斷加強(qiáng)管理人員知識(shí)培訓(xùn),豐富管理工作經(jīng)驗(yàn),提高管理水平。同時(shí),人力資源管理部門(mén)工作人員還應(yīng)積極掌握專(zhuān)業(yè)理論知識(shí),提升自身素養(yǎng),推動(dòng)企業(yè)人力資源工作的順利開(kāi)展。根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況,制定合理的崗位說(shuō)明書(shū),建立規(guī)范、合理的績(jī)效管理體系。制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),充分發(fā)揮各部門(mén)崗位作用,激發(fā)員工積極性和主動(dòng)性,加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理體系建設(shè)。

      2.2客觀評(píng)價(jià)考核過(guò)程,制定合理的考核指標(biāo)

      針對(duì)績(jī)效考核中的主觀性強(qiáng)這一問(wèn)題,制藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)從考核指標(biāo)制定方面入手,嚴(yán)格遵循績(jī)效考核制度開(kāi)展工作。對(duì)于不同崗位,制定考核指標(biāo)時(shí)要充分考慮到工作性質(zhì)和內(nèi)容差異,采用定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法,設(shè)計(jì)出相適應(yīng)的崗位考核指標(biāo)。為了保證績(jī)效考核能夠全面反映員工的工作能力,建議考核指標(biāo)還應(yīng)將員工品德、工作態(tài)度和團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面能力納入考核范疇,力求各崗位員工“德才兼?zhèn)洹?,?jiān)決不用無(wú)德無(wú)才之人,真正發(fā)揮績(jī)效管理工作作用,盡可能減少主觀因素的影響,考核指標(biāo)要對(duì)員工的優(yōu)秀、良好、及格或不及格有一個(gè)明確的規(guī)定。

      2.3加強(qiáng)績(jī)效管理知識(shí)宣傳,提高員工的認(rèn)識(shí)

      績(jī)效管理是當(dāng)前企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段和重要工具,它與每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工都息息相關(guān),因此,整個(gè)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)投入到績(jī)效管理工作中。在不斷完善制藥企業(yè)績(jī)效管理制度的基礎(chǔ)上,應(yīng)不斷加大員工宣傳和培訓(xùn)力度,讓企業(yè)中的每個(gè)人都能夠了解績(jī)效管理的重要性、必要性。第一,制藥企業(yè)管理人員應(yīng)努力學(xué)習(xí)績(jī)效管理知識(shí),充分了解績(jī)效管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用,并通過(guò)績(jī)效管理工作的開(kāi)展,對(duì)企業(yè)、部門(mén)及員工工作效率的促進(jìn)作用,建立有效的工作交流溝通渠道,快速有效地解決企業(yè)工作問(wèn)題,快速達(dá)成企業(yè)目標(biāo),將績(jī)效管理工作落到實(shí)處,有效利用企業(yè)資源,提高績(jī)效管理的有效性。第二,人力資源管理部門(mén)應(yīng)通過(guò)培訓(xùn)等方式,讓員工正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理,確???jī)效計(jì)劃的順利執(zhí)行,發(fā)揮督促員工工作的作用,使其能夠真正接受績(jī)效考核,快速提升員工能力。

      2.4加強(qiáng)考核結(jié)果反饋,重視反饋環(huán)節(jié)

      無(wú)論是績(jī)效考核還是知識(shí)培訓(xùn),都是為了績(jī)效結(jié)果反饋?zhàn)鲣亯|,是為了讓員工通過(guò)反饋了解到自身工作中的不足。因此,企業(yè)績(jī)效管理制度在設(shè)計(jì)時(shí)要進(jìn)行考核周期設(shè)置,并在一個(gè)周期結(jié)束后向員工反饋考核結(jié)果,幫助員工及時(shí)了解掌握自身工作問(wèn)題,提高工作成績(jī),增強(qiáng)員工的成就感和認(rèn)可度。人力資源管理部門(mén)還應(yīng)做好績(jī)效管理相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、分析、整理,提高數(shù)據(jù)信息的利用率和使用價(jià)值,幫助員工掌握工作中的癥結(jié),及時(shí)將結(jié)果反饋給企業(yè)管理層,建立有效的企業(yè)內(nèi)部溝通渠道,提升企業(yè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力,提高制藥企業(yè)管理水平???jī)效管理工作不是一朝一夕、一蹴而就的,它需要各部門(mén)上下一致、齊心協(xié)力、積極配合,只有建立了有效的上下級(jí)溝通,才能夠推動(dòng)企業(yè)發(fā)展,使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

      3結(jié)語(yǔ)

      如今是一個(gè)人才競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)期,只有將個(gè)人價(jià)值最大化,才能夠使企業(yè)取得有利的發(fā)展優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而績(jī)效管理就是要充分發(fā)掘每名員工的能力,使企業(yè)人員能夠齊心協(xié)力、實(shí)現(xiàn)群策群力。因此,制藥企業(yè)必須要落實(shí)績(jī)效管理工作,維持企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展動(dòng)力,加快自身管理工作建設(shè),創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢(shì)。

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      篇3

      簡(jiǎn)言之,績(jī)效管理是通過(guò)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解與傳遞、制定績(jī)效計(jì)劃、進(jìn)行績(jī)效日常管理,并將績(jī)效考核成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)、最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種正式管理活動(dòng)。

      在很多企業(yè)的管理中,企業(yè)績(jī)效管理只是人力資源管理的一項(xiàng)工具,對(duì)他們來(lái)說(shuō)是可有可無(wú);在管理者和普通員工眼里,績(jī)效管理只是企業(yè)拿來(lái)管理員工的工具,對(duì)他們來(lái)說(shuō)是一種負(fù)擔(dān)或者說(shuō)是包袱。其實(shí),績(jī)效管理體系對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都具有戰(zhàn)略性的意義。

      首先,高層管理人員應(yīng)該對(duì)績(jī)效管理高度重視,不能簡(jiǎn)單地把績(jī)效管理視為人力資源部的一項(xiàng)常規(guī)工作,而應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度來(lái)考慮如何借助績(jī)效管理提升整個(gè)公司的績(jī)效水平,以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

      其次,各級(jí)管理人員與員工應(yīng)改變對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí),績(jī)效管理是人力資源部為業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)發(fā)的,以幫助業(yè)務(wù)部門(mén)和員工提高績(jī)效水平的管理利器。各級(jí)管理人員與員工應(yīng)該正確使用績(jī)效管理,而不能抱著一種“應(yīng)付”,甚至是“抵制”的心態(tài)來(lái)看待績(jī)效管理。

      篇4

      二、基于目標(biāo)管理的績(jī)效管理模式在煤礦企業(yè)中的運(yùn)用

      (一)模式的建立

      目標(biāo)管理以制定和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為中心,重視全員參與和自我控制,其管理過(guò)程為:制定目標(biāo)分解目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)結(jié)果考評(píng)和反饋,其與績(jī)效管理的各環(huán)節(jié)內(nèi)容相契合,且二者均以組織目標(biāo)為導(dǎo)向,將二者結(jié)合起來(lái),構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)制度和工作目標(biāo)體系,有利于理清煤礦企業(yè)各方面關(guān)系,協(xié)調(diào)各方面矛盾,將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與員工個(gè)人目標(biāo)充分結(jié)合,能夠最大限度調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)積極性,提高煤礦企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。煤礦企業(yè)的生產(chǎn)管理是一個(gè)周而復(fù)始的過(guò)程,基于目標(biāo)管理的績(jī)效管理實(shí)際上為煤礦企業(yè)提供了一個(gè)不斷改進(jìn)、循環(huán)上升的生產(chǎn)管理系統(tǒng),該模式以煤礦企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)作為整體績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn),然后對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解,設(shè)定各部門(mén)特定目標(biāo)并以此作為各部門(mén)的績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn),對(duì)各目標(biāo)各進(jìn)行逐一分解,擬定各級(jí)管理目標(biāo)并作為員工績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn),再吸收員工提出的意見(jiàn)對(duì)擬定目標(biāo)進(jìn)行修訂,監(jiān)控各目標(biāo)的執(zhí)行情況,及時(shí)獲取反饋信息,并對(duì)員工進(jìn)行考核,形成一個(gè)溝通、控制的管理流程。

      (二)模式的應(yīng)用

      績(jī)效管理的實(shí)行是為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),基于目標(biāo)管理的績(jī)效管理模式一定要重視對(duì)煤礦企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的把控,并將各執(zhí)行部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)作為重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象,通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)模式、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)、績(jī)效評(píng)價(jià)層次的轉(zhuǎn)變,最終將煤礦企業(yè)的目標(biāo)管理系統(tǒng)與績(jī)效管理系統(tǒng)合二為一。在實(shí)際運(yùn)用中,首先要結(jié)合本礦實(shí)際,綜合考慮原煤產(chǎn)量、目標(biāo)成本、安全生產(chǎn)、人員工資等因素,對(duì)整體目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和量化,構(gòu)成一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)體系,以此來(lái)準(zhǔn)確反映員工的實(shí)際績(jī)效和企業(yè)的整體績(jī)效水平;然后對(duì)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行監(jiān)督和考核,從規(guī)范績(jī)效考核程序入手,建立其層層考核、層層把關(guān)的績(jī)效管理制度,及時(shí)糾正偏差,對(duì)具體工作進(jìn)行指導(dǎo),并形成下級(jí)向上級(jí)反饋意見(jiàn)的申訴機(jī)制,使溝通反饋貫穿于整個(gè)績(jī)效管理體系中;最后是對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用,績(jī)效結(jié)果的反饋和評(píng)估,可使管理人員參與到績(jī)效評(píng)價(jià)當(dāng)中,及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題并做出改進(jìn),不斷提高自身的管理水平。

      篇5

      績(jī)效管理的作用主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn):1、可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展促進(jìn)其形成—個(gè)以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化;2、充分發(fā)掘人力資本的潛能,促使員工開(kāi)發(fā)自身的潛能,提高他們的工作滿意感,使他們工作更加投入;3、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力,改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效;4、通過(guò)不斷的工作溝通和交流,發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開(kāi)放的關(guān)系,給員工提供表達(dá)自己工作愿望和期望的機(jī)會(huì)。總之,績(jī)效管理的最終目標(biāo)是充分開(kāi)發(fā)和利用每個(gè)員工的資源來(lái)提高組織績(jī)效,即通過(guò)提高員工的績(jī)效達(dá)到改善組織績(jī)效的目的。

      二、民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題

      績(jī)效管理已經(jīng)成為企業(yè)培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性舉措,但如何科學(xué)地實(shí)施績(jī)效管理,不同類(lèi)型的企業(yè)遇到的問(wèn)題各不相同。在民營(yíng)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中,最大的障礙是其人員素質(zhì)不高。有效的績(jī)效管理,具體包括績(jī)效計(jì)劃、管理績(jī)效、績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效四個(gè)環(huán)節(jié)。在績(jī)效管理實(shí)踐中,管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設(shè)定的目標(biāo),順利地在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)。故績(jī)效計(jì)劃、管理績(jī)效環(huán)節(jié)的工作是相對(duì)重要的。但是,民營(yíng)企業(yè)管理者現(xiàn)有素質(zhì)難以承擔(dān)績(jī)效管理的重任,同樣其一般員工的素質(zhì)也難以配合企業(yè)完成績(jī)效管理所要求的任務(wù)。具體而言,民營(yíng)企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理中存在的問(wèn)題主要有以下幾方面:

      (一)對(duì)績(jī)效管理實(shí)施目的不明確。大多數(shù)企業(yè)的老板都希望通過(guò)績(jī)效管理達(dá)到客觀評(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī)、保證公司各項(xiàng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的,但這些工作都需要有一定的基礎(chǔ)工作,如規(guī)范的管理制度、科學(xué)的決策機(jī)制等,單單靠績(jī)效管理是無(wú)法達(dá)到這些目的的。績(jī)效管理要結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展需要而設(shè)定,不能超越企業(yè)實(shí)際所處的階段而盲目追求不切合實(shí)際的目標(biāo)。

      (二)高層管理者素質(zhì)不高,影響了績(jī)效管理計(jì)劃的制定。一些早期的民營(yíng)企業(yè)家文化基礎(chǔ)普遍較差。企業(yè)擴(kuò)展后,其現(xiàn)有文化水平和管理經(jīng)驗(yàn)難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求。同時(shí),中層管理素質(zhì)不高,影響了績(jī)效管理計(jì)劃的執(zhí)行。管理員工的績(jī)效是績(jī)效管理中非常重要的一個(gè)階段,也是常常被忽視的一個(gè)過(guò)程。在民營(yíng)企業(yè)中,特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營(yíng)企業(yè),員工的來(lái)源決定了員工的整體文化素質(zhì)以及業(yè)務(wù)素質(zhì),尤其是中層管理人員的管理水平和業(yè)務(wù)能力不強(qiáng),亟待提高。在企業(yè)本身缺少制度規(guī)范的條件下,員工與中層管理人員素質(zhì)不高也必然使企業(yè)處在低績(jī)效狀態(tài)中。

      (三)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)存在偏差。部分民營(yíng)企業(yè)把績(jī)效考核當(dāng)成績(jī)效管理的全部工作,在考核之前沒(méi)有和員工進(jìn)行充分的溝通,過(guò)多關(guān)注員工現(xiàn)在是否遵守行為規(guī)范,是否實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo),忽略了未來(lái)的發(fā)展和變化。這種考核方法大多表現(xiàn)為靜態(tài)的,而不是根據(jù)新形式需要而動(dòng)態(tài)發(fā)展,當(dāng)然其考核結(jié)果也不足以與員工晉升、提薪、獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等掛鉤,也無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的人員信息反饋機(jī)制和人員行為的激勵(lì)機(jī)制,最終導(dǎo)致績(jī)效管理工作的失敗。

      (四)績(jī)效管理隨意性強(qiáng)。受到家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響,在具體的評(píng)估內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出,評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊,帶有很大的主觀色彩,常常憑企業(yè)主的意志和個(gè)人喜好設(shè)計(jì)。且整個(gè)體系缺乏科學(xué)性,難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對(duì)評(píng)估系統(tǒng)的建立缺乏參與,很少有人會(huì)去認(rèn)真了解公司的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng),更不敢質(zhì)疑公司的員工績(jī)效評(píng)估系統(tǒng),無(wú)論是對(duì)評(píng)估結(jié)果不滿或是對(duì)評(píng)估系統(tǒng)有意見(jiàn),也都不大會(huì)提出來(lái)。

      (五)業(yè)績(jī)和激勵(lì)驅(qū)動(dòng)乏力。由于民營(yíng)企業(yè)的管理制度不規(guī)范,且沒(méi)有正常的評(píng)價(jià)機(jī)制,使人們的工作不全是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的,沒(méi)有形成以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)力的良性發(fā)展模式,大多數(shù)人都把功夫花在如何與老板搞好關(guān)系上了,業(yè)績(jī)自然就退至二線了。在激勵(lì)杠桿上,大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)目前的激勵(lì)杠桿尚未發(fā)揮明顯作用,雖然目的是為了激勵(lì),但給員工的感覺(jué)卻不是這樣,說(shuō)明目的與手段不統(tǒng)一。

      (六)認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源管理部門(mén)的工作,與其他部門(mén)無(wú)關(guān),采取回避應(yīng)付的態(tài)度。作為績(jī)效管理實(shí)施的主體——各部門(mén)管理者,或不參與績(jī)效管理的過(guò)程;或?qū)荚u(píng)制度不信賴(lài)、執(zhí)行不力;或因評(píng)估者缺乏執(zhí)行技巧的訓(xùn)練,使績(jī)效考評(píng)結(jié)果缺乏信度和效度。

      (七)考核指標(biāo)不合理。民營(yíng)企業(yè)設(shè)立HR部門(mén),并開(kāi)展績(jī)效考核方面的工作,由于HR及績(jī)效管理方面的專(zhuān)才還比較缺,許多HR的工作是由相關(guān)人員兼的,專(zhuān)門(mén)招聘過(guò)來(lái)做HR的人也往往缺乏實(shí)際的經(jīng)驗(yàn),加上企業(yè)制定目標(biāo)時(shí)也往往想當(dāng)然拍腦袋的比較多,目標(biāo)本身沒(méi)有得到執(zhí)行者的認(rèn)同,造成了許多考核指標(biāo)的設(shè)定不合理??己酥笜?biāo)設(shè)定的一個(gè)基礎(chǔ)是良好的目標(biāo)管理。

      (八)缺少正面企業(yè)文化支持。文化多方面深刻地影響著人的行為,文化有正面的也有負(fù)面的,一些企業(yè)定了制度卻得不到執(zhí)行,很重要的原因就是負(fù)面企業(yè)文化的影響。比如,現(xiàn)在有的企業(yè)不管定什么規(guī)章,員工都是一副滿不在乎沒(méi)什么的性情,心里在想:不知又搞什么花頭了,這種低誠(chéng)信、低忠誠(chéng)的企業(yè)文化,是由于企業(yè)充滿了類(lèi)似定了白定、說(shuō)了白說(shuō)的經(jīng)歷后,慢慢積淀而成的,這種阻力是巨大的。

      (九)考核的結(jié)果不注重反饋。反饋是績(jī)效考核中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。出現(xiàn)這種情況主要是因?yàn)榭己苏卟辉笇⒖己私Y(jié)果反饋給被考核者,擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿,在將來(lái)的工作中采取不合作態(tài)度??己苏弑旧頉](méi)有反饋意識(shí),沒(méi)有真正了解人力資源考核的意義和目的,缺乏良好的溝通能力。

      三、民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理對(duì)策

      由于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的特殊成長(zhǎng)經(jīng)歷,使其按照現(xiàn)代企業(yè)的管理模式,采取績(jī)效管理的辦法來(lái)進(jìn)行企業(yè)管理存在許多困難。因此,對(duì)于已經(jīng)完成原始積累,且初具規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō),要實(shí)施績(jī)效管理,必須從多方面創(chuàng)造條件,不斷完善。

      (一)建立現(xiàn)代企業(yè)制度。民營(yíng)企業(yè)只有建立科學(xué)規(guī)范的管理制度和治理結(jié)構(gòu),引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)的管理理念,實(shí)現(xiàn)由家族式管理模式向現(xiàn)代企業(yè)的管理模式轉(zhuǎn)變,才能在我國(guó)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展中發(fā)揮更好的作用。

      (二)建立接納與運(yùn)用績(jī)效管理的組織文化。美國(guó)聯(lián)邦政府人事管理局提出了績(jī)效金字塔概念,強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效必須在組織績(jī)效下規(guī)劃。也就是說(shuō),一旦將組織績(jī)效管理理念帶入,整個(gè)員工績(jī)效評(píng)估工作就要從組織角度出發(fā)設(shè)計(jì),方能確保個(gè)別工作績(jī)效的加總可達(dá)成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)績(jī)效金字塔概念,組織績(jī)效管理應(yīng)該緊密地受到組織戰(zhàn)略管理的引導(dǎo),人力資源績(jī)效管理是最下游的管理工作,即組織戰(zhàn)略組織績(jī)效體系員工績(jī)效管理體系。為了體現(xiàn)員工績(jī)效管理戰(zhàn)略思考的精神,員工績(jī)效管理的制度設(shè)計(jì)和方法,至少必須遵循目標(biāo)導(dǎo)向、分權(quán)導(dǎo)向、溝通導(dǎo)向、規(guī)范化導(dǎo)向的原則。

      (三)在全體員工中大力宣傳績(jī)效管理理念。民營(yíng)企業(yè)在平時(shí)的管理工作中應(yīng)把績(jī)效管理看作一個(gè)完整的系統(tǒng),做好各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)工作;將績(jī)效管理工作與企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來(lái);實(shí)施有效的績(jī)效管理必須與建設(shè)高績(jī)效的企業(yè)文化相結(jié)合。做好上述工作,有助于企業(yè)員工績(jī)效和企業(yè)整體績(jī)效的提高。

      (四)應(yīng)明確制定績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)???jī)效目標(biāo)的制定是整個(gè)績(jī)效管理工作的重要基礎(chǔ),同時(shí)也是績(jī)效管理循環(huán)的開(kāi)始。在這個(gè)階段,部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和員工在一起,就員工一個(gè)考核期內(nèi)應(yīng)該做什么、為什么要做、考核衡量的標(biāo)準(zhǔn),以及需要上級(jí)的哪些支持等方面進(jìn)行充分的溝通,以幫助員工從自身的角度去理解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),找到正確的工作路線。首先,企業(yè)的最高管理層要確定整個(gè)企業(yè)的績(jī)效目標(biāo),然后傳達(dá)和分解給下一級(jí)的管理層,這一層的管理者要根據(jù)自己部門(mén)的職責(zé),明確幫助企業(yè)達(dá)到這些目標(biāo)自己應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo),完成哪些工作任務(wù)。目標(biāo)確定過(guò)程依此傳遞和分解下去,直到企業(yè)中所有員工都能夠確定幫助公司實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的個(gè)人目標(biāo)和需要完成的任務(wù)為止。這些目標(biāo)就成為對(duì)企業(yè)員工的個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。其次,績(jī)效計(jì)劃的制定是一個(gè)將階段性目標(biāo)與員工崗位職責(zé)有機(jī)結(jié)合的過(guò)程。因此,績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)必須涵蓋員工70%到80%以上的工作,避免用一兩個(gè)簡(jiǎn)單目標(biāo)作為對(duì)員工工作績(jī)效進(jìn)行考核的全部?jī)?nèi)容。

      篇6

      對(duì)于企業(yè)而言,職能部門(mén)不參與經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)效益的贏取,因此,很難直觀考察其表現(xiàn),因此,職能部門(mén)的績(jī)效管理沒(méi)有得到相應(yīng)的重視,往往被嚴(yán)重忽視,甚至處于空白狀態(tài),形式化嚴(yán)重,針對(duì)性不強(qiáng),很難實(shí)現(xiàn)對(duì)職能部門(mén)員工工作積極性的激發(fā),不利于工作模式和方法的改進(jìn),管理水平不高,甚至引發(fā)人員的嚴(yán)重流動(dòng),無(wú)法為企業(yè)留住優(yōu)秀的人才。在短期內(nèi)考察,職能部門(mén)的績(jī)效管理水平對(duì)企業(yè)發(fā)展影響不突出,但是,立足長(zhǎng)遠(yuǎn),容易誘發(fā)企業(yè)在基礎(chǔ)管理方面的薄弱問(wèn)題,造成管理領(lǐng)域問(wèn)題根深蒂固,不利于企業(yè)做大做強(qiáng),造成企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的瓶頸。為此,要全面進(jìn)行企業(yè)職能部門(mén)績(jī)效管理策略的探討,切實(shí)提升員工職業(yè)技能水平,強(qiáng)化管理素質(zhì),促進(jìn)企業(yè)整體管理水平的提高,使得企業(yè)能夠更好地應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的各種不利因素,提升企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

      一、對(duì)企業(yè)職能部門(mén)績(jī)效管理特征的分析

      (一)涉及較多事物,很難進(jìn)行有效均衡

      對(duì)于企業(yè)的職能部門(mén)而言,其包含諸多類(lèi)型的事務(wù),尤其是要面對(duì)大量的協(xié)調(diào)溝通工作,因此,很難實(shí)現(xiàn)對(duì)考核指標(biāo)的合理量化,主要使用的是定性指標(biāo),存在嚴(yán)重的主觀性,隨意性突出,很難形成強(qiáng)有力的說(shuō)服力。職能部門(mén)要發(fā)揮對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的支持作用,提供更好的服務(wù),做好監(jiān)督,因此,對(duì)員工的溝通能力要求較高,需要得到相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)的支持和配合。但是,即便這樣,也很難實(shí)現(xiàn)對(duì)職能部門(mén)員工工作業(yè)績(jī)的客觀反映。在具體考核中,很難花費(fèi)大量時(shí)間和精力對(duì)職能部門(mén)的工作進(jìn)行過(guò)程跟蹤和全面記錄,通常都是結(jié)合平時(shí)表現(xiàn)進(jìn)行判斷,致使評(píng)價(jià)結(jié)果與員工表現(xiàn)存在誤差,與此同時(shí),一旦對(duì)考核結(jié)果提出異議,很難提供更加有力的證據(jù)來(lái)消除員工的質(zhì)疑。

      (二)職能部門(mén)工作繁瑣性使得績(jī)效計(jì)劃很難制定

      對(duì)于績(jī)效管理而言,關(guān)鍵的一項(xiàng)就是制定績(jī)效計(jì)劃,需要考核者與被考核者形成共識(shí),設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)。但是,職能部門(mén)通常聽(tīng)命于上級(jí)部門(mén),很多任務(wù)具有臨時(shí)性,影響因素較多,事先制定的績(jī)效目標(biāo)和時(shí)間控制都需要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整,尤其是面對(duì)大量的點(diǎn)狀工作,雖然資源投入較大,但是,與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系不大,但是,又不能放棄不做,由此使得績(jī)效考核工作面對(duì)較大的工作量,使得考核者和被考核者都面臨巨大的困惑。

      (三)缺乏多渠道數(shù)據(jù)來(lái)源,數(shù)據(jù)收集難度較大

      對(duì)于職能部門(mén)的員工考核數(shù)據(jù)而已,與業(yè)務(wù)部門(mén)存在差異,主要是知情方較少,很多集中在分管領(lǐng)導(dǎo),抑或是直接領(lǐng)導(dǎo),其它部門(mén)很難了解真實(shí)情況。但是,出于人情世故,很多領(lǐng)導(dǎo)都將評(píng)價(jià)提高,加之所在部門(mén)的認(rèn)同,評(píng)價(jià)虛高現(xiàn)象比較突出,客觀性不強(qiáng),造成對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)評(píng)價(jià)有失公平,不利于工作熱情的提升。(四)具有較多的團(tuán)隊(duì)合作模式,很難進(jìn)行職責(zé)的有效劃分對(duì)于職能部門(mén)而言,存在大量臨時(shí)性的團(tuán)體合作方式,尤其是面對(duì)一些突發(fā)和臨時(shí)性的工作,通常是一人承擔(dān)責(zé)任,多人進(jìn)行配合,需要投入部門(mén)較多的人員。同時(shí),為了實(shí)現(xiàn)對(duì)問(wèn)題的有效解決,很多職能部門(mén)主要應(yīng)用A、B角色的方式,強(qiáng)度部門(mén)之間的通力合作。但是,正是這種工作方式的存在,使得績(jī)效考核所面臨的職責(zé)明確、分工清晰的考核模式難度較大。

      二、系統(tǒng)介紹當(dāng)前主要績(jī)效考核的方式

      (一)對(duì)直接上級(jí)評(píng)定方式的分析

      對(duì)于員工在工作中的表現(xiàn),最有發(fā)言權(quán)的是其直接上級(jí),其具有豐富的評(píng)價(jià)根據(jù),彰顯全面性與充分性,發(fā)揮對(duì)員工反饋考核結(jié)果的評(píng)定,在反饋結(jié)果的同時(shí),為這種評(píng)價(jià)尋找理由。因此,這種操作方式被很多企業(yè)采用,尤其是一些中小型企業(yè)。但是,這種方式使得上級(jí)的壓力較大,即便具有充足的證據(jù),為了維護(hù)量化的同事關(guān)系,也對(duì)員工的表現(xiàn)給予較高的評(píng)價(jià),所有員工都獲得了相應(yīng)的高評(píng)價(jià),在正態(tài)分布控制的模式下,形成一種輪流坐莊的狀態(tài)。

      (二)對(duì)360度考核模式的介紹

      這種考核方式實(shí)現(xiàn)了對(duì)直接上級(jí)考核方式的改變,將其應(yīng)用范疇進(jìn)行擴(kuò)展,涉及到與員工相關(guān)的各個(gè)人群,同時(shí),評(píng)價(jià)的內(nèi)容也發(fā)生變化,在能力、素質(zhì)基礎(chǔ)上,增加了協(xié)作、工作風(fēng)格等項(xiàng)目,對(duì)員工進(jìn)行了更加全面和深入的評(píng)估。但是,在這種考核中,不同層面的人員處于不同的位置,擁有不同的立場(chǎng)和角度,甚至出現(xiàn)相矛盾的情況,因此,不可避免地產(chǎn)生矛盾性的評(píng)價(jià)。這種360度考核對(duì)工業(yè)的評(píng)價(jià)具有一定的局限性,不能將其視為唯一的考核手段。另外,如果這種考核與利益脫離,那么,員工更容易接受考核的建議。

      (三)對(duì)KPI考核方式的介紹

      KPI考核指的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核方法,其管理的本質(zhì)源于目標(biāo)管理,以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向,制定與其相統(tǒng)一的指標(biāo),在此基礎(chǔ)上進(jìn)行考核,其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化,將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的具體行為,形成極具競(jìng)爭(zhēng)力、能夠長(zhǎng)期獲取效益的機(jī)制。在KPI的應(yīng)用下,企業(yè)的最高目標(biāo)與部門(mén)目標(biāo)高度一致,實(shí)現(xiàn)彼此之間的聯(lián)動(dòng)效果,強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),對(duì)于工作業(yè)績(jī)的考核十分有效,與企業(yè)的目標(biāo)意愿更加匹配。但是,這種考核方法在目標(biāo)設(shè)計(jì)上存在較大的難度,實(shí)際操作中會(huì)遇到難評(píng)估和難衡量的問(wèn)題。

      三、如果提升職能部門(mén)績(jī)效考核管理水平

      (一)將KPI考核模式與勝任素質(zhì)

      績(jī)效考核相結(jié)合鑒于KPI考核方式的適用性以及其自身的不足,積極引入勝任素質(zhì)模式,深入分析影響績(jī)效的各種因素,尤其關(guān)注對(duì)部門(mén)發(fā)展起到關(guān)鍵性作用的溝通能力以及決策能力,將工作過(guò)程與結(jié)果進(jìn)行有機(jī)結(jié)合,這對(duì)于職能部門(mén)的績(jī)效考核具有重大意義。

      (二)強(qiáng)化績(jī)效管理的執(zhí)行力

      對(duì)于企業(yè)績(jī)效管理,需要強(qiáng)有力的支持,與高層管理者的推動(dòng)關(guān)系密切,否則,任何模式都無(wú)法順利推行,尤其是對(duì)于績(jī)效不明顯的職能部門(mén)。為此,企業(yè)高層要給予職能部門(mén)的績(jī)效管理以高度重視。另外,相關(guān)職能部門(mén)的管理者也是績(jī)效管理的重要組成,對(duì)績(jī)效管理的執(zhí)行、效果反饋影響較大,因此,要促使其具有端正的績(jī)效考核觀念,避免受到不良因素的影響。同時(shí),職能部門(mén)的員工要正確認(rèn)識(shí)考核,在根本上推動(dòng)績(jī)效考核的合理進(jìn)行。

      (三)明確職責(zé),理順協(xié)作

      篇7

      中圖分類(lèi)號(hào):F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:Adoi:10.3969/j.issn.1672-3309(s).2011.05.04文章編號(hào):1672-3309(2010)05-61-02

      一、案例分析

      某公司決定從2010年引入績(jī)效管理,在總經(jīng)理的支持下,公司人力資源部組織制定公司績(jī)效管理體系及工作方案。在這期間,人力資源部負(fù)責(zé)人與管理層做了多次的正式溝通,對(duì)中高層管理人員進(jìn)行了多次培訓(xùn),整理了幾萬(wàn)字的績(jī)效管理指標(biāo)手冊(cè)(適用于不同的員工),組織編寫(xiě)了最新的職位說(shuō)明書(shū)。總經(jīng)理也表現(xiàn)出了與以往不同的高度支持的態(tài)度,多次在經(jīng)理會(huì)議上強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的重要性。而且,很多中層管理者也在會(huì)議上表態(tài),認(rèn)為公司執(zhí)行的績(jī)效管理辦法比以往的管理辦法更優(yōu),為提高公司管理水平,值得推行。但管理者們會(huì)上和會(huì)下的表現(xiàn)區(qū)別太大,主要表現(xiàn)為:

      表現(xiàn)一:“你們說(shuō)怎么做,我們就怎么做。”

      績(jī)效管理實(shí)施后不久,某部門(mén)的負(fù)責(zé)人直接到人力資源部,把人力資源部編寫(xiě)的《企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施辦法》、《績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)懲實(shí)施細(xì)則》、《企業(yè)員工行為考核辦法》等等全部拿出來(lái),態(tài)度很誠(chéng)懇地說(shuō):“你們說(shuō)怎么做,我們就怎么做,只要告訴我們操作細(xì)節(jié)就行了?!睂?shí)際上,這個(gè)制度在發(fā)給各位負(fù)責(zé)人(包括班(站)級(jí))的同時(shí),已經(jīng)專(zhuān)門(mén)組織了多次培訓(xùn),現(xiàn)在再提出這種簡(jiǎn)單的問(wèn)題,實(shí)際上是有的部門(mén)在敷衍,錯(cuò)誤地認(rèn)為“人力資源部要我們做什么,我們就做什么,做完了就算完成任務(wù)了,就算是做了績(jī)效管理?!?/p>

      表現(xiàn)二:“精細(xì)化管理,我們的工作真的很多!”

      在績(jī)效管理體系中,采用的是PDCA循環(huán)設(shè)計(jì),P即按照績(jī)效計(jì)劃,設(shè)定績(jī)效目標(biāo);D即績(jī)效實(shí)施和輔導(dǎo);C即績(jī)效考核與反饋;A即績(jī)效面談,考核結(jié)果,應(yīng)用這樣的流程進(jìn)行部門(mén)及員工的績(jī)效管理。在這個(gè)循環(huán)流程里,第一步是進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃,設(shè)定績(jī)效目標(biāo),由于采用一年為一個(gè)績(jī)效考核期,每月進(jìn)行考核扣減,每月分解全年指標(biāo),規(guī)定一季度制定完成班組及員工的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù)(KPI)??墒侵钡?月下旬,仍有一些部門(mén)以工作忙為借口,沒(méi)有制定考核指標(biāo)。從管理要求來(lái)看,近些年,公司管理要求提高了,相關(guān)部門(mén)的工作量確實(shí)增加了,但卻沒(méi)有人從繁忙的事務(wù)性工作中抽身出來(lái)分析大家工作忙的原因,只按領(lǐng)導(dǎo)要求辦事。大家常說(shuō)“計(jì)劃沒(méi)有變化快”,這就是“精細(xì)化管理,我們的工作真的很多!”的表現(xiàn)。

      表現(xiàn)三:“迫于壓力,應(yīng)付了事?!?/p>

      很多部門(mén)趕在規(guī)定的截止時(shí)間之前完成了績(jī)效計(jì)劃,但有的部門(mén)所制定的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)質(zhì)量差,把能完成、好完成的工作全寫(xiě)上,不容易完成、容易被考核的全沒(méi)有,這樣的操作,根本沒(méi)有起到績(jī)效溝通的作用!這就是“迫于壓力,應(yīng)付了事”。的表現(xiàn)。

      二、績(jī)效管理執(zhí)行難的原因分析

      在執(zhí)行績(jī)效管理過(guò)程中出現(xiàn)一些難題,與公司管理層支持力度和重視程度有關(guān),與基層執(zhí)行能力有關(guān),也與績(jī)效管理為廣泛認(rèn)知和接受的程度相關(guān)。特別是公司上下對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不到位、認(rèn)可度不夠高,有直接關(guān)系:

      1、把績(jī)效管理看成是考核員工的一種手段,把績(jī)效管理等同于績(jī)效考核,只對(duì)績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)與結(jié)果提要求,通過(guò)績(jī)效考核的手段完成績(jī)效管理。

      2、企業(yè)負(fù)責(zé)人缺乏績(jī)效管理意識(shí),認(rèn)為績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效反饋、績(jī)效輔導(dǎo)等工作是負(fù)擔(dān),對(duì)提高企業(yè)管理水平和盈利水平關(guān)系不大;認(rèn)為部門(mén)負(fù)責(zé)人的工作很多很忙,沒(méi)有必要讓他們直接參與績(jī)效管理的相關(guān)工作,他們只要按人力資源部的考核要求,年底把績(jī)效考核表填好就相當(dāng)于進(jìn)行了績(jī)效管理。

      要想使績(jī)效管理真正成為幫助企業(yè)提高績(jī)效、提升管理水平的工具,公司、各個(gè)部門(mén)、班組的重視程度與認(rèn)可程度將起到重要的作用。

      三、加強(qiáng)績(jī)效管理的幾點(diǎn)思考

      (一)提高對(duì)實(shí)施績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)

      實(shí)施績(jī)效管理是建立責(zé)任壓力意識(shí)和機(jī)制的需要。績(jī)效管理實(shí)行“以目標(biāo)為導(dǎo)向,以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)”,通過(guò)將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有計(jì)劃地逐級(jí)分解到每一級(jí)組織,直至每一名員工,從而形成責(zé)任壓力的層層傳遞。只有建立了壓力傳遞系統(tǒng)的企業(yè),才可能成為一個(gè)符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求的企業(yè)。

      實(shí)施績(jī)效管理是建立新型用人與分配機(jī)制的需要。隨著公司績(jī)效管理體系的建立,在用人機(jī)制和分配機(jī)制上也將建立起一套科學(xué)、完善的評(píng)價(jià)機(jī)制,為企業(yè)負(fù)責(zé)人提供公平、公正的決策依據(jù)。

      實(shí)施績(jī)效管理是公司加強(qiáng)精細(xì)化管理的需要。精細(xì)化管理的本質(zhì)是把提高管理效能作為基本目標(biāo),用具體、明確的量化標(biāo)準(zhǔn),建立全方位、全過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)體系、考評(píng)體系和激勵(lì)體系,使管理上的每一個(gè)執(zhí)行細(xì)節(jié)都可以做到精確化、數(shù)據(jù)化,最終使整個(gè)管理過(guò)程達(dá)到可控、在控。而績(jī)效管理本身就是一個(gè)對(duì)各級(jí)團(tuán)隊(duì)和員工實(shí)現(xiàn)由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變的重要手段和主要工具,也具備相應(yīng)的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)體系,其目的是促使企業(yè)和員工效率、效能的提高。

      實(shí)施績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的需要。實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中,通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的引導(dǎo),使員工的個(gè)人目標(biāo)、公司各級(jí)機(jī)構(gòu)的組織目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到一致???jī)效管理能夠促進(jìn)員工不斷提高素質(zhì)和能力,適應(yīng)崗位工作的需要,通過(guò)公司與員工效率和效能的共同提升,促使員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo);員工的目標(biāo)實(shí)現(xiàn),公司的目標(biāo)也就實(shí)現(xiàn)了;公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了,員工對(duì)公司的期望也就會(huì)實(shí)現(xiàn)。這是促使公司每位員工都積極、主動(dòng)、自覺(jué)參與的一個(gè)良性循環(huán)過(guò)程,是公司與員工實(shí)現(xiàn)“雙贏”的一個(gè)過(guò)程,也是實(shí)現(xiàn)公司與員工效率與效能提高,共同發(fā)展的一個(gè)過(guò)程。

      (二)加大宣傳、貫徹和培訓(xùn)的力度,創(chuàng)造良好的績(jī)效氛圍

      主要采用培訓(xùn)和交流的方式,進(jìn)一步提升人力資源績(jī)效管理部門(mén)負(fù)責(zé)人和績(jī)效管理專(zhuān)責(zé)及其他部門(mén)負(fù)責(zé)人及專(zhuān)職績(jī)效管理人員的業(yè)務(wù)能力,同時(shí)也要加強(qiáng)對(duì)員工績(jī)效管理知識(shí)的培訓(xùn),特別是包括班組長(zhǎng)在內(nèi)的各級(jí)考核者的培訓(xùn),要讓大家都熟悉本單位績(jī)效管理辦法,掌握相關(guān)方法和技巧,正確對(duì)待績(jī)效考核,為營(yíng)造重視績(jī)效管理的企業(yè)文化奠定良好基礎(chǔ)。加大宣傳、貫徹的力度,多一分宣傳、貫徹,就會(huì)少一分障礙,績(jī)效管理的效果就會(huì)提升一步。

      (三)完善指標(biāo)庫(kù),將指標(biāo)層層分解,落實(shí)到班組和員工

      績(jī)效考核指標(biāo)是績(jī)效管理的重點(diǎn)和難點(diǎn),各部門(mén)在運(yùn)行期間一定要結(jié)合本部門(mén)和員工的實(shí)際情況,不斷修訂和完善指標(biāo)體系,細(xì)化班組考核辦法,讓指標(biāo)庫(kù)和實(shí)施辦法能真正地為績(jī)效管理服務(wù)。

      (四)提高制度執(zhí)行的嚴(yán)肅性

      要管理好一個(gè)企業(yè),規(guī)章制度和管理標(biāo)準(zhǔn)必不可少。加強(qiáng)績(jī)效管理,一定要提高制度執(zhí)行的嚴(yán)肅性,在嚴(yán)格執(zhí)行管理制度的同時(shí),也要講求工作方法。(責(zé)任編輯:方涵)

      參考文獻(xiàn):

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      [3] 林新奇.績(jī)效管理手冊(cè)[M].中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社,2006.

      篇8

      1.概述

      企業(yè)激勵(lì)問(wèn)題一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)的前沿和熱門(mén)課題:激勵(lì)設(shè)計(jì)理論等在這一領(lǐng)域的研究發(fā)展迅速、成果顯著,現(xiàn)代管理科學(xué)在企業(yè)管理激勵(lì)方面的研究日益豐富,組織設(shè)計(jì)理論、行為理論等都是在管理激勵(lì)目標(biāo)下發(fā)展起來(lái)的分支學(xué)科。自20世紀(jì)50年代以來(lái),隨著馬斯洛、弗魯姆、麥克萊蘭、洛克、等諸多學(xué)者的研究與發(fā)展,管理激勵(lì)理論日益豐富。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,如何構(gòu)建企業(yè)的績(jī)效管理框架,才能促進(jìn)企業(yè)健康、和諧發(fā)展,顯得尤為重要。

      2.績(jī)效管理存在問(wèn)題

      2.1考評(píng)指標(biāo)方面存在的問(wèn)題。一是績(jī)效指標(biāo)不統(tǒng)一,甚至互相矛盾,缺乏整體的協(xié)調(diào)性;二是指標(biāo)設(shè)置不夠精練,表現(xiàn)為指標(biāo)過(guò)多過(guò)繁,缺少重點(diǎn),導(dǎo)致KPI成了PI,無(wú)法形成有效考評(píng);三是實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的難度不統(tǒng)一,使被考核對(duì)象站在了不同的起跑線上,產(chǎn)生了竟?fàn)幍牟还叫?,也就大大地打擊了大家完成目?biāo)的積極性。

      2.2權(quán)重分配方面存在的問(wèn)題。指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理,企業(yè)進(jìn)行日常考評(píng)時(shí),管理部門(mén)的考核作用在考評(píng)中被同化,每個(gè)管理部門(mén)的考評(píng)權(quán)重分配不科學(xué),無(wú)法體現(xiàn)管理部門(mén)的實(shí)際管理職能。

      2.3考評(píng)方法方面存在的問(wèn)題。一是考評(píng)周期不合理。有些指標(biāo)不適合按月考評(píng),比如費(fèi)用指標(biāo);二是考評(píng)結(jié)果無(wú)法真正體現(xiàn)被考核對(duì)象在管理方面的進(jìn)步。

      2.4績(jī)效考評(píng)工作的信息溝通不暢

      考評(píng)指標(biāo)的確定、考評(píng)方法的執(zhí)行、考評(píng)結(jié)果的形成,都是由實(shí)施者來(lái)完成的,從而造成考評(píng)工作的信息溝通不暢,容易造成被考核者對(duì)考評(píng)結(jié)果不服氣和不理解,久而久之形成不滿情緒。

      2.5側(cè)重個(gè)人考核。實(shí)際績(jī)效管理工作中,很多企業(yè)的績(jī)效管理偏重于對(duì)個(gè)人的管理,而忽視對(duì)部門(mén)、對(duì)團(tuán)隊(duì)甚至是對(duì)企業(yè)的整體考核,將個(gè)人與團(tuán)體的績(jī)效管理割裂開(kāi)來(lái),互相不產(chǎn)生關(guān)系。

      3.績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)

      目標(biāo)管理是最受歡迎、應(yīng)用最廣泛的系統(tǒng)管理模式之一,自50年代提出以來(lái),無(wú)論是理論還是實(shí)踐都有了很大發(fā)展,以重視成果的管理思想為基礎(chǔ),由成果的生產(chǎn)者,包括主管人員和下屬共同參與制定一定時(shí)間內(nèi)每個(gè)人(包括上級(jí)和下級(jí))必須達(dá)成的各項(xiàng)工作目標(biāo),明確相應(yīng)的職責(zé)權(quán)限,每個(gè)人都朝著這些目標(biāo),自覺(jué)工作,自我控制,并定期進(jìn)行考評(píng)評(píng)價(jià),實(shí)行反饋,管理人員以有效實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)為中心進(jìn)行管理的一種體制和方法。目標(biāo)管理的主要特點(diǎn)有:①以整個(gè)組織的成果和成功為中心,即體現(xiàn)整體最優(yōu)的原則。由于組織內(nèi)存在不同的管理層次,人們的見(jiàn)識(shí)水平也不同,這些也妨礙著組織成員自動(dòng)地為總目標(biāo)奮斗。解決的辦法就是以每個(gè)部門(mén)每個(gè)崗位對(duì)組織最終成果的貢獻(xiàn)來(lái)評(píng)價(jià)他們的工作,從企業(yè)總目標(biāo)的需要出發(fā),制定各部門(mén)、各崗位的目標(biāo)。②層層、處處、人人、事事有目標(biāo),即體現(xiàn)相關(guān)性和層次性原則。對(duì)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)、年度目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行層層設(shè)定計(jì)劃。③制定過(guò)程中體現(xiàn)綜合性原則,即每個(gè)管理人員都要參與制定三個(gè)不同層次的目標(biāo),見(jiàn)圖1。④強(qiáng)調(diào)自我控制和自我實(shí)現(xiàn)。通過(guò)預(yù)先設(shè)定目標(biāo),適當(dāng)授權(quán)和及時(shí)的信息反饋,推動(dòng)各級(jí)管理人員及員工實(shí)行自我控制。

      在這里應(yīng)當(dāng)應(yīng)用到關(guān)鍵指標(biāo),也就是我們經(jīng)常說(shuō)起的KPI(key process indication),KPI指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)完整的體系、可以實(shí)施定量考核,而且必須是定量考核與定性考核相結(jié)合的,這樣才可能建立一個(gè)完整的KPI指標(biāo)體系,核心是要建立一套與企業(yè)發(fā)展相關(guān),有提示、警告和監(jiān)控作用的指標(biāo)體系。通過(guò)KPI指標(biāo),可以把實(shí)際生產(chǎn)中產(chǎn)生的指標(biāo)值與設(shè)定的目標(biāo)值進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估和分析,從而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析原因,找出解決問(wèn)題的方法和途徑,使得企業(yè)在未來(lái)可以實(shí)現(xiàn)更好的生產(chǎn)及發(fā)展。要求企業(yè),應(yīng)以企業(yè)總體目標(biāo)為中心,建立統(tǒng)一的考評(píng)指標(biāo)體系,層層分解,確定各業(yè)務(wù)組織的考評(píng)指標(biāo),從而確保與企業(yè)整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致,力求考評(píng)指標(biāo)精練、重點(diǎn)突出,便于量化考評(píng)。采用對(duì)偶加權(quán)法,引入“貢獻(xiàn)系數(shù)”概念,建立新的考評(píng)模型,引導(dǎo)企業(yè)管理進(jìn)步。

      3.1績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則

      3.1.1科學(xué)性原則。設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系時(shí),要有科學(xué)的理論作指導(dǎo),使考評(píng)指標(biāo)體系能夠在基本概念和邏輯結(jié)構(gòu)上嚴(yán)謹(jǐn)、合理,抓住考評(píng)對(duì)象的實(shí)質(zhì),并具有針對(duì)性。

      3.1.2系統(tǒng)性原則。對(duì)考評(píng)對(duì)象必須用若干指標(biāo)進(jìn)行衡量,這些指標(biāo)是互相聯(lián)系和互相制約的。有的指標(biāo)之間有橫向聯(lián)系,反映不同側(cè)面的相互制約關(guān)系;有的指標(biāo)之間有縱向關(guān)系,反映不同層次之間的包含關(guān)系。同時(shí),同層次指標(biāo)之間應(yīng)盡可能的界限分明,體現(xiàn)出很強(qiáng)的系統(tǒng)性。

      3.1.3通用可比性原則。通用可比性指的是考評(píng)指標(biāo)體系和各項(xiàng)指標(biāo)、各種參數(shù)的內(nèi)涵和外延要保持穩(wěn)定,用以計(jì)算各指標(biāo)相對(duì)值的各個(gè)參照值或標(biāo)準(zhǔn)值應(yīng)當(dāng)是不變的。不同對(duì)象之間的比較,則找出共同點(diǎn),按共同點(diǎn)設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)體系,再根據(jù)具體情況,采取調(diào)整權(quán)重的辦法,綜合評(píng)價(jià)各對(duì)象的狀況再加以比較。

      3.1.4實(shí)用性原則。實(shí)用性原則指的是實(shí)用性、可行性和可操作性。即內(nèi)容要客觀明確,要簡(jiǎn)化、方法要簡(jiǎn)便,信息及數(shù)據(jù)易于采集且準(zhǔn)確可靠,整體操作要規(guī)范核的尺度應(yīng)盡可能細(xì)化。

      3.1.5目標(biāo)一致性原則。這一原則是在選擇績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)遵循的最重要的原則。這種一致性不僅包括內(nèi)容上的一致性,同時(shí)還包括了完整性的含義。評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該能夠完整的反映評(píng)價(jià)對(duì)象系統(tǒng)運(yùn)行總目標(biāo)的各個(gè)方面。

      3.1.6定量指標(biāo)為主,定性指標(biāo)為輔的原則。

      3.2績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)方法

      主要采用對(duì)偶加權(quán)法,測(cè)定各部門(mén)在考評(píng)體系中的權(quán)重分配。

      P=(∑fr-0.5N)/Nn

      式中: P為某部門(mén)的頻率

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      一、流程梳理和規(guī)范是第一步

      績(jī)效考核通俗地說(shuō)就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程,設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)和一個(gè)考核周期的目標(biāo)值,通過(guò)考核指標(biāo)的達(dá)成情況來(lái)評(píng)價(jià)和考核一定時(shí)期內(nèi)考核對(duì)象的工作成果及業(yè)績(jī)情況,實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)、部門(mén)及個(gè)人的績(jī)效考核,達(dá)到整體績(jī)效水平提高的目的。

      因?yàn)楦黜?xiàng)考核指標(biāo)主要的作用在于監(jiān)控和考核相關(guān)的業(yè)務(wù)流程???jī)效考核首先要求明確考核對(duì)象、對(duì)考核對(duì)象承擔(dān)的責(zé)任和賦予的權(quán)利有明確的界定,企業(yè)業(yè)務(wù)流程要清晰,各流程和環(huán)節(jié)上的責(zé)權(quán)要明確,只有在這個(gè)前提下,績(jī)效考核才有可能在企業(yè)實(shí)施下去,才會(huì)對(duì)員工、部門(mén)和單位起到績(jī)效牽引的作用。

      目前對(duì)于中國(guó)的很多金融企業(yè),在內(nèi)部制定了詳細(xì)的規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程,但是針對(duì)具體的操作和實(shí)施效果,通常都是用定性的詞語(yǔ)來(lái)描述,在實(shí)際工作中,具體到一些環(huán)節(jié),責(zé)權(quán)很難清楚地界定。如果指標(biāo)設(shè)置在這樣具體的環(huán)節(jié)上,首先就要界定清楚流程責(zé)任的劃分,從而才能將考核指標(biāo)落實(shí)到具體的部門(mén)和責(zé)任人。

      所以績(jī)效考核實(shí)施的前提是責(zé)權(quán)明晰、流程細(xì)化。對(duì)于一些管理不是很規(guī)范的中小企業(yè),首先要?jiǎng)澐智宄饕鞒毯铜h(huán)節(jié)上的責(zé)任與權(quán)利,才可以讓相應(yīng)的部門(mén)和人員承擔(dān)對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)。

      顯然,要變通地使用績(jī)效考核工具,在不同的階段,賦予績(jī)效考核不同的目標(biāo)和內(nèi)涵,總的原則是最大限度提高企業(yè)整體績(jī)效水平。那么對(duì)金融企業(yè)在考核制度實(shí)施的前期,就是要利用績(jī)效考核的工具去梳理主要業(yè)務(wù)流程、規(guī)范不合理的管理制度。對(duì)于這類(lèi)企業(yè),績(jī)效考核在初期發(fā)揮的規(guī)范管理和梳理流程的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)施考核本身,因?yàn)榭?jī)效管理的最高目標(biāo)不在于考核而在于績(jī)效水平的提升。

      二、導(dǎo)入績(jī)效理的典型步驟

      在績(jī)效考核建立和實(shí)施的初級(jí)階段,指標(biāo)的設(shè)置和操作主要從兩個(gè)方面入手,其一是設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為考核工具,用以充分調(diào)動(dòng)各級(jí)員工和團(tuán)隊(duì)的積極性;其二是設(shè)置基于業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標(biāo),從各項(xiàng)業(yè)務(wù)主流程出發(fā),去規(guī)范各個(gè)管理環(huán)節(jié)的責(zé)權(quán)關(guān)系,并進(jìn)行具體流程的監(jiān)控。

      這里介紹一種分階段建立績(jī)效考核體系的方法,與標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施程序相比,就是在項(xiàng)目實(shí)施的初級(jí)階段將工作的重點(diǎn)放在流程梳理和業(yè)務(wù)監(jiān)控上,在前期給企業(yè)充分的時(shí)間和機(jī)會(huì)去規(guī)范管理流程。在后期建立考核指標(biāo)的過(guò)程中,監(jiān)控指標(biāo)仍作為重要的管理工具在不同的業(yè)務(wù)層級(jí)使用,利用考核指標(biāo)的牽引和監(jiān)控指標(biāo)的過(guò)程控制來(lái)實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效水平的提升。

      第一步、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的思想方法,以主要業(yè)務(wù)流程輸出為基礎(chǔ),在業(yè)務(wù)層面建立起監(jiān)控指標(biāo)庫(kù),同時(shí)選取重點(diǎn)指標(biāo)作為后備的考核指標(biāo)。目的在于為后期建立績(jī)效考核體系作準(zhǔn)備,積累基礎(chǔ)指標(biāo)和歷史數(shù)據(jù);同時(shí)明晰各項(xiàng)業(yè)務(wù)的主流程和責(zé)任部門(mén)之間的關(guān)系,對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在的較大管理問(wèn)題進(jìn)行流程梳理和責(zé)權(quán)界定;并建立起績(jī)效指標(biāo)監(jiān)控機(jī)制。

      本階段的工作重點(diǎn)在于通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)體系的初步搭建,規(guī)范企業(yè)管理流程和制度;設(shè)置的指標(biāo)體系以對(duì)具體業(yè)務(wù)的過(guò)程監(jiān)控為目標(biāo),為管理者提供監(jiān)督控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的有效工具。

      考慮到以上諸多流程制度正在逐步完善、各種指標(biāo)初次設(shè)定,且在前期沒(méi)有指標(biāo)數(shù)據(jù)積累的實(shí)際情況,如果貿(mào)然設(shè)置考核指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核,很難保證對(duì)各單位及部門(mén)的公平與公正,也難起到激勵(lì)牽引的作用,所以此階段是為下一階段的考核做鋪墊。

      第二步、在監(jiān)控指標(biāo)庫(kù)的基礎(chǔ)上完善各項(xiàng)指標(biāo),同時(shí)根據(jù)各單位及部門(mén)的主要業(yè)務(wù)流程,按照公司當(dāng)前戰(zhàn)略發(fā)展要求,從指標(biāo)庫(kù)中選取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI,根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)情況設(shè)定指標(biāo)權(quán)重及考核方式等。本階段的指標(biāo)體系一般分為三層:第一層是公司層面的考核指標(biāo),多以財(cái)務(wù)類(lèi)結(jié)果性指標(biāo)為主;第二層是部門(mén)層面的考核指標(biāo),一般包含質(zhì)量、成本和效率等驅(qū)動(dòng)性指標(biāo);第三層是涉及到具體業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標(biāo)庫(kù),主要用于日常業(yè)務(wù)的監(jiān)督和控制。上兩層指標(biāo)實(shí)際上是在監(jiān)控指標(biāo)庫(kù)中選取的關(guān)鍵指標(biāo)。

      第三步、根據(jù)部門(mén)層面的考核指標(biāo)建立具體到崗位層面的個(gè)人績(jī)效考核體系。通常此類(lèi)指標(biāo)包括根據(jù)部門(mén)指標(biāo)分解的個(gè)人考核指標(biāo),其實(shí)是戰(zhàn)略目標(biāo)在最基層的分解和延續(xù);還包括崗位行為考核指標(biāo),此類(lèi)指標(biāo)主要以主觀定性評(píng)價(jià)為主,因?yàn)楹芏嗷鶎拥氖聞?wù)性工作很難與部門(mén)的績(jī)效建立直接的聯(lián)系,這類(lèi)指標(biāo)恰好是戰(zhàn)略目標(biāo)分解的必要補(bǔ)充。

      這里只是針對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況,來(lái)分析實(shí)施績(jī)效考核的典型步驟,目的就是使得現(xiàn)代化的管理方法能夠與企業(yè)的實(shí)際相適應(yīng)。事實(shí)上,績(jī)效考核實(shí)施的階段劃分、各階段的側(cè)重點(diǎn)是可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整的,只要是遵循一個(gè)原則:最大限度提高企業(yè)績(jī)效水平。

      三、明確績(jī)效管理的基礎(chǔ)

      績(jī)效管理也是具有自己基礎(chǔ)的,而且績(jī)效管理的基礎(chǔ)應(yīng)該是從職務(wù)分析中獲得的一套真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)。所謂職務(wù)分析是指對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查分析,獲得科學(xué)、可靠和可量化的數(shù)據(jù),在這個(gè)基礎(chǔ)上形成職務(wù)說(shuō)明書(shū)。職務(wù)說(shuō)明書(shū)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)和立足點(diǎn),離開(kāi)職務(wù)說(shuō)明書(shū),績(jī)效管理只能是空談,沒(méi)有說(shuō)服力??蛻?hù)服務(wù)中心應(yīng)首先根據(jù)不同崗位的職責(zé)、職位要求、教育培訓(xùn)和上下級(jí)關(guān)系進(jìn)行分析和明確界定。涉及的崗位既應(yīng)包括一線的呼入客戶(hù)服務(wù)代表、呼出客戶(hù)服務(wù)代表、電話營(yíng)銷(xiāo)代表,也應(yīng)包括坐席組長(zhǎng)、值班經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)主管、質(zhì)量監(jiān)控、培訓(xùn)、知識(shí)庫(kù)管理、工單流轉(zhuǎn)、報(bào)表分析等運(yùn)營(yíng)管理人員,還應(yīng)包括業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、系統(tǒng)維護(hù)等負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)拓展的人員,從而形成一套完整的職務(wù)說(shuō)明體系。

      四、銀行客服中心績(jī)效管理體系的構(gòu)成

      銀行客戶(hù)服務(wù)中心基本上都是以服務(wù)支撐為主的客戶(hù)關(guān)懷型客戶(hù)服務(wù)中心。相對(duì)于數(shù)量來(lái)講,更加關(guān)注客戶(hù)服務(wù)的質(zhì)量和客戶(hù)滿意度。因此,在績(jī)效體系的設(shè)計(jì)上,銀行客服中心更注重對(duì)質(zhì)量的考量。根據(jù)不同的工作特點(diǎn),銀行客服中心的績(jī)效考核系統(tǒng)分為對(duì)客戶(hù)服務(wù)代表的績(jī)效管理和對(duì)后援管理人員的績(jī)效管理兩大部分。對(duì)客戶(hù)服務(wù)代表的考核應(yīng)采用“沒(méi)有最好,只有更好”的不斷追求卓越的方式,而對(duì)于后援管理人員則應(yīng)采取工作目標(biāo)制的方法來(lái)考量。

      客戶(hù)服務(wù)代表的績(jī)效考核內(nèi)容??蛻?hù)服務(wù)代表的績(jī)效考核內(nèi)容包括了通話質(zhì)量、話務(wù)指標(biāo)、培訓(xùn)、工單質(zhì)量、工作紀(jì)律、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等。作為質(zhì)量考核的通話質(zhì)量和工單質(zhì)量的占比應(yīng)達(dá)到50%以上,由此更加凸顯以質(zhì)量為重點(diǎn)的績(jī)效考核體系。在這里,不是按傳統(tǒng)占比不同的考核權(quán)重方法,而是采用列舉考核點(diǎn),比對(duì)客服代表是否觸及上述考核點(diǎn),進(jìn)行相應(yīng)的扣分或加分。例如,在通話質(zhì)量方面,客戶(hù)服務(wù)中心從業(yè)務(wù)知識(shí)、服務(wù)技巧和服務(wù)禮儀三個(gè)方面對(duì)客戶(hù)服務(wù)代表進(jìn)行考核。管理人員可根據(jù)長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn),列舉代表在這三方面中的服務(wù)行為,哪些是不符合服務(wù)要求的,哪些是客戶(hù)服務(wù)中心大力提倡的,并形成相應(yīng)的質(zhì)量監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn),一旦發(fā)現(xiàn)客服代表出現(xiàn)這些行為,即對(duì)應(yīng)采取相應(yīng)的考核辦法。而在話務(wù)指標(biāo)方面,選擇適合自身的KPI指標(biāo),例如話務(wù)量、值機(jī)率、平均通話時(shí)長(zhǎng)、平均應(yīng)答時(shí)長(zhǎng)等。后援管理人員的績(jī)效考核內(nèi)容。在職務(wù)說(shuō)明書(shū)的基礎(chǔ)上,建立后援管理人員的績(jī)效考核內(nèi)容。這主要是采取目標(biāo)考核方式。首先,將后援管理人員的考核與團(tuán)隊(duì)考核緊密結(jié)合,將客服中心的客戶(hù)滿意度、服務(wù)水平、員工滿意度、投訴率等整體指標(biāo)與每一個(gè)運(yùn)營(yíng)管理崗位結(jié)合起來(lái),代表小組長(zhǎng)還要與自己負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)成績(jī)結(jié)合起來(lái),以此全面提升客戶(hù)服務(wù)中心的團(tuán)隊(duì)意識(shí),體現(xiàn)服務(wù)的連續(xù)性和一致性。其次,分析后援管理各崗位的崗位職責(zé),分析其日常工作內(nèi)容,將業(yè)務(wù)行為量化,不能量化的明確各時(shí)段的工作目標(biāo),從工作數(shù)量和工作質(zhì)量方面進(jìn)行考量。

      五、實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)輔導(dǎo)、考核與反饋

      當(dāng)績(jī)效目標(biāo)確立后,管理者的主要工作就是輔助員工提升業(yè)務(wù)能力,實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。考核周期結(jié)束,直線管理者應(yīng)對(duì)下屬員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià),并將績(jī)效結(jié)果直接反饋員工,針對(duì)未達(dá)標(biāo)的再次進(jìn)行輔導(dǎo)。目前,已有一些經(jīng)驗(yàn)豐富的集成商(例如PCCW)的客戶(hù)服務(wù)中心平臺(tái)中專(zhuān)門(mén)針對(duì)績(jī)效管理建立了相應(yīng)的管理模塊。

      篇10

      (一)績(jī)效管理優(yōu)化的背景

      績(jī)效管理是一種重要的管理方法,在實(shí)施之后,起到了激發(fā)員工活力、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的作用。在嚴(yán)重的市場(chǎng)形勢(shì)逼迫之下,我國(guó)企業(yè)也逐步采用了績(jī)效管理方法,并初見(jiàn)成效。但是,績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理方法,與企業(yè)人力資源管理的其他方面互相影響,如果其他方面沒(méi)有改善,績(jī)效管理很難產(chǎn)生效果。從目前來(lái)看,我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中還存在著諸多的問(wèn)題,比如,對(duì)員工提供激勵(lì)時(shí)定下一些過(guò)高的目標(biāo),或者是在激勵(lì)時(shí)沒(méi)有對(duì)癥下藥,不是效價(jià)(員工所希望得到的)不夠,就是期望值(員工經(jīng)過(guò)努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性)不高,難以充分地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。

      (二)企業(yè)優(yōu)化績(jī)效管理的意義

      優(yōu)化績(jī)效管理對(duì)于激發(fā)員工活力、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展都具有重要的意義。從員工的角度來(lái)看,以期望理論為指導(dǎo),那么,企業(yè)確立的獎(jiǎng)勵(lì)就是與員工的需要相關(guān)的,即效價(jià)比較高,這樣,員工工作的動(dòng)力比較強(qiáng)。員工個(gè)人的績(jī)效就得到了改善,有助于個(gè)人職業(yè)生涯的開(kāi)展,員工受到激勵(lì)。從企業(yè)的角度來(lái)看,優(yōu)化績(jī)效管理有助于推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)面臨著日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),而企業(yè)能否勝出,主要取決于企業(yè)所擁有的人才的數(shù)量和質(zhì)量。而這又取決于企業(yè)是否擁有能夠吸引和留住人才的環(huán)境,績(jī)效管理恰恰在這個(gè)方面能夠發(fā)揮作用。

      二、績(jī)效管理激勵(lì)作用的基本方面

      (一)績(jī)效與員工薪酬掛鉤,激勵(lì)員工,推動(dòng)企業(yè)發(fā)展

      績(jī)效是決定薪酬的重要因素之一,將薪酬與績(jī)效掛鉤越來(lái)越成為人力資源管理的趨勢(shì)。根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定員工的薪酬會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生很大的影響。如果在一個(gè)企業(yè)中沒(méi)有實(shí)施績(jī)效管理,員工干多干少、干好干壞都一個(gè)樣,那么,員工的士氣會(huì)很低,他們甚至?xí)a(chǎn)生不公平的感覺(jué),進(jìn)而影響工作的開(kāi)展。反之,實(shí)施績(jī)效管理,將個(gè)人薪酬與個(gè)人績(jī)效掛鉤,則員工會(huì)受到激勵(lì),因?yàn)閭€(gè)人績(jī)效會(huì)通過(guò)薪酬反映出來(lái)。這樣,在員工個(gè)人薪酬提升和個(gè)人績(jī)效改善之間形成一個(gè)良性循環(huán),推動(dòng)企業(yè)不斷地發(fā)展。

      (二)績(jī)效與員工培訓(xùn)掛鉤,提升員工個(gè)體能力與業(yè)績(jī)

      員工培訓(xùn)是為了改善員工的工作情況,解決員工工作中存在的問(wèn)題,進(jìn)而達(dá)到員工個(gè)人績(jī)效提升和整個(gè)企業(yè)績(jī)效提升的目的。那么,對(duì)員工進(jìn)行哪些方面的培訓(xùn)呢?這一問(wèn)題的解決程度直接影響著培訓(xùn)的效果,也決定著培訓(xùn)的成敗。實(shí)施績(jī)效管理,對(duì)員工工作進(jìn)行評(píng)價(jià),能夠發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問(wèn)題,這些問(wèn)題正是員工需要改進(jìn)的地方。有可能員工本人并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在,那么,企業(yè)如果能夠在與員工進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上,對(duì)員工開(kāi)展相關(guān)方面的培訓(xùn),則必然能夠提升員工的個(gè)人績(jī)效,幫助員工取得更好的業(yè)績(jī)。

      (三)績(jī)效與員工職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤,實(shí)現(xiàn)階段性發(fā)展

      績(jī)效考核結(jié)果還可以用于員工職業(yè)生涯發(fā)展,將二者結(jié)合起來(lái),有助于達(dá)到企業(yè)人力資源需求與員工職業(yè)生涯需求之間的動(dòng)態(tài)平衡,創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境。[3]員工職業(yè)生涯規(guī)劃本身就是激勵(lì)員工的一個(gè)重要管理方法,旨在幫助員工不斷取得事業(yè)發(fā)展上的進(jìn)步。實(shí)施績(jī)效管理,能夠?qū)T工的工作表現(xiàn)進(jìn)行準(zhǔn)確、及時(shí)的判斷。當(dāng)員工達(dá)到一定的目標(biāo)之后,員工可以盡快進(jìn)入下一個(gè)階段的發(fā)展。而且,績(jī)效管理本身也可以助推員工不斷提升個(gè)人績(jī)效,幫助員工盡快實(shí)現(xiàn)階段性的目標(biāo)。(四)績(jī)效與員工職位晉升掛鉤,共創(chuàng)企業(yè)員工的雙贏局面晉升是一種激勵(lì)方式,是對(duì)工作表現(xiàn)良好的員工的一種職位上的獎(jiǎng)勵(lì),當(dāng)然一般職位上的獎(jiǎng)勵(lì)也伴隨著薪酬的提升。晉升如果科學(xué)、合理、公開(kāi)、透平,則可以對(duì)其他員工形成一種正激勵(lì),不僅晉升者受益,其他人也會(huì)受益。如果晉升不公開(kāi)、不透明,則會(huì)嚴(yán)重影響員工士氣。將績(jī)效管理和員工晉升掛鉤,根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效來(lái)決定晉升與否,則提供了一個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)。這樣,員工就會(huì)有一種穩(wěn)定的心理預(yù)期,即工作表現(xiàn)好和個(gè)人晉升之間的聯(lián)系。這也會(huì)在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種公平競(jìng)爭(zhēng)的氛圍,每個(gè)人都要獲得職業(yè)發(fā)展成就感,那么,通過(guò)努力工作可以實(shí)現(xiàn),并且是實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)之間的雙贏。

      三、優(yōu)化企業(yè)績(jī)效管理以充分發(fā)揮激勵(lì)作用的路徑

      (一)培養(yǎng)績(jī)效管理人才提升績(jī)效管理水平

      要優(yōu)化企業(yè)績(jī)效管理以充分發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)作用,還要培養(yǎng)績(jī)效管理人才,提升績(jī)效管理水平???jī)效管理是一項(xiàng)專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的管理方法,需要以一定的專(zhuān)業(yè)人才作為支撐。比如,績(jī)效管理需要設(shè)計(jì)科學(xué)的考核指標(biāo)體系,然后按照這一指標(biāo)體系來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核。受到內(nèi)外部環(huán)境的影響,需要不斷地調(diào)整考核指標(biāo),構(gòu)建多層級(jí)指標(biāo)體系,完善評(píng)價(jià)機(jī)制,并隨著指標(biāo)變化動(dòng)態(tài)調(diào)整單項(xiàng)指標(biāo)的考核權(quán)重。[4]這是一項(xiàng)復(fù)雜而專(zhuān)業(yè)的工作,企業(yè)要將那些懂績(jī)效管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)的人安排到該工作崗位上來(lái)。同時(shí),企業(yè)還要加大對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效管理工作人員的培訓(xùn)力度,使其掌握本領(lǐng)域的最新動(dòng)態(tài),能夠?qū)⒆钚碌睦砟詈头椒ㄟ\(yùn)用到本企業(yè)中來(lái)。

      (二)深入發(fā)現(xiàn)員工需要,提升效價(jià)

      按照期望理論,激勵(lì)發(fā)揮作用的基本過(guò)程為:員工個(gè)人努力導(dǎo)致績(jī)效提升,個(gè)人績(jī)效提升后企業(yè)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)又必須是員工所需要的。這樣的過(guò)程才是一個(gè)員工個(gè)人和企業(yè)雙贏的過(guò)程,為此,要深入發(fā)現(xiàn)員工需要,提升效價(jià)。員工有哪些需要,比如在培訓(xùn)方面,員工需要哪些培訓(xùn);在薪酬方面,企業(yè)能否提供對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬;在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)之間的取舍等。總之,要通過(guò)細(xì)致的人力資源管理工作摸清楚員工的需要,然后,再對(duì)癥下藥,增強(qiáng)企業(yè)所提供獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工的吸引力,從而增強(qiáng)激勵(lì)力。

      (三)創(chuàng)造良好的氛圍和環(huán)境,增強(qiáng)期望值

      同樣,按照期望理論,不僅企業(yè)提供的獎(jiǎng)勵(lì)是員工所需要的,而且與這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)相伴隨的企業(yè)規(guī)定的目標(biāo)也必須是員工經(jīng)過(guò)努力能夠完成的,即期望值本身是比較高的。這就要求企業(yè)內(nèi)部要有良好的工作氛圍和工作條件,比如明確的績(jī)效考核體系、清晰的職位說(shuō)明書(shū)、高效的員工培訓(xùn)、良性的競(jìng)爭(zhēng)氛圍等。這是一個(gè)系統(tǒng)的工程,需要企業(yè)管理方方面面的變革,以與績(jī)效管理的變革產(chǎn)生連鎖反應(yīng),共同起到激勵(lì)作用。

      (四)采用科學(xué)的績(jī)效管理方法充分應(yīng)用績(jī)效管理結(jié)果

      要優(yōu)化企業(yè)績(jī)效管理以充分發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)作用,還要采用科學(xué)的績(jī)效管理方法???jī)效管理方法很多,比如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、關(guān)鍵事件法、排序法、360度考評(píng)法等方法。每種方法都有自己的優(yōu)缺點(diǎn),也都有自己的適用范圍。要了解每種方法的特點(diǎn),并結(jié)合著本企業(yè)的實(shí)際情況,來(lái)選擇最適合本企業(yè)的方法。此外,還要充分地應(yīng)用績(jī)效管理結(jié)果???jī)效管理的結(jié)果實(shí)際上是形成了一個(gè)考核結(jié)果,即對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行了評(píng)價(jià),或者是表現(xiàn)為績(jī)效的排序,或者是表現(xiàn)為一定的分?jǐn)?shù)???jī)效管理花費(fèi)了大量的人力、物力、財(cái)力,在得到考核結(jié)果之后,不能將其束之高閣。