導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇家族企業(yè)論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

家族企業(yè)

家族企業(yè)源于18世紀英國工業(yè)革命時期，迄今已有200多年的歷史。美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒認為，“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(和家族)一直享有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系,且保留高階層管理的主要決策權(quán),特別是在有關(guān)財務(wù)政策,資源分配和高階人員的選拔方面?！睆腻X德勒的定義看,家族企業(yè)并不要求家族成員掌握全部所有權(quán)和經(jīng)營控制權(quán),只要家族成員大部分或者基本掌握上述兩種權(quán)利的企業(yè)，皆為家族企業(yè)。根據(jù)錢德勒的界定,可將家族企業(yè)推演為以血緣關(guān)系為基本紐帶、以家族利益為首要目標、以實際控制為基本手段、以親情為首要原則、以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟組織。

家族企業(yè)的優(yōu)勢

一種企業(yè)組織形式是否合理和有效率，要基于特定的經(jīng)濟環(huán)境判斷。從目前我國特定的經(jīng)濟環(huán)境來看，家族企業(yè)在某些方面還是有效率的，具體如下：

家族企業(yè)產(chǎn)生于經(jīng)濟體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下。民企不得不經(jīng)常性地突破已有的政策限制，采取各種變通做法，以贏得競爭優(yōu)勢。這種政策博弈的普遍存在，使得企業(yè)必須嚴格控制內(nèi)部管理人員對企業(yè)的忠誠度，以防止出現(xiàn)內(nèi)部人告狀引致政府管制的情況，由此決定了以家族忠誠為紐帶的企業(yè)家族化經(jīng)營是一種相對安全的選擇。

家族企業(yè)運作成本相對較低。在特定條件下,家族成員及其之間的忠誠信任關(guān)系作為一種節(jié)約交易成本的資源進入,家族倫理約束簡化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵機制,這時家族企業(yè)就能成為有效率的經(jīng)濟組織。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)合一?，F(xiàn)代企業(yè)制度的兩權(quán)分離要求妥善處理委托問題，而家族企業(yè)兩權(quán)合一，家族企業(yè)主同時擔任企業(yè)的最高行政長官，最大限度避免（減少）了委托現(xiàn)象，降低企業(yè)的總成本和監(jiān)督激勵成本。

家族企業(yè)的劣勢

家族企業(yè)發(fā)展瓶頸主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

融資渠道限制。家族企業(yè)特別是中小規(guī)模企業(yè)主要依靠內(nèi)源融資與親緣融資。隨著企業(yè)的發(fā)展，資金瓶頸便會逐漸暴露出來。單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)使家族企業(yè)獲得發(fā)展資金的途徑受到限制。

人力資源限制?！叭恕睘槠髽I(yè)之本，“才”為發(fā)展之源。家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對人力資本引進，其所獨有的“排外性”又使得經(jīng)理人員缺乏信任感，由此產(chǎn)生了企業(yè)與經(jīng)理人之間的信任危機，這樣就很難同舟共濟。

治理結(jié)構(gòu)限制。家族企業(yè)奉行集權(quán)化管理模式，權(quán)力過于集中、決策過于專斷，導(dǎo)致企業(yè)對業(yè)主過分依賴。同時，企業(yè)內(nèi)部主要以人治方式進行管理，人言大于制度，主觀隨意性大。這種治理結(jié)構(gòu)限制了企業(yè)的進一步發(fā)展。

家族企業(yè)的發(fā)展策略

家族企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)當深刻認識家族式管理的弊端與先天不足，適度實施管理創(chuàng)新，走出一條可持續(xù)發(fā)展之路。

建立完善的企業(yè)制度。在我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的大背景下，應(yīng)以家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)為核心，著重研究我國家族企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的模式，尋找建立穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)的途徑，使家族企業(yè)從“人治”走向“法制”，實現(xiàn)管理上的革命。在這一時期，企業(yè)必須建立起完善的決策制度、財務(wù)制度、監(jiān)督制度、法人治理結(jié)構(gòu)等。

吸收社會資本，逐漸打破家族產(chǎn)權(quán)“一股獨大”的封閉結(jié)構(gòu)，形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)適當放松股權(quán)控制，讓出少數(shù)股權(quán)，借助社會資本解決資金不足的問題。

適時建立家族成員的退出機制。隨著家族企業(yè)規(guī)模的不斷壯大,很多創(chuàng)業(yè)元老很難適應(yīng)新的要求。但他們通常在企業(yè)中占據(jù)要職,居功自傲,對外來的資源和活力產(chǎn)生一種本能的排斥作用,不利于企業(yè)形成開放性的系統(tǒng)。此時就需要適時建立家族成員退出機制。退出機制的核心是讓家族成員能夠流動，使家族成員在適當?shù)臅r候以適當?shù)姆绞搅鲃拥竭m當?shù)奈恢?從根本上避免家族成員對企業(yè)經(jīng)營決策造成的不良影響。

建立公平合理的人才引入機制與內(nèi)部競爭機制，最終形成以非家族成員為主的科層體系。家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，一方面要打破內(nèi)外有別、任人唯親的家族用人機制，利用外智；另一方面，要引入企業(yè)內(nèi)部競爭機制，使各類人才公平競爭。外部引入與內(nèi)部提拔相結(jié)合，逐步建立起企業(yè)的人才庫和領(lǐng)導(dǎo)班子，為企業(yè)的長遠發(fā)展打下基礎(chǔ)。

參考資料：

1.閆榮偉、鐘勤華、家族企業(yè)正在走向公眾化，中國經(jīng)營報，2001

2.施能自，“由內(nèi)而外”的家族企業(yè)治理變革，中國企業(yè)家

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傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略僅考慮外部環(huán)境變化中的機會和威脅，結(jié)合企業(yè)自身的資源優(yōu)劣勢，來尋求戰(zhàn)略、環(huán)境、資源的協(xié)調(diào)一致。然而在社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的今天，用大量無差異產(chǎn)品來滿足主要市場需求的企業(yè)戰(zhàn)略已大打折扣。顧客強調(diào)的是創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量，顧客的需求在不斷地變化。特別是當前經(jīng)濟全球化及信息技術(shù)的發(fā)展，市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，并由此對企業(yè)的戰(zhàn)略內(nèi)涵及其選擇產(chǎn)生了重要的影響。

一、柔性戰(zhàn)略的內(nèi)涵

柔性戰(zhàn)略，是指企業(yè)為更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標，在動態(tài)的環(huán)境下，主動適應(yīng)變化、利用變化和制造變化以提高自身競爭能力而制定的一組可選擇的行動規(guī)則及相應(yīng)方案。

這里，柔性戰(zhàn)略著重強調(diào)了三個方面的內(nèi)容：

第一，柔性戰(zhàn)略強調(diào)戰(zhàn)略的博弈性而不是戰(zhàn)略的計劃性。由于企業(yè)面臨的環(huán)境越來越不穩(wěn)定，在動態(tài)變化的條件下，依靠增強預(yù)見性的戰(zhàn)略計劃是不可能獲得競爭主動權(quán)的。因此，強調(diào)企業(yè)在可行的選擇中采取行動的規(guī)則，是保證企業(yè)有效運行的基礎(chǔ)。

第二，柔性戰(zhàn)略強調(diào)直接利用變化和主動制造變化來提高競爭力，而不僅僅是適應(yīng)環(huán)境變化。以我為主，通過預(yù)測環(huán)境和競爭對手的變化趨勢，主動利用和制造變化，創(chuàng)設(shè)新環(huán)境和新的規(guī)則，引導(dǎo)消費者和競爭者行為，并從中確立自己的競爭優(yōu)勢，是柔性戰(zhàn)略的一個顯著特點。

第三，柔性戰(zhàn)略不僅強調(diào)企業(yè)家的創(chuàng)新而且強調(diào)員工與組織的整體創(chuàng)新。柔性戰(zhàn)略是充分發(fā)揮人的靈活性以適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略。它強調(diào)企業(yè)的累積性學(xué)習(xí)，強調(diào)企業(yè)組織的協(xié)調(diào)能力、整合能力和靈活性。

二、從戰(zhàn)略環(huán)境的變化看家族企業(yè)的柔性戰(zhàn)略需求

1.宏觀經(jīng)濟運行發(fā)生重大轉(zhuǎn)變

我國經(jīng)濟增長格局正在從傳統(tǒng)的以消費品工業(yè)增長為基本動力源的發(fā)展格局，將轉(zhuǎn)向以信息、電子、生物科技等技術(shù)、資金密集型產(chǎn)業(yè)為基本動力源的發(fā)展格局。這樣，我國的家族企業(yè)就面臨著與以往差異很大的市場環(huán)境，需要選擇新的發(fā)展軌跡。

2.消費者消費觀念的變化

消費者日益成熟，需求日趨個性化和多樣化。伴隨中國的市場經(jīng)濟逐步完善和健全，消費者也變得越來越理性和成熟，他們已經(jīng)形成自己較為成型的消費觀念。消費者的物質(zhì)、文化生活日益豐富，不斷地追求生活質(zhì)量的提高，他們已不再單單地尋求對商品基本功能的滿足，而對多功能、豐富性、審美性等深層次的屬性提出了要求。3.行業(yè)內(nèi)競爭的變化

行業(yè)競爭者增多以及替代產(chǎn)品的不斷涌現(xiàn)，競爭激烈程度持續(xù)升溫，給家族企業(yè)帶來壓力。所處的行在這種行業(yè)中，家族企業(yè)的生存發(fā)展空間越來越小，從而進行戰(zhàn)略選擇上的轉(zhuǎn)移。他們會充分利用剩余經(jīng)營資源，謀求更大的發(fā)展，在選擇的新行業(yè)中或新市場中形成競爭優(yōu)勢并創(chuàng)造更多利潤。

面對企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的變化，家族企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是如何通過并善于使自己在不斷變化的環(huán)境中成長，并為自己創(chuàng)造企業(yè)成功的空間。相對于傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略，新的企業(yè)戰(zhàn)略具有更多的柔性。即要求其戰(zhàn)略體現(xiàn)更多的靈活性、彈性、變化性的內(nèi)涵。

三、家族企業(yè)柔性戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑

鑒于柔性戰(zhàn)略既有文化的因素（應(yīng)變的意識），又有競爭力的因素（應(yīng)變的能力）。家族企業(yè)柔性戰(zhàn)略的實現(xiàn)可以通過以下幾個途徑予以實現(xiàn)：

1.建立柔性的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)生存、競爭、發(fā)展的靈魂，是企業(yè)柔性戰(zhàn)略的核心。家族企業(yè)建立柔性的企業(yè)文化，關(guān)鍵在于注重企業(yè)文化的整體性及員工的參與性。而柔性戰(zhàn)略要求企業(yè)的整體都應(yīng)與動態(tài)的外部環(huán)境協(xié)調(diào)一致，因此必須相應(yīng)調(diào)整企業(yè)中各利益主體的思想觀念，以期形成相應(yīng)的企業(yè)使命和有利于柔性戰(zhàn)略實現(xiàn)的良好氛圍。實踐證明，企業(yè)文化柔性越強，就越有利于柔性戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

2.增強家族企業(yè)產(chǎn)品的適應(yīng)力和緩沖力

產(chǎn)品適應(yīng)性是指產(chǎn)品具有“以變應(yīng)變”的能力，以產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新來適應(yīng)環(huán)境的變化；緩沖性指產(chǎn)品具有“以不變應(yīng)變”的能力，以產(chǎn)品的核心技術(shù)、核心競爭力來應(yīng)對產(chǎn)品市場的變化。家族應(yīng)根據(jù)自身的實力、市場競爭狀況、市場需求狀況選擇開發(fā)適宜的產(chǎn)品類型。在企業(yè)財力、物力允許的情況下，爭取改進型和全新型產(chǎn)品的創(chuàng)新。

3.提高家族企業(yè)資源柔性及能力柔性

資源是指企業(yè)所擁有的有價值資產(chǎn)，包括有形資源和無形資源。家族企業(yè)擁有稀缺的、有價值的、難以模仿的、難以替代的資源通用性越強，資源柔性越大。一個家族企業(yè)，在企業(yè)環(huán)境變化的情況下，采用探索式的方式發(fā)現(xiàn)新資源并整和、配置它所擁有的各種資源，使資源發(fā)揮更大的價值，這個企業(yè)具有能力柔性。能力柔性是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

當然，并沒有適合于所有家族企業(yè)實現(xiàn)柔性戰(zhàn)略的一般途徑，當家族企業(yè)與競爭對手之間的競爭加劇時，更需要以一連串的戰(zhàn)略行動回應(yīng)競爭對手并構(gòu)筑起持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

參考文獻：

[1]劉益李垣汪應(yīng)洛:柔性戰(zhàn)略的理論、分析方法及其應(yīng)用[M].中國人民大學(xué)出版社，2005年11月第1版

[2]汪應(yīng)洛李垣劉益:企業(yè)柔性戰(zhàn)略——跨世紀戰(zhàn)略管理研究與實踐的前沿.管理科學(xué)學(xué)報，1998（1）

[3]侯玉蓮:不確定環(huán)境中的戰(zhàn)略柔性.河北大學(xué)學(xué)報,2004（1）

[4]汪應(yīng)洛等:企業(yè)柔性戰(zhàn)略—跨世紀戰(zhàn)略管理研究與實踐的前言[J].管理科學(xué)學(xué)報，1998(1)

篇3

國外有關(guān)研究資料表明，家族企業(yè)的壽命一般為23年左右,家族企業(yè)能延續(xù)至第二代的僅僅為39%，能延續(xù)至第三代的更是只有15%。而華人世界歷來就流傳著“富不過三代”這個帶著宿命色彩的說法。之所以會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，我們分析除了家族企業(yè)所具有的一般企業(yè)的發(fā)展規(guī)律以外，一個重要的原因便是家族企業(yè)的繼任問題沒有得到很好解決，在權(quán)力與財富的代際傳遞過程中出現(xiàn)失誤而最終導(dǎo)致企業(yè)衰敗或消亡。而這一問題在世界各個角落普遍存在的中小型家族企業(yè)中尤為明顯。中小型家族企業(yè)規(guī)模小，抗風險能力差，如果繼任問題處理不當，更容易造成企業(yè)動蕩，對其生存和發(fā)展帶來不利影響。因此，繼任問題在中小型家族企業(yè)中更具有關(guān)乎企業(yè)興衰的重要意義。本文以繼任期中小家族企業(yè)的主要特征為切入點，通過對中小家族企業(yè)繼承模式以及繼承人選擇問題的研究，力圖發(fā)現(xiàn)和總結(jié)中小家族企業(yè)財產(chǎn)和權(quán)力繼任過程中存在的問題，并在此基礎(chǔ)上研究提出加強和改進中小家族企業(yè)代際傳承的意見和建議。

一、繼任期中小家族企業(yè)的主要特征

由于我國家族企業(yè)整體上起步較晚，創(chuàng)業(yè)資金較少，而且在發(fā)展初期受到政策不明朗等因素的影響，因此總體上規(guī)模不是很大，中小型企業(yè)占據(jù)了其中的絕大部分。本文是我們承擔的國家自然科學(xué)基金項目《當代中國的家族企業(yè)及其管理現(xiàn)代化研究》（批準文號70272069）的一部分。為了順利完成這一項目，我們專門對湖北家族企業(yè)進行了一次問卷調(diào)查。從反饋情況看，中小家族企業(yè)占據(jù)了湖北家族企業(yè)的絕大多數(shù)。本次調(diào)查我們共收回381份有效問卷，在381家企業(yè)中，注冊資本在500萬元以下的企業(yè)有323家，占84.8%；職工人數(shù)在100人以下的有304家，占79.8%；2001年度銷售收入在1000萬元以下的317家，83.1%。而其中業(yè)主年齡在50歲以上，面臨繼任問題的有43家，占11.2%。為了全面了解這些企業(yè)的基本情況，我們還選擇部分企業(yè)進行了實地調(diào)查。通過對這43家企業(yè)的分析和對部分企業(yè)的實地調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)他們具有以下幾個突出特點：

（一）所在行業(yè)多為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)管理的復(fù)雜性較低。從調(diào)查情況看，這43家企業(yè)中，屬于制造業(yè)的有21家，其他依次分別為：農(nóng)業(yè)與種植業(yè)2家，餐飲業(yè)3家，建筑業(yè)4家，娛樂業(yè)1家，自然資源開采業(yè)2家，跨行業(yè)5家，其他5家。從上述數(shù)據(jù)看，這些企業(yè)多數(shù)為制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等勞動密集型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)管理的復(fù)雜性較低。因此，多數(shù)家族企業(yè)沒有聘請職業(yè)經(jīng)理人，董事長和總經(jīng)理有業(yè)主一人兼任或全由家族內(nèi)部成員擔任。

（二）企業(yè)成立時間較長，發(fā)展速度較為緩慢。43家企業(yè)中，成立5年以上的有35家，成立16年以上的有7家，企業(yè)成立時間總體較長。但由于多數(shù)企業(yè)屬于一般制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，市場競爭較為激烈，因此，企業(yè)的盈利能力不強，發(fā)展也較為緩慢。從實地調(diào)研情況看，多數(shù)繼任期家族企業(yè)近年來發(fā)展較為緩慢，其產(chǎn)品市場也僅限于當?shù)丶爸苓叺貐^(qū)。

（三）企業(yè)在當?shù)赜幸欢ㄖ?，與當?shù)卣P(guān)系較好。雖然繼任期家族企業(yè)的規(guī)模較小，但由于成立時間較長，在當?shù)氐闹容^高。同時，由于經(jīng)營時間較長，企業(yè)與當?shù)卣鞴懿块T的“重復(fù)交易”多次發(fā)生，企業(yè)與當?shù)卣块T的關(guān)系較好。許多業(yè)主還成為當?shù)厝舜?、政協(xié)、工商聯(lián)等參政議政部門的代表。從實地座談中我們了解到，為了減輕企業(yè)負擔，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，搞好與政府部門的關(guān)系已成為家族企業(yè)經(jīng)營管理中必不可少的一環(huán)。

（四）業(yè)主及子女的學(xué)歷水平相對不高。從調(diào)查數(shù)據(jù)看，43家企業(yè)中，業(yè)主學(xué)歷在高中以下的有5家，大專畢業(yè)的14家，本科畢業(yè)的4家，業(yè)主的學(xué)歷水平總體偏低。而且從我們實地調(diào)研情況看，由于多數(shù)家族企業(yè)屬于制造業(yè)等勞動密集型產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)的技術(shù)含量不高。為了節(jié)約經(jīng)營成本，很多業(yè)主子女，特別是年齡較長的子女沒有完成學(xué)業(yè)便中途輟學(xué)幫助父母打理企業(yè)。因此，業(yè)主子女的學(xué)歷總體上也不高。

二、中小家族企業(yè)的繼任模式

在家族企業(yè)的繼任模式方面，已有許多學(xué)者作了較有成效的研究。如潘晨光、方虹根據(jù)繼任人的不同將家族企業(yè)的繼任模式分為“血緣繼承”和職業(yè)經(jīng)理人繼承；羅磊（2002）通過對美國、日本和華人家族企業(yè)繼任模式的比較，發(fā)現(xiàn)華人家族企業(yè)的繼任模式傾向于諸子分戶析產(chǎn)制。本文根據(jù)家族企業(yè)的繼承內(nèi)容和繼承對象不同，將家族企業(yè)的繼承模式分為四類。從家族企業(yè)的繼承內(nèi)容來看，主要是所有權(quán)繼承和經(jīng)營權(quán)繼承；從家族企業(yè)的繼承對象來看，可以分為內(nèi)部（血緣）繼承和外部（職業(yè)經(jīng)理人）繼承。通過以上四個繼承因素的不同組合，我們可以得出家族企業(yè)的四種不同繼承模式。一是將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)全部繼承給一個外部人；二是將經(jīng)營權(quán)繼承給外部人，將所有權(quán)繼承給自己的子女；三是將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)全部繼承給一個子女；四是將經(jīng)營權(quán)繼承給一個子女，將所有權(quán)繼承給所有的子女。下面我們結(jié)合中小家族企業(yè)的特點，來分別討論這四種模式在中小家族企業(yè)的不同適用性。

（一）將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)全部繼承給一個外部人的繼任模式。這一模式的實質(zhì)就是將企業(yè)出售給外部人，而將出售企業(yè)所得現(xiàn)金繼承給子女。這種情況一般出現(xiàn)在子女對企業(yè)經(jīng)營管理完全不感興趣，業(yè)主對外部的職業(yè)經(jīng)理人又不太信任；或者企業(yè)經(jīng)營狀況不好，發(fā)展前景較為暗淡，業(yè)主及其家族對企業(yè)未來發(fā)展缺乏信心，所以將企業(yè)出售，將所得現(xiàn)金留與子女進行其他事業(yè)的發(fā)展。這種繼任模式在中小家族企業(yè)中一定程度的存在，但不太普遍。因為，畢竟企業(yè)是創(chuàng)業(yè)者積年累月、一步一步發(fā)展企業(yè)來的，業(yè)主對其有較為深厚的感情，不到萬不得已，不愿將起出售與外人。但由于繼任期中小家族企業(yè)規(guī)模較小，而且所處行業(yè)多為一般競爭性行業(yè)，發(fā)展前景一般，業(yè)主由于上面談到的原因?qū)⑵髽I(yè)出售也極有可能。這也是部分中小家族企業(yè)消亡的原因之一。

（二）將經(jīng)營權(quán)繼承給外部人，將所有權(quán)留給自己的子女。這種模式的實質(zhì)就是聘請職業(yè)經(jīng)理人。這種情況一般出現(xiàn)在子女有更好的發(fā)展機會

，對家族企業(yè)的經(jīng)營管理不感興趣，或者子女缺乏經(jīng)營管理企業(yè)的能力，而企業(yè)經(jīng)營情況尚好，發(fā)展情景較為樂觀，又有合適的職業(yè)經(jīng)理人可供選擇。從我們調(diào)研了解的情況看，這種情況雖有發(fā)生，但案例不是很多。因為一方面，業(yè)主對職業(yè)經(jīng)理人不夠信任，另一方面由于中小家族企業(yè)的管理復(fù)雜性相對較低，業(yè)主子女無需較強的專業(yè)管理技能便可以經(jīng)營企業(yè)。因此，不到萬不得已，業(yè)主不愿將經(jīng)營權(quán)賦予他人。

（三）將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)全部繼承給一個子女。這種現(xiàn)象一般發(fā)生在以下幾種情況：1、業(yè)主只有一個子女；2、業(yè)主有多個子女，但其他子女對企業(yè)經(jīng)營管理不感興趣或有更好的發(fā)展機會，同時對企業(yè)發(fā)展前景不太看好；3、業(yè)主有多個子女，但長子或長女與其他子女年齡差距較大，參與企業(yè)經(jīng)營的時間較早，具有在位優(yōu)勢，其他子女很難與其競爭。在這種繼承模式下，一般業(yè)主會對其他子女做出現(xiàn)金等方面的補償。從我們調(diào)研情況看，這種情況在家族企業(yè)一定程度的存在。但其前提條件是企業(yè)的現(xiàn)金流相對比較充足，創(chuàng)業(yè)者有對其他子女進行現(xiàn)金等方面補償?shù)挠媱澓蜏蕚洹?/p>

（四）將經(jīng)營權(quán)繼承給一個子女，所有權(quán)在全部子女中平分。這種情況一般發(fā)生在業(yè)主有多個子女，但只有一個子女經(jīng)營能力較強或較早介入企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，可以承擔繼任企業(yè)經(jīng)營管理的重任。在這種模式下，其他子女出于自身考慮，或者參與企業(yè)經(jīng)營管理，或者僅僅持有股份，而不在企業(yè)工作。這種模式的一個突出特點，就是繼承人由于能力較強或介入企業(yè)管理的時間較長，在企業(yè)和子女中的威信較高，能夠取得其他子女的信任。從我們實地調(diào)研的情況看，絕大部分家族企業(yè)采取這種模式進行代際傳承。

通過以上分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，中小家族企業(yè)的繼任模式雖然很多，但其主流是內(nèi)部繼承，即業(yè)主將經(jīng)營權(quán)繼承給自己的一個子女，所有權(quán)繼承給這個子女或在子女中平均分配。我們分析，之所以出現(xiàn)這種情況，一方面與家族企業(yè)內(nèi)部繼承可以降低繼任成本有關(guān)，另一方面也與家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)業(yè)主對職業(yè)經(jīng)理人的信任程度較低有關(guān)。

三、中小家族企業(yè)繼承人的選擇

在某種意義上說，家族企業(yè)的成敗盛衰很大程度上取決于業(yè)主對企業(yè)接班人的選擇。如果家族企業(yè)能順利解決繼承人的選擇問題并搞好權(quán)力交接，則家族企業(yè)可以實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，并不斷走向繁榮；如果家族企業(yè)不能順利解決好接班人問題，則家族企業(yè)極有可能分崩離析，最終走向衰亡。因此，繼承人的選擇對于家族企業(yè)來說，是一個極為重要的問題。一般來說，家族企業(yè)繼承人的來源主要有兩個，一是外部的職業(yè)經(jīng)理人，二是家族內(nèi)部人，主要是業(yè)主子女。

從外部人繼承的角度來說，由于創(chuàng)業(yè)業(yè)主子女對企業(yè)經(jīng)營沒有興趣或沒有足夠能力，因此，從外部選擇繼承人是企業(yè)業(yè)主不得已而為之的選擇。對于業(yè)主來說，將自己奮斗一生創(chuàng)立的基業(yè)交與他人掌管，在心理上是一個很難抉擇的過程。如何保證自己奮斗一生的事業(yè)繼續(xù)蓬勃發(fā)展下去，是他們選擇外部繼承人的主要考慮因素。一般來講，為了保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，業(yè)主對外部繼承人的選擇主要考慮兩個方面，首先是誠信，其次是能力。因此，一般業(yè)主愿意選擇與其一起創(chuàng)業(yè)打天下的企業(yè)元老作為繼任的首選，一方面經(jīng)過多年的合作，相互之間比較信任，對其能力也比較了解；另一方面由于在企業(yè)多年工作，他們對企業(yè)也比較熟悉，便于很快進入情況。其次，經(jīng)朋友介紹，知根知底的人也是一個不錯的選擇。不到萬不得已，業(yè)主一般不愿意從經(jīng)理人市場聘請不太了解的人。從我們調(diào)查情況看，43家繼任期家族企業(yè)中，愿意將企業(yè)交與非家族成員的有18家，其中愿意將企業(yè)交與朋友的有16家，占88.9%。

從內(nèi)部人繼承的角度來說，又可以分為兩類，一類是長子（女）繼承，一類是最有能力的子女繼承。其中，長子（女）繼承主要出現(xiàn)在長子女與其他子女年齡差距較大，很早就參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，與父輩一起創(chuàng)業(yè)，且具備經(jīng)營管理企業(yè)能力。由于長子女與其他子女年齡的差別，以及其與父輩一起創(chuàng)業(yè)的輝煌歷史，使其在其他子女心目中的威信較高，將企業(yè)經(jīng)營權(quán)繼承給長子（女）容易使其他子女信服。同時，由于長子（女）長期在企業(yè)工作，對企業(yè)經(jīng)營情況較為了解，實踐上已經(jīng)積累了相當豐富的工作經(jīng)驗，可以很快進入情況，保證企業(yè)權(quán)力交接的順利完成。

第二種方式，即選擇最有能力的子女進行權(quán)力交接，是當前家族企業(yè)代際傳承的主要方式。從業(yè)主的角度來說，以能力這一相對公平的標準選擇繼任者，一方面可以保證繼任者贏得其他子女的信服，平息子女們對企業(yè)權(quán)力的爭奪，另一方面，可以保證繼任者在企業(yè)員工中擁有較高威信，增強企業(yè)的凝聚力和向心力，保證企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的連續(xù)性。但關(guān)鍵問題在于以什么樣的標準來評判子女的能力。從我們調(diào)研的實際情況來看，中小家族企業(yè)評判子女能力的標準主要有三個，一是對外交往和溝通能力，特別是與當?shù)卣鞴懿块T的交往和溝通能力。這是多數(shù)中小家族企業(yè)業(yè)主評判子女能力的最主要標準。我們分析，這可能與目前多數(shù)中小家族企業(yè)所處的生存環(huán)境有關(guān)。由于多數(shù)家族企業(yè)處于競爭較為激烈的勞動密集型行業(yè)，企業(yè)盈利能力受稅收政策和地方保護政策的影響較大，搞好與政府的關(guān)系，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境，對于減輕企業(yè)負擔，確保企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營十分重要。二是經(jīng)營能力特別是營銷能力。由于多數(shù)家族企業(yè)處于競爭較為激烈的一般制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題是產(chǎn)品和服務(wù)的銷售，因此，多數(shù)家族企業(yè)把子女的產(chǎn)品營銷和市場拓展能力作為評判子女能力的一條重要標準。從我們實地調(diào)查情況看，多數(shù)家族企業(yè)的繼承人以前從事營銷業(yè)務(wù)，有的還曾經(jīng)在企業(yè)駐外地辦事處長期工作。三是管理能力。多數(shù)家族企業(yè)僅把管理能力作為評判子女能力其他標準的補充。我們分析，這可能與企業(yè)規(guī)模較小、管理的復(fù)雜性相對較低有關(guān)。

四、中小家族企業(yè)繼任中存在的問題

綜觀家族企業(yè)的發(fā)展史，之所以很多家族企業(yè)存在時間很短，不能順利延續(xù)到第二代和第三代，一個重要的原因便是由于權(quán)力交接出現(xiàn)問題，接班人選擇不當。中小家族企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模較小，抗風險能力較差，如果代際傳承出現(xiàn)問題，更容易帶來災(zāi)難性的后果，很可能成為家族企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的轉(zhuǎn)折點，有的還可能直接導(dǎo)致企業(yè)的解體或倒閉。從中小家族企業(yè)的繼任特點來看，中小家族企業(yè)在繼任過程容易出現(xiàn)以下問題。

（一）諸子平分財產(chǎn)與一個子女掌握企業(yè)控制權(quán)之間的矛盾。不可否認，在繼任初期，家族企業(yè)業(yè)主受中國傳統(tǒng)文化影響和出于公平對待所有子女的考慮，在將企業(yè)控制權(quán)繼任給一個子女的同時，將企業(yè)所有權(quán)平均分配給所有子女，在一定程度上緩解了子女爭奪財產(chǎn)的矛盾，保證了家族企業(yè)繼任前后企業(yè)運營的連續(xù)性和穩(wěn)定性。但在繼任完成以后，隨著企業(yè)的發(fā)展，這種所有權(quán)諸子共有，控制權(quán)一子獨享的繼任模式將遇到很多挑戰(zhàn)。特別是在遇到關(guān)系企業(yè)命運的重大決策時，繼承人由于所持股份有限，很難像創(chuàng)業(yè)者那樣，果斷專行，極可能受到家族其他成員的影響和干擾，繼而影響企業(yè)決策的制定。當企業(yè)業(yè)績不佳時，繼任者不僅要面對企業(yè)經(jīng)營管理上的壓力，還要面對其他家族成員的問責和干擾。此時，如果家族其他成員對繼任者不信任，采取出售股份或干涉企業(yè)經(jīng)營管理等手段，很可能導(dǎo)致企業(yè)的解體或衰敗。

（二）長子（女）繼承與最有能力子女繼承之間的矛盾。在長子（女）繼承的初期，由于長子（女）很早就與父輩一起創(chuàng)業(yè)，實踐上積累了豐富的工作經(jīng)驗，可以保證企業(yè)經(jīng)營管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性，而此時其他子女還沒有顯現(xiàn)出超出長子（女）的經(jīng)營管理能力，長子（女）繼任容易使其他子女信服。但隨著企業(yè)的發(fā)展和其他子女的不斷成長，如果長子（女）能力不足以應(yīng)對日益復(fù)雜的企業(yè)管理，或者創(chuàng)業(yè)業(yè)主有其他能力超過長子（女）的其他子女。很可能引起他們對權(quán)力的再次爭奪，繼而影響企業(yè)的發(fā)展，有的還可能導(dǎo)致企業(yè)的分裂。如我們在實地調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有一家企業(yè)創(chuàng)業(yè)者將繼承權(quán)交與長子，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，次子對長子的經(jīng)營管理風格和能力越來越不信任，二者之間的矛盾越來越多，最終導(dǎo)致了企業(yè)的分裂。

（三）繼任者的權(quán)威樹立問題。一般來講，研究者大多關(guān)注的是以“公司股份”為中心的“物質(zhì)”交棒和以“職位”為核心的權(quán)力交幫。但實際上，在權(quán)力交棒和“物質(zhì)”交棒的同時，如何實現(xiàn)業(yè)威的交棒也是家族企業(yè)繼任過程中必須關(guān)注的一個重要問題。我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)創(chuàng)始人退位以后，并沒有真正淡出企業(yè)的權(quán)力中心，還以“撫一把”、“送一程”等理由繼續(xù)在企業(yè)發(fā)號施令，繼任者并沒有真正獲得企業(yè)經(jīng)營管理的最終決策權(quán)，很難完全獨立進行決策。在一些經(jīng)營管理問題上，當創(chuàng)業(yè)業(yè)主與繼任者出現(xiàn)意見不一致時，企業(yè)員工很難適從，最終影響到企業(yè)的經(jīng)營與效率。許多家族企業(yè)繼任者往往要等很多年才能真正取得企業(yè)的實際控制權(quán)，而在此期間由于避免兩代人之間出現(xiàn)矛盾等原因，企業(yè)往往錯過了很多的發(fā)展機會。因此，在權(quán)力繼任的同時，如何盡快培養(yǎng)和樹立繼任者在企業(yè)的權(quán)威是家族企業(yè)繼任過程必須解決的一大問題。

此外，在將經(jīng)營權(quán)繼任給職業(yè)經(jīng)理人的家族企業(yè)中，還存在財產(chǎn)的繼任者家族——成員與職業(yè)經(jīng)理人之間的誠信問題。這是多數(shù)兩權(quán)分離的家族企業(yè)必須面臨的普遍問題，本文不再詳述。

五、改進中小家族企業(yè)繼任問題的建議

中小家族企業(yè)的繼任問題是家族企業(yè)成長與發(fā)展過程中一個極為重要的問題，企業(yè)的成敗盛衰在很大程度上取決于創(chuàng)業(yè)家長對企業(yè)接班人的選擇、培養(yǎng)與交接。如果創(chuàng)業(yè)家長對繼承人選擇不當，權(quán)力和財產(chǎn)分配不當，家族企業(yè)就很容易出現(xiàn)內(nèi)部分裂和派系斗爭。針對中小家族企業(yè)繼承過程中存在的諸多問題，我們提出如下建議：

（一）建立繼任規(guī)劃，形成科學(xué)的接班人選擇制度。缺乏規(guī)劃是很多中小家族企業(yè)繼承失敗的主要原因。繼承問題不僅僅是一個簡單的決定，它更是一個有機的過程，包括收集信息、評估、征詢意見等。如果沒有規(guī)范的計劃和程序，僅由創(chuàng)業(yè)者一人暗想操作，倉促決定，很可能導(dǎo)致子女間權(quán)力爭奪的明爭暗斗,造成繼任危機。相反，如果創(chuàng)業(yè)業(yè)主能及早準備、及早規(guī)劃，并保持相對的透明度，使各子女公平競爭，讓更多的人參與評價，在市場和經(jīng)營管理中檢驗和評判繼任者，則可能減少繼任過程中的矛盾和沖突，順利實現(xiàn)交接班。因此，對于家族企業(yè)來說，建立繼任規(guī)劃，形成科學(xué)的接班人選擇制度十分重要。

（二）要重視接班人的培養(yǎng)。從調(diào)研情況看，由于多數(shù)中小家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期人手短缺，很多繼任者很早就參與企業(yè)的經(jīng)營管理，有的甚至沒有完成學(xué)業(yè)，就輟學(xué)與父輩一起創(chuàng)業(yè)。從繼任的角度來看，由于繼任者參與企業(yè)管理的時間較長，這對于繼任者盡快進入情況，順利實現(xiàn)交接有很大幫助。但同時由于繼任者沒有系統(tǒng)地接受高等教育，對現(xiàn)代管理知識和管理理念學(xué)習(xí)不夠，缺乏廣闊的視野，對企業(yè)的未來長遠發(fā)展不利。因此，在條件允許的情況下，家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)人應(yīng)高瞻遠矚地把接班人的培養(yǎng)問題提上家族企業(yè)的議事日程，有計劃、有步驟地對繼任者進行培養(yǎng)，讓子女系統(tǒng)學(xué)習(xí)先進的現(xiàn)代管理科學(xué)和管理知識，鼓勵他們擴大交際面，并積極提供實現(xiàn)其個人和事業(yè)目標的機會，力爭將繼任者培養(yǎng)為理論與實踐有機結(jié)合的現(xiàn)代管理者和經(jīng)營者，為企業(yè)的順利交接和長遠發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。

（三）要注意處理好所有權(quán)繼承與控制權(quán)繼承之間的關(guān)系。目前，將控制權(quán)繼承給一個子女，將所有權(quán)在所有子女間平分是中小家族企業(yè)較為流行的繼任模式。這種模式在一定程度上緩解了子女爭奪企業(yè)繼承權(quán)的矛盾與斗爭，但對企業(yè)的未來長期發(fā)展不利。而如果不將所有權(quán)在子女之間平均進行分配，又容易引起子女之間由于財產(chǎn)分配不公而導(dǎo)致的矛盾與沖突。如何正確處理好財產(chǎn)繼承與控制權(quán)繼承之間的關(guān)系是中小家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)業(yè)主進行權(quán)力交接時必須考慮的一個問題。從西方國家家族企業(yè)繼任的成功經(jīng)驗看，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)全部繼任給一個子女，對其他子女進行補償，或者將所有權(quán)繼承向控制權(quán)繼承人傾斜，使之擁有相對控股權(quán)，再對其他子女適當進行補償是較為可行的兩種方式。資金比較寬裕、具備條件的中小家族企業(yè)可以積極進行借鑒。

此外，對于將企業(yè)控制權(quán)繼承給職業(yè)經(jīng)理人的家族企業(yè)，還要注意建立有效的內(nèi)部控制制度，規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人的行為，預(yù)防和制止職業(yè)經(jīng)理人的敗德行為和機會主義傾向，保證家族企業(yè)的持續(xù)健康運營。

參考文獻：

1、郭躍進，《家族企業(yè)經(jīng)營管理》[M],經(jīng)濟管理出版社，2002。

2、郭躍進，《論家族企業(yè)社會化轉(zhuǎn)型的動力與模式》[J],中南財經(jīng)政法大學(xué)學(xué)報2003第3期。

篇4

二、管理模式粗放

家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一，所有者、經(jīng)營者、管理者三位一體的特點使企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者能夠掌握著公司的決策權(quán)和控制權(quán)，高效快捷地制定出經(jīng)營策略，進而把握市場機遇，減少經(jīng)營風險，實現(xiàn)企業(yè)的快速成長，“家族式”管理在創(chuàng)業(yè)期能夠促使企業(yè)快速地成長起來。然而，由于家族企業(yè)工作人員的血緣、親緣關(guān)系錯綜復(fù)雜，雖然企業(yè)也建立了一些規(guī)章制度，但是在這種以人情代替規(guī)章制度的管理方式中，其結(jié)果往往是各種規(guī)章制度僅僅是擺設(shè)，或者只對家族外人員起作用。之所以會這樣是因為：一是部分家族企業(yè)主沒有制度意識；二是即使有了制度也不完整、不規(guī)范；三是只注重制度建設(shè)的形式，不注重制度的實施和管理。因此，隨著企業(yè)的發(fā)展，粗放式和原始化的管理模式使企業(yè)無法實現(xiàn)良性發(fā)展，嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展，已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。另外，由于創(chuàng)業(yè)者的知識水平有限，其難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)?；?jīng)營的門檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，雖可維持但難以長大?？梢哉f，家族企業(yè)的粗放管理模式問題已經(jīng)成為影響族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展不可忽視的障礙。

三、用人機制僵化

家族企業(yè)在用人問題上，長期以來難以擺脫“先家族而后企業(yè)”的觀念束縛，不少企業(yè)在人員的安排上首先考慮的是怎樣安置家族成員，卻不認真考慮這種人員配置對企業(yè)的發(fā)展是否有利，對調(diào)動企業(yè)所有員工的積極性能否起到有效作用等。這種用人機制上的僵化和人力資源的排他性，是民營企業(yè)采用家族式管理模式在進一步發(fā)展中遇到的最大阻力。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進不來，幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人才進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點?！闭撡Y排輩和自身利益的最大化是致使企業(yè)內(nèi)家族成員為利益的分配產(chǎn)生矛盾，產(chǎn)生“內(nèi)耗”的兩個最主要原因。企業(yè)內(nèi)部難以形成公平的競爭環(huán)境，從而引發(fā)了待遇分配不公平的現(xiàn)象，不利于吸引優(yōu)秀的技術(shù)和管理人才。

四、公司治理結(jié)構(gòu)虛幻

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立，使企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)要素的行政配置成本低于市場中的要素配置成本。盡管一些家族企業(yè)也有現(xiàn)代公司的組織結(jié)構(gòu)，比如股東會、董事會、監(jiān)事會，但是家族治理的機制還在起作用，這些組織機構(gòu)實質(zhì)上是“聾子的耳朵——擺設(shè)”。在這些公司制企業(yè)里，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不分，控制權(quán)掌握在家族成員手中，從某種意義上說，這種狀況不利于企業(yè)的經(jīng)營與管理，也不利于企業(yè)競爭力的提升。在具體實踐上，判定一個企業(yè)是否是家族企業(yè)和家族式管理的最簡單方法，就是觀察企業(yè)的最終決策權(quán)是否掌握在“家長”的手中。

五、產(chǎn)權(quán)模糊

在家族企業(yè)中，產(chǎn)權(quán)模糊的現(xiàn)象較為普遍，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。一是家族內(nèi)部成員之間產(chǎn)權(quán)界定不清。在創(chuàng)業(yè)時期，由于家庭或家族成員之間的親緣、血緣關(guān)系，往往很少進行產(chǎn)權(quán)界定。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模需要界定產(chǎn)權(quán)時，家族成員為了各自的利益，必然會提出界定產(chǎn)權(quán)的要求，這樣就很容易產(chǎn)生產(chǎn)權(quán)糾紛，形成“內(nèi)耗”，增加企業(yè)運作的交易費用。當家族內(nèi)部成員之間因產(chǎn)權(quán)不清造成的交易費用隨著成員間的利益矛盾而急劇上升時，產(chǎn)權(quán)在自然人之間做出界定和分割的要求就提出來了，也因此導(dǎo)致了家族企業(yè)的發(fā)展動蕩和分家現(xiàn)象。二是家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)不清。在舊體制下，政府政策對家族企業(yè)存在著歧視的傾向，家族企業(yè)在諸如許可證發(fā)放、融資、市場準入等方面不能同國有或集體企業(yè)一樣享受“國民待遇”。因此，家族企業(yè)為了獲得為了政府政策的支持，往往掛靠在國有或集體單位下，成為戴“紅帽子”的企業(yè)。家族企業(yè)與掛靠單位之間的產(chǎn)權(quán)界定不清，到一定階段必然會引起錯綜復(fù)雜的法律爭端，使家族企業(yè)陷入“產(chǎn)權(quán)官司”的困境，限制企業(yè)的進一步發(fā)展。

六、融資困難

融資困難一直以來是困擾中小私營企業(yè)特別是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個主要因素。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍的擴展，資金短缺日益成為制約家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初企業(yè)規(guī)模小、企業(yè)信譽度低且經(jīng)營變數(shù)多，再加上中介擔保體系不健全，無政府擔保，使得商業(yè)銀行開展對中小企業(yè)信貸面臨的風險比大企業(yè)大得多。此外，大多數(shù)金融機構(gòu)對家族企業(yè)還存在較大的認識上偏見，對其放貸條件非常苛刻，貸款手續(xù)繁冗、貸款額度小、歸還期限短，這都在一定程度上加劇了家族企業(yè)的融資難度，限制了其資本的擴張和規(guī)模的擴展。因此，家族企業(yè)主要依靠內(nèi)源融資，即企業(yè)的利潤滾動來獲取資金，銀行的信貸資金、股權(quán)融資、債權(quán)融資及政府的相應(yīng)資助等外部融資幾乎不可能。這種融資手段使得家族企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)無法得到有效改善，不利于家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

七、產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新不夠

創(chuàng)新已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基本條件。然而，家族企業(yè)的軟肋就是產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新動力不足。有資料顯示，發(fā)達國家的中小型企業(yè)每年用于產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新的費用占公司年銷售額的比重大致在2%~3%，微軟公司的研發(fā)占其銷售收入的比重高達20%，而我國中小企業(yè)的研發(fā)費用僅占其銷售收入的0.31%。投入不足導(dǎo)致了家族企業(yè)不能適應(yīng)新的市場競爭環(huán)境的要求，在創(chuàng)新的大潮中被淘汰。這些在創(chuàng)業(yè)之初所選擇的進入行業(yè)往往是簡單加工工業(yè)或服務(wù)業(yè)，這些行業(yè)的基本特點是勞動或資源密集型，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)普遍存在著“三多三少”的問題：粗加工產(chǎn)品多，深加工產(chǎn)品少；低附加值產(chǎn)品多，高附加值產(chǎn)品少；一般產(chǎn)品多，名優(yōu)產(chǎn)品少。有些企業(yè)甚至僅憑一個產(chǎn)品打天下，技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新能力非常差。

八、企業(yè)文化缺失

企業(yè)文化是沉淀于企業(yè)體內(nèi)的內(nèi)功和能量。它雖然無法直接創(chuàng)造價值，但可以通過凝聚和裂變的循環(huán)過程提升企業(yè)的向心力，從而發(fā)揮凝聚人心的作用。我國家族企業(yè)的企業(yè)文化不是契約的而是倫理的，缺乏向現(xiàn)代化企業(yè)過渡的文化底蘊。目前多數(shù)家族企業(yè)的文化還處于自發(fā)的文化管理階段，現(xiàn)有的貫穿于企業(yè)經(jīng)營的價值理論多是在長期經(jīng)營中自發(fā)地積累而形成的，帶有濃厚的經(jīng)驗、任人唯親和唯意志色彩。企業(yè)主在用人機制上強調(diào)人情、聘用親友，接班人是兒子或家庭成員。盡管有的企業(yè)設(shè)置了管理部門，聘請了專業(yè)人才，但他們往往是有職無權(quán)，在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中還是企業(yè)主說的算。有的企業(yè)雖然提出了文字性的經(jīng)營理念、價值觀，但多是些模仿性的文字，缺乏個性和適應(yīng)性，很難付諸實行，在企業(yè)中真正實行的仍是家族企業(yè)主長期自發(fā)形成的價值理念。

研究家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從根本上改變中小私營企業(yè)家族式經(jīng)營的局限性，推動家族企業(yè)走上可持續(xù)的發(fā)展道路，是關(guān)系到我國國民經(jīng)濟持續(xù)健康快速發(fā)展的全局性理論課題。只有克服制約家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素，才能給企業(yè)帶來新的生機，也才能使家族企業(yè)走的更遠、更好。

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[4]杜曉斐、張一蓉：論家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展[J].魯行經(jīng)院學(xué)報，2003（5）.

篇5

    改革開放以來,中國經(jīng)濟取得了令世界矚目的高增長,而民營經(jīng)濟的貢獻更是顯著。本文主要從公司治理的角度探討如何完善家族企業(yè)內(nèi)部審計制度,以下就是由為您提供的試論家族企業(yè)內(nèi)部審計問題。

    有數(shù)據(jù)表明:2004年,民營企業(yè)對國民經(jīng)濟的貢獻率超過60%;吸納就業(yè)人口超過1億;各類民營企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了中國70%以上的對外出口;在全社會城鎮(zhèn)固定資產(chǎn)投資方面,各類民營企業(yè)的投資比重也超過了40%。家族制是中國民營企業(yè)的典型形式,這種形式在公司治理中存在種種弊端,成為民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

    一、家族企業(yè)公司治理的必要性

    家族企業(yè)是指企業(yè)的經(jīng)營權(quán)或所有權(quán)的控制權(quán)歸屬于一個或數(shù)個家庭或家族所有,而且能將所有權(quán)或所有權(quán)的控制權(quán)合法傳于后代的企業(yè)組織。企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(或家族)一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人維持緊密的私人關(guān)系,且保留高階層管理的主要決策權(quán),特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高階層人員的選拔方面。隨著經(jīng)濟的全球化和企業(yè)規(guī)模的擴大,家族企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一以及資本結(jié)構(gòu)封閉單一的經(jīng)營模式使得其在激烈的市場競爭中處于不利地位。因此,隨之而來的是以董事會、股東大會和經(jīng)理層所形成的層層受托經(jīng)濟責任關(guān)系。依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論,公司制是現(xiàn)代企業(yè)一種有效的、典型的組織形式,其基本特征為所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。在公司制下,所有者和經(jīng)營者在經(jīng)濟上的聯(lián)系表現(xiàn)為一種契約關(guān)系。就契約本身而言,企業(yè)又是一種不能在每種狀況下都能夠明確契約各方權(quán)利和責任的不完備的契約。而美國著名經(jīng)濟學(xué)者伯利和米恩斯在《現(xiàn)代公司和私有財產(chǎn)》一書中就指出:由于現(xiàn)代公司兩權(quán)分離,管理權(quán)的增大有損害資本所有者的利益的危險,它可能造成管理者對公司的掠奪。因此,為了最大限度地克服人的道德風險和逆向選擇,委托人(即家族企業(yè)所有者)必須建立一套有效的制衡機制來規(guī)范和約束人的行為,防止人濫用權(quán)利,使人的目標與委托人的目標最大限度地保持一致,從而降低成本,提高公司的績效,更好地滿足委托人的利益(時現(xiàn),2003),這套有效的制衡機制就是公司治理機制。良好的公司治理能夠增強投資者信心,降低資本成本,帶來更穩(wěn)定的資本流。只有建立完整有效的公司治理機制,才能從根本上解決家族企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一而帶來的公司治理上的弊端,使企業(yè)獲得長足的發(fā)展。

篇6

選題的背景：

改革開放以來，特別是進入21世紀以來，浙江家族企業(yè)不斷發(fā)展壯大，已成為浙江經(jīng)濟和社會發(fā)展的重要力量，在推動地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展、促進就業(yè)、推動創(chuàng)新、改善民生方面，發(fā)揮著越來越重要的作用。也正是如此，家族企業(yè)的傳承、治理與發(fā)展等問題引起學(xué)術(shù)界甚至是政策層面的廣泛關(guān)注，政府出資培訓(xùn)家族企業(yè)主及“富二代”的新聞屢見報端。這既反映出家族企業(yè)主及接班人素質(zhì)有待提升，也從另一個側(cè)面反映了家族企業(yè)之于地方經(jīng)濟社會發(fā)展的重要性。從某種程度上而言，家族企業(yè)的發(fā)展，已不只是一個家族、一個企業(yè)的事情，甚至關(guān)系到一地、一國經(jīng)濟的發(fā)展、產(chǎn)業(yè)核心競爭力。

一方面，浙江家族企業(yè)的成長速度和盈利能力引人關(guān)注，在《福布斯》中文版首度的中國最佳上市家族企業(yè)50強中，浙江占據(jù)12席，而紹興新和成胡柏藩家族高居第二。另一方面，浙江家族企業(yè)治理也存在諸多問題，如產(chǎn)權(quán)模糊，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，嚴重影響企業(yè)融資和決策；企業(yè)治理組織機構(gòu)職能有名無實，家族決策意識濃厚，管理不規(guī)范；企業(yè)內(nèi)部制約機制虛化，職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生信用危機；用人機制不公平，缺乏激勵機制；企業(yè)家族利益至上，忽視企業(yè)相關(guān)群體利益等，甚至有人認為家族治理影響了家族企業(yè)發(fā)展，提出放棄家族企業(yè)。

現(xiàn)實中很多家族企業(yè)對家族企業(yè)治理方面的認識也存在較大差異，各自的實踐結(jié)果也不相同。目前，家族企業(yè)治理及其質(zhì)量問題己經(jīng)成為浙江家族企業(yè)進一步發(fā)展的主要瓶頸。浙江家族企業(yè)要想發(fā)展壯大，就必須選擇合適的治理模式，進而建立和完善有效的企業(yè)治理機制，以實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

選題的意義：

家族企業(yè)治理，是伴隨家族企業(yè)誕生之日起即存在的一個難題。隨著家族企業(yè)自身的成長壯大和外部生態(tài)的變化，家族企業(yè)的治理模式也迫切需要隨之發(fā)生變遷，這是促進家族企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的必然要求。如何選擇新的家族企業(yè)治理模式和建立完善相應(yīng)的治理機制，是困擾浙江家族企業(yè)主及其接班人的現(xiàn)實難題。本選題意在分析浙江家族企業(yè)治理困境的基礎(chǔ)上，結(jié)合浙江家族企業(yè)發(fā)展實際狀況和外部生態(tài)，為確立適合的家族企業(yè)治理模式和治理機制提供建議，以期提升浙江家族企業(yè)的治理效率和質(zhì)量，從而推進浙江家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此，本選題具有重要的現(xiàn)實意義。

二、研究目標與主要內(nèi)容（含論文提綱）

研究目標：

本文將在界定家族企業(yè)概念、特征及企業(yè)治理內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，明晰家族企業(yè)治理的理論基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，分析浙江家族企業(yè)發(fā)展的總體現(xiàn)狀和治理困境，并提出針對性的治理模式和治理機制，為浙江家族企業(yè)的發(fā)展提供指導(dǎo)和借鑒。

主要內(nèi)容：

一、家族企業(yè)及其治理的相關(guān)理論

（一）家族企業(yè)的概念與特征

（二）企業(yè)治理的內(nèi)涵

（三）家族企業(yè)治理的理論基礎(chǔ)

1.委托-理論

2.現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論

3.交易費用理論

4.利益相關(guān)者理論

5.激勵理論

二、浙江家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及其治理困境

（一）浙江家族企業(yè)發(fā)展的總體現(xiàn)狀

（二）浙江家族企業(yè)的治理困境

1.產(chǎn)權(quán)歸屬模糊

2.委托-機制不健全

3.組織結(jié)構(gòu)不合理

4.決策機制缺乏科學(xué)性和規(guī)范性

5.激勵與約束機制不完善

6.家族利益至上，忽視企業(yè)相關(guān)者利益

三、浙江家族企業(yè)治理模式選擇與機制創(chuàng)新

（一）浙江家族企業(yè)治理的模式選擇

（二）浙江家族企業(yè)治理機制的創(chuàng)新

1.明晰家族企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)并適度公開化

2.引入職業(yè)經(jīng)理人的委托-制

3.優(yōu)化組織機制

4.建立科學(xué)規(guī)范的決策機制

5.完善激勵約束機制

6.建立“新‘家’文化”

三、擬采取的研究方法、研究手段及技術(shù)路線、實驗方案等

研究方法：

本文將主要采用文獻分析法、比較分析法等研究方法來完成。

研究手段：

篇7

近20多年來，隨著社會主義市場經(jīng)濟進程的加快，我國私營經(jīng)濟發(fā)展迅速，已占據(jù)國民經(jīng)濟的半壁江山，成為我國經(jīng)濟發(fā)展的極為重要的力量。但在其迅猛發(fā)展的同時也暴露了我國私營企業(yè)許多自身固有的先天不足，如低水平重復(fù)投資；經(jīng)營上急功近利，缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃；采取不正當競爭手段獲取短期利益等等，導(dǎo)致發(fā)展后勁缺乏。還有一種比較普遍的觀點認為在企業(yè)制度方面私營企業(yè)存在著明顯的缺陷，那就是采用家族制嚴重地阻礙了私營企業(yè)的進一步發(fā)展，要使私營企業(yè)逐步走向成熟，就必須摒棄家族制，進行企業(yè)制度創(chuàng)新。筆者認為，制度創(chuàng)新固然是私營企業(yè)發(fā)展最終的必由之路，在私營企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，一定的階段時，必須推動私營企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度的創(chuàng)新。但是對于我國大多數(shù)中小型私營企業(yè)來說，現(xiàn)階段還不應(yīng)急于摒棄家族制，家族制還有其存在的必要。

一、我國現(xiàn)階段中小型私營企業(yè)家族制存在的客觀必然性

目前我國中小型私營企業(yè)仍然適宜實行家族制，是由我國中小型私營企業(yè)目前的規(guī)模、發(fā)展階段、企業(yè)所處的社會環(huán)境以及家族制企業(yè)的固有優(yōu)勢決定的。

1.家族制適應(yīng)目前我國中小型企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段

首先，今天我國絕大多數(shù)私營企業(yè)規(guī)模仍然很小。根據(jù)國家工商總局公布的數(shù)字，截止到2007年6月底，全國私營企業(yè)515萬戶，從業(yè)人員6586.3萬人，每個企業(yè)平均不到13人。這種企業(yè)規(guī)模，管理相對比較簡單，與其實行規(guī)范的科層制管理，還不如老板一竿子插到底更為簡捷高效。

其次，目前我國的中小型私營企業(yè)，在發(fā)展的階梯上仍然處于業(yè)主制和合伙制時期。進入股份制階段的只是少數(shù)大型私營企業(yè)，注冊為有限責任公司或股份有限公司的私營企業(yè)，有70%以上實際上仍然是一人獨資的業(yè)主制或合伙制企業(yè)。所以從發(fā)展階段上看仍然是屬于初創(chuàng)階段和原始積累階段，這一時期經(jīng)營管理機制必須靈活多變，而采用家族制這一制度形式最合適。

2.家族制適應(yīng)我國當前的社會經(jīng)濟環(huán)境

目前我國社會主義市場經(jīng)濟體制才初步建立，市場經(jīng)濟還有很多不完善的地方，市場在功能和結(jié)構(gòu)上還不夠健全，還不能很好地為私營企業(yè)提供必要的社會化的市場服務(wù)，譬如，我國的經(jīng)理市場就還沒有建立起來，企業(yè)很難找到可用的管理者，而家族制作為一種企業(yè)制度比較好地適應(yīng)了這種不完善性。在市場調(diào)節(jié)能力不強、規(guī)劃不健全及信息不完備時，以血緣、親緣、地緣關(guān)系為基礎(chǔ)建立起來的家族制私營企業(yè)，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡單，管理層次較少，運作靈活，效率較高，容易適應(yīng)市場變化。

我國長期以來的社會信用受到極大的破壞，人們彼此間的信任度減低，缺乏經(jīng)濟合作的基礎(chǔ)。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成員之間的情況下，家族制也往往較之非家族制具有更大的結(jié)構(gòu)上的穩(wěn)定性。同時，受我國的家族文化的影響，人們在選擇合作對象時，首選對象往往是家族成員，這樣，選擇以血緣、親緣、地緣關(guān)系為基礎(chǔ)的合作方式就遠比建立在社會信用基礎(chǔ)上的現(xiàn)代公司制要可靠得多。

3.家族制有其本身的固有優(yōu)勢

家族制私營企業(yè)有界定清晰的產(chǎn)權(quán)（產(chǎn)權(quán)在家庭之間或朋友之間界定清晰），這對經(jīng)營者（也是所有者）的激勵力最為強勁。在家族制私營企業(yè)里，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，企業(yè)行為目標與所有者目標高度重合。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)簡單，管理機制統(tǒng)一地集中在所有者手中，管理者與一般從業(yè)人員之間的距離較短，組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的過程較為迅速，費用開支較少。以血緣、親緣、地緣關(guān)系為紐帶的家族制私營企業(yè)，成員間具有較高的信任與合作能力，可以更多地享受成員之間相互“忠誠”所帶來的便利，享受成員相互間的“信任”所帶來的低廉的監(jiān)督成本，使企業(yè)具有較高的效率，較高的靈活性和較強的抗風險能力。在私營企業(yè)發(fā)展的初期，采用家族制能夠有效地使用有限的資本，調(diào)動家族成員的積極性，減少內(nèi)部摩擦，增強企業(yè)內(nèi)聚力，節(jié)約成本，減少交易費用，加速資本積累。

從世界范圍來看，絕大多數(shù)的中小企業(yè)都是采用家族制這一制度形式。無論是西方發(fā)達的市場經(jīng)濟國家法國、意大利等，還是亞洲新興的工業(yè)國家或地區(qū)臺灣、香港等，90%以上的中小企業(yè)都是家族制企業(yè)。在私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的初級階段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在這一階段生硬模仿大公司的企業(yè)制度和組織形式，則如削足適履，效果適得其反。我國中小型私營企業(yè)目前的規(guī)模、發(fā)展階段和它所處的社會環(huán)境決定了采用家族制仍然是最佳的選擇。

二、私營企業(yè)發(fā)展最終的必由之路是制度創(chuàng)新

從上面的分析可見，家族制是私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展初期的最佳的企業(yè)制度模式。但當私營企業(yè)發(fā)展到具有一定的規(guī)模，市場競爭加劇，家族制的弊端將逐漸顯露出來，所以，私營企業(yè)發(fā)展最終的必由之路仍然是制度創(chuàng)新。

1.家族制企業(yè)制度的缺陷

在產(chǎn)權(quán)制度方面，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的一元化，使企業(yè)很難達到規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)；投資上的封閉性，阻礙了企業(yè)融資信譽和能力的提升；雖然產(chǎn)權(quán)在家庭之間、朋友之間界定清晰，但在家庭成員與家庭成員之間并無嚴格的界定；增量資產(chǎn)部分的產(chǎn)權(quán)不清晰；一些以集體或合資名義注冊的家族制私營企業(yè)在法律形式上和經(jīng)濟事實上對產(chǎn)權(quán)認定的不清晰，這些都給私營企業(yè)的進一步發(fā)展留下了產(chǎn)權(quán)不清的隱患。

在組織制度方面，一是沒有健全和規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)。大多數(shù)私營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單化，內(nèi)部管理職能沒有進行專業(yè)分工，往往是所有者身兼數(shù)職，生產(chǎn)技術(shù)、市場營銷、人事財務(wù)均需直接過問或親自承擔。在所有者精力或能力不足的情況下，也只進行一定程度的職能分化；二是在組織管理制度方面，沒有健全的法人治理結(jié)構(gòu)，沒有形成制度化、科學(xué)化、民主化的決策程序，權(quán)力高度集中，重大決策往往由“家長”個人說了算；在財務(wù)管理上缺乏健全的制度和有效的監(jiān)督機制。一些注冊為有限責任公司或股份有限公司的私營企業(yè)實行的實際上仍然是家族制，即使是建立了法人治理結(jié)構(gòu)，但這種結(jié)構(gòu)也是徒有虛名，仍然是由董事長（家長）個人說了算，搞的實際上仍然是“業(yè)主制”。組織制度上的這些弊端束縛了私營企業(yè)的進一步發(fā)展。

在管理制度方面，隨著私營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，內(nèi)部家族式管理的弊端逐漸暴露出來。第一是高度集中。在大多數(shù)私營企業(yè)中，財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是不分的，所有者同時又是企業(yè)經(jīng)營者，企業(yè)大小事物都由老板過問決定。而企業(yè)規(guī)模越大，具體管理越復(fù)雜、越專業(yè)化，對決策的要求也越高，這種主要依靠經(jīng)驗的專斷決策，在企業(yè)規(guī)模不斷擴大、經(jīng)營領(lǐng)域不斷拓寬、市場競爭日益激烈的情況下，經(jīng)營者受自身知識、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正確的決策，從而加大了企業(yè)的風險程度。第二，家族制企業(yè)重視的是親情，企業(yè)的管理人員以親友為主，中高層管理崗位，主要由親戚、家人、朋友控制。這種特點限制了多渠道吸收人才，不利于技術(shù)專業(yè)化與管理專業(yè)化的形成；弱化了家族以外成員對于企業(yè)的凝聚力，影響企業(yè)內(nèi)部團結(jié)，妨礙企業(yè)文化建設(shè)；同時也不能對經(jīng)營者的權(quán)力進行制約。

所以，在私營企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，必須推動私營企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度的創(chuàng)新。

2.家族制私營企業(yè)的制度創(chuàng)新

產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制度的核心，是企業(yè)其他制度的基礎(chǔ)。私營企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新首先要明晰產(chǎn)權(quán)。從我國私營企業(yè)的制度創(chuàng)新實踐來看，凡是產(chǎn)權(quán)明晰的，企業(yè)發(fā)展就順利；凡是產(chǎn)權(quán)模糊不清的，企業(yè)發(fā)展就障礙重重。無論是國有中小企業(yè)、集體中小企業(yè)，還是股份合作制企業(yè)，都需要明確產(chǎn)權(quán)。家族制私營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)對外邊界是清晰的。在發(fā)展到具有一定規(guī)模時，產(chǎn)權(quán)問題主要在于由家族成員共同擁有的家族財產(chǎn)在企業(yè)做大之后存在著內(nèi)部爭權(quán)奪利的隱患，所以對家族制私營企業(yè)來說，明晰產(chǎn)權(quán)主要是在家庭成員之間明晰產(chǎn)權(quán)。另外，那些以集體或合資名義注冊的私營企業(yè)也要還自己一個真面目，明晰企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歸屬。其次應(yīng)使私營企業(yè)的股權(quán)逐步分散化。從當前私營企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，一股獨大的現(xiàn)象非常突出。無論什么類型的私企，企業(yè)主個人投資都占據(jù)投資總額的一半以上，包括有限責任公司在內(nèi)，即便有多位股東共同投資，但企業(yè)主在大多數(shù)企業(yè)中都是“一股獨大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡機制也發(fā)揮不了作用。股權(quán)必須逐步分散化，應(yīng)允許經(jīng)理階層及骨干員工持有本公司股份。再次要實行私營企業(yè)產(chǎn)權(quán)的社會化。要變單一投資主體為多元化投資主體，突破獨資經(jīng)營的局限，發(fā)展混合經(jīng)濟。通過投資主體多元化，形成合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。私營企業(yè)的組織制度創(chuàng)新。要建立健全規(guī)范合理的組織制度。根據(jù)企業(yè)規(guī)模及企業(yè)發(fā)展的需要和效率效益原則，對內(nèi)部管理職能進行專業(yè)分工，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。要建立現(xiàn)代企業(yè)制度。私營企業(yè)家在自已的企業(yè)具有一定規(guī)模的時候，應(yīng)當大膽地進行公司制改革，實現(xiàn)由業(yè)主制向公司制的轉(zhuǎn)變，以利于企業(yè)更好地、長遠地發(fā)展。建立健全所有權(quán)和法人財產(chǎn)權(quán)相分離的規(guī)范有效的法人治理結(jié)構(gòu)，實行管理的專業(yè)化和制衡化。在建立法人治理結(jié)構(gòu)的過程中，私營企業(yè)的所有者要特別注意建立監(jiān)督管理者的機制，把道德風險降低到最低限度。要讓股東、債權(quán)人、經(jīng)營者、一般雇員共同參與企業(yè)的治理。要積極吸收企業(yè)高級管理者、技術(shù)人員入股，通過讓高級管理者、技術(shù)人員持股，喚起他們的主人翁意識，讓他們參與企業(yè)高級決策層，為企業(yè)的發(fā)展出謀獻策，避免因個人決策失誤給企業(yè)帶來重大損失。

私營企業(yè)的管理制度創(chuàng)新。私營企業(yè)在條件成熟時要積極推進企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，使企業(yè)不僅有個人財產(chǎn)所有權(quán)，也有法人財產(chǎn)所有權(quán)。企業(yè)主一定要轉(zhuǎn)變觀念，果斷地從管理崗位上退出來，使管理由家族化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化，使管理人員由親屬化轉(zhuǎn)為專家化，真正把經(jīng)營權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人，實現(xiàn)專家管理。要多渠道廣泛吸收人才，不斷增強企業(yè)的生命力。要以人為本，尊重職工，以現(xiàn)代的“人本管理”、“知識管理”替代落后過時的“家長式管理”。要改變私營企業(yè)管理工作中的隨意性做法，建立健全適合本企業(yè)的管理制度，做到管理制度化。要盡力做到“有法可依，有法必依，執(zhí)法必嚴，違法必究”，使管理工作從無序狀態(tài)轉(zhuǎn)為有序狀態(tài)。

政府應(yīng)在推動上規(guī)模私營企業(yè)制度創(chuàng)新方面有所作為，要為私營企業(yè)制度創(chuàng)新創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境。職業(yè)經(jīng)理人制度是私營企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的前提和基礎(chǔ)，而目前我國職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)育滯后，職業(yè)經(jīng)理人制度還沒有建立起來。法規(guī)不健全，聘用糾紛缺乏相應(yīng)的法規(guī)依據(jù)。政府要積極培育并完善職業(yè)經(jīng)理人市場，并制定相應(yīng)的法規(guī)，加強職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)。中國文化傳統(tǒng)中長期缺乏契約精神，社會信用缺乏。政府要積極推動并加強社會信用體系建設(shè)，為私營企業(yè)的制度創(chuàng)新創(chuàng)造一個良好的信用環(huán)境。當前我國資本市場、勞動力市場、技術(shù)市場、信息市場、土地市場的發(fā)展也相對滯后，制約著私營企業(yè)的制度創(chuàng)新。政府也要努力加強這各類市場的建設(shè)，以推動私營企業(yè)的制度創(chuàng)新。

參考文獻:

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[2]王志文王大超:制度創(chuàng)新與民營企業(yè)競爭力[J].改革與戰(zhàn)略,2008,(01)

篇8

一、家族式企業(yè)的的產(chǎn)生及其意義

二、家族企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀和存在的問題

(一)股權(quán)狀況不明晰，企業(yè)家族化

(二)資信度較低，融資難，抗風險能力較差

1. 從銀行信貸方面

2. 從在資本市場直接融資方面

(三)投資能力較弱，缺乏科學(xué)性

(四)財務(wù)管理觀念淡薄，財務(wù)控制薄弱，財務(wù)管理混亂

(五)企業(yè)內(nèi)部控制制度不完善，缺乏社會審計監(jiān)督

三、改善家族企業(yè)財務(wù)管理問題的對策

(一)明晰股權(quán)，明確責任：決定家族企業(yè)興衰的杠桿

1. 股權(quán)集中的方法

2. 分散化股權(quán)安排。

(二)積極開拓融資渠道，提高家族企業(yè)的資信度

(三)規(guī)范投資程序，建立項目評估體系，提高資產(chǎn)回報率

(四)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，加強企業(yè)的財務(wù)控制

1. 建立規(guī)范的會計核算體系，遵守相關(guān)法律。

2. 加強對存貨和應(yīng)收賬款的管理，降低企業(yè)風險。

3. 進行合理避稅，樹立企業(yè)形象

(五)建立科學(xué)的內(nèi)部控制制度，加強企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督

1.是要設(shè)置企業(yè)的會計、出納、保管機構(gòu)，明確各自職責，形成有效的內(nèi)部牽 制，做到“統(tǒng)而不死，分而不亂”

2.是要加強內(nèi)部稽查工作

3.是要加強對民營企業(yè)財會工作的檢查監(jiān)督及審計工作。

4.嚴格區(qū)分家務(wù)事與公司事務(wù)，建立以契約關(guān)系為主要管理方式的企業(yè)管理制度，增加財務(wù)管理的透明度。

5.投資要面向市場，正確進行投資決策，努力降低投資風險：應(yīng)以對內(nèi)投資方式為主;分散資金投向，降低投資風險;擴大投資范圍，力爭實現(xiàn)全球化。

篇9

溫州家族企業(yè)借改革開放的春風，迅速實現(xiàn)了資本的積累和擴張，創(chuàng)造出了許多為人稱道的經(jīng)濟業(yè)績，但家族經(jīng)營模式限制了企業(yè)的進步成長。如何抓住機遇、找出對策、發(fā)揮優(yōu)勢、迎接挑戰(zhàn)，關(guān)系到家族企業(yè)的興衰成敗?，F(xiàn)在溫州家族企業(yè)站在了新的歷史起點上，必須破解發(fā)展難題，進一步轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，創(chuàng)新發(fā)展模式，不斷尋找新的發(fā)展動力。

一、溫州家族企業(yè)人力資源管理中的問題

目前，溫州家族企業(yè)在人力資源管理上存在如下問題：

1.人事關(guān)系上的“近親繁殖”現(xiàn)象日趨嚴重。據(jù)調(diào)查，約90%的民營企業(yè)財務(wù)管理控制在家族成員手中，中、高層管理人員約40%左右是朋友或家族成員。這種人事安排上的就親化取向會造成相當大的負面影響：（1）親友中身居要位而文化層次、管理能力、市場的敏感性低的大有人在，使得各部門工作效率停滯不前；（2）家族成員之間的利益恩寵之爭使企業(yè)內(nèi)耗增大，削弱凝聚力；（3）阻礙外部人才的進入，造成專業(yè)化工作的低效益。同時這種做法也不利于調(diào)動外部人員的積極性，使公司各項決策流于形式。家族企業(yè)內(nèi)部，常常缺乏明確的職能分工和組織分化。因人設(shè)崗、任人唯親現(xiàn)象較為普遍。有時為了照顧家族成員而不惜犧牲企業(yè)利益，很多家族企業(yè)不斷重復(fù)設(shè)置崗位。

2.排他性的用人政策造成優(yōu)秀人才流失。由于家族企業(yè)的制度安排、利益分配、福利保障和文化建設(shè)、激勵制度等方面存在問題，使其難以留住優(yōu)秀人才，跳槽現(xiàn)象比較普遍。使企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維系，不僅影響到企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，而且有損企業(yè)形象；影響企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定和能力結(jié)構(gòu)優(yōu)化，同時對其他員工造成心理上的壓力，使他們易對企業(yè)產(chǎn)生不滿，對自己在本企業(yè)的發(fā)展前景失去信心。

3.人力資源管理水平不高。目前許多企業(yè)因業(yè)主沒能正確認識人力資源管理的含義、內(nèi)容、作用，通常都缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至沒有健全的人事制度。企業(yè)要用什么樣的人，怎么用好人，全憑企業(yè)主的意志。企業(yè)主要部門設(shè)置、部門人員崗位職責的調(diào)整存在相當?shù)碾S意性，這對業(yè)務(wù)發(fā)展的連續(xù)性以及人力資源的穩(wěn)定性造成了極大的危害。

二、溫州家族企業(yè)人力資源管理問題原因分析

目前溫州家族企業(yè)人力資源管理陷入困境是由多方面因素造成的。筆者認為主要有以下幾點：

1.中國傳統(tǒng)價值觀的負面影響。幾千年家族倫理的烙印，使企業(yè)管理中的家長作風比較濃厚。企業(yè)主對個人能力過于自信，凡事自己做主，很少能聽得進其他人的意見。在事業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，需要借助于他人的力量把企業(yè)提升到一個新的層次時，企業(yè)主通常傾向家族關(guān)系的親疏，不愿意授于外圍人員以相應(yīng)的職權(quán)。這是使企業(yè)陷入困境的意識根源?？梢哉f，企業(yè)主主觀意志從根本上決定了企業(yè)的興衰。

2.家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)失當及制度性缺失。很多企業(yè)主在企業(yè)治理上缺乏這種辯證思考。據(jù)調(diào)查，有相當一部分私營企業(yè)的組織構(gòu)架、制度建設(shè)滯后于企業(yè)規(guī)模的擴大、市場行為的拓展。當形勢的發(fā)展超出家族式管理的有效調(diào)節(jié)范疇時，就必然導(dǎo)致管理優(yōu)勢消退，決策效能降低，決策成本上升，競爭實力下降。這是家族企業(yè)陷入困境最直接的因素。

3.尚未樹立科學(xué)的人才觀。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)主必須樹立起正確的人才觀，才能做出科學(xué)的人才規(guī)劃。而事實卻不容樂觀，目前家族企業(yè)在選人、育人、用人、留人四個環(huán)節(jié)都存在一些問題：選人上的“內(nèi)部人”首選、學(xué)歷主義、短效取向和技術(shù)至上；育人方式落后、內(nèi)容缺失；用人唯親使企業(yè)人才戰(zhàn)略達不到“人盡其才，才盡其用”的境界；留人措施比較單一，過度依賴物質(zhì)獎勵，忽視從員工內(nèi)心需要出發(fā)，忽略多元化激勵。

三、家族企業(yè)人力資源管理變革對策

人力資源管理變革是一個長期、艱巨、復(fù)雜的過程，遵循如下原則有利于最大限度地實現(xiàn)企業(yè)變革目標。

1.舉人為賢，實現(xiàn)管理科學(xué)化。美國思科公司總裁就曾說過：“與其說我們是在購并企業(yè)，不如說我們是在購并人才?！逼髽I(yè)主起用“自己人”最主要的原因是出于信任、安全、低成本高團結(jié)的需要，但它卻在相當程度上混淆企業(yè)和家族利益，使親情肆意踐踏企業(yè)制度，讓企業(yè)付出高額的管理成本。這對于建立現(xiàn)代企業(yè)制度、實施科學(xué)的人力資源管理、提高管理效率是相當有害的。企業(yè)主在人事安排上首先應(yīng)該想到的是企業(yè)利益，不要讓親情、家族利益凌駕于企業(yè)利益之上。隨著企業(yè)的擴張，家族化經(jīng)營逐漸失去對現(xiàn)狀的控制。在企業(yè)發(fā)展越來越依賴于人才的今天，以關(guān)系親疏定位置高低的用人制度從根本上失去了低成本運行的優(yōu)勢，阻礙了外部優(yōu)秀人才的進入。關(guān)鍵在于做到“兩個舍棄”：舍棄論關(guān)系親疏定職位報酬，將報酬和能力、成績掛鉤；舍棄管理上的家長作風，用人不疑授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人，提高管理效率。

2.打造特色企業(yè)文化，創(chuàng)建共同愿景。浙江正泰集團企業(yè)文化建設(shè)的做法可以作為借鑒，針對企業(yè)所處低壓電器行業(yè)，認識到電器雖小，卻關(guān)系到人的生命財產(chǎn)安全，假冒偽劣就是變相的甚至是直接的圖財害命。怎么在競爭中取勝？如何讓客戶放心滿意？正泰集團認為質(zhì)量和品牌是企業(yè)的生命，關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。因此正泰集團把“質(zhì)量第一”的質(zhì)量觀和爭創(chuàng)“世界名牌”的品牌觀，作為企業(yè)文化的重要支柱，用“高質(zhì)量、大品牌”激勵企業(yè)每一個員工，把“和諧、科學(xué)、求實、創(chuàng)新”作為企業(yè)經(jīng)營理念，把全體員工的個體價值觀、群體價值觀匯集成了“爭創(chuàng)世界名牌，實現(xiàn)企業(yè)報國”的總體價值觀，企業(yè)文化建設(shè)成為正泰集團企業(yè)發(fā)展和進步的動力源泉。

3.加快人治化向制度化轉(zhuǎn)變進程。家族經(jīng)營模式能帶給企業(yè)融資方便，管理成本低，決策效率高等優(yōu)勢。在目前市場多變，企業(yè)困境、管理水平不一的形勢下，企業(yè)變革應(yīng)該避免“一刀切”，宜結(jié)合各自實際情況，保持家族經(jīng)營固有的優(yōu)勢，分階段向更高級形態(tài)的家族企業(yè)過渡，最終建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。反思家族企業(yè)走過的道路，可以清楚地感受到人治化固有的隨意性、模糊性、專制性和不可傳承性等負面影響，這也極大地阻礙了企業(yè)的公正、高效等目標的達成，進而削弱了企業(yè)的贏利能力，而這恰恰是制度的專長?，F(xiàn)代企業(yè)是制度化的組織，制度化本身是使企業(yè)員工行為規(guī)范化，因此，只有規(guī)范化管理才能為企業(yè)成長提供空間和支持，“人治”向“法治”管理的轉(zhuǎn)變是家族企業(yè)發(fā)展最終的趨勢。法治最重要的一步是“立法”，對于企業(yè)而言，指的是建立一套有效的規(guī)章制度體系。

四、總結(jié)

溫州家族企業(yè)在其成長的過程中，不斷地與社會資本的各個層面進行吸收和融合，從而使其從最初的家族小工業(yè)作坊，發(fā)展為股份制合作企業(yè)，現(xiàn)在又在朝著具有現(xiàn)代企業(yè)制度的家族集團型企業(yè)轉(zhuǎn)變。在現(xiàn)階段，溫州家族企業(yè)必須建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度，找準戰(zhàn)略定位，把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，制定合適的人才戰(zhàn)略，充分調(diào)動家族成員和非家族成員兩個方面的積極性和創(chuàng)造性，構(gòu)建以人為本、健康向上的家族企業(yè)文化，一定能夠揚長避短，走上持續(xù)成長的輝煌道路。

參考文獻

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篇10

Z公司的企業(yè)文化在具體的管理體系中簡單地表現(xiàn)為口號和標語。組織所倡導(dǎo)的思想對于絕大多數(shù)員工來說較難產(chǎn)生共鳴，因為其對于員工的自身工作和生活側(cè)重較少。在企業(yè)中，員工就是企業(yè)文化實踐的主體，這個主體對企業(yè)倡導(dǎo)價值觀的忽略必定導(dǎo)致任何的文化觀點變得虛無和形式化。而這種文化不落地的對策較難把文化理念無微不至地滲透到員工的工作中去。導(dǎo)致出現(xiàn)這種情況的原因如下：

1.1.1沒有從員工具體工作出發(fā)

文化理念的提出應(yīng)該從員工的具體實際出發(fā)，Z公司對于員工在工作中出現(xiàn)的困難和困惑解決得不夠，有時為了完成生產(chǎn)任務(wù)，缺乏人文關(guān)懷，員工懷有抵觸情緒。另員工對企業(yè)文化的認識不足，企業(yè)文化難以形成內(nèi)在的凝聚力號召力，在員工群體中處于空洞和形式化的境地，勢必造成員工對于企業(yè)目前情況和發(fā)展方向模糊不清。

1.1.2管理者不連續(xù)地傳播企業(yè)文化

員工內(nèi)心企業(yè)價值觀的建立非一日之功，對于企業(yè)文化，員工常常不是一下子就能夠正確地、深刻地理解其內(nèi)在含義，多是從字面膚淺地了解企業(yè)的愿望和意志。面對這種實際情況，Z公司在處理時不是很得當，沒有用靈活的方式隨時隨地地傳播企業(yè)文化的精髓，讓員工在日?；赯公司的民營家族式企業(yè)文化建設(shè)分析張翠蘋濰坊工程職業(yè)學(xué)院濰坊262500生活中感受到企業(yè)文化的存在，并修正員工對于企業(yè)文化的誤讀。換言之，即企業(yè)文化“精英化”而非“大眾化”“，片段化”而非“連續(xù)化”。

1.1.3企業(yè)文化建設(shè)低于經(jīng)濟建設(shè)

當今市場經(jīng)濟飛速發(fā)展，企業(yè)的理念也難以長久如一，所以Z公司就應(yīng)該審時度勢。抱殘守缺是錯誤的，把以往的成功經(jīng)驗始終奉為不可變的金科玉律的做法不可取。Z公司應(yīng)對于最值得珍惜和展現(xiàn)的文化理念堅持到底，適度調(diào)整好自己的文化方向，保持文化理念的先進性，讓員工真正認可本公司的優(yōu)勢文化。

1.2領(lǐng)導(dǎo)者沒有及時地率先垂范

“潤物細無聲”，在企業(yè)文化的建設(shè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對日常工作的處理習(xí)慣和辦事方式對企業(yè)文化的塑造和夯基有重大影響。Z公司是家族色彩比較濃厚的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)不可避免地帶有家長式作風，說一不二“，一言堂”，會議提倡和紙上呼吁得響亮，而在實際生活中并沒有帶頭做落實和強調(diào)。所以，使員工心里認為這些并不重要，企業(yè)文化的號召力對于員工來說，可想而知。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對企業(yè)長期發(fā)展負有使命感，以此為責任，而不是把企業(yè)當作自己謀利益的手段和途徑，并且，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對于下屬放權(quán)不夠，自己把握過多，員工的創(chuàng)新思維和活性較低，因此也間接地導(dǎo)致了員工缺乏承擔更大責任的能力，不利于企業(yè)效益的提高，在同行業(yè)競爭中也較難保持優(yōu)勢。

1.3沒有建立價值貫徹落實機制

企業(yè)應(yīng)該為文化的建設(shè)搭建一套長期有效的貫徹機制，“經(jīng)濟搭臺、文化唱戲”，從物質(zhì)上樹立自身品牌的獨立識別系統(tǒng)，調(diào)撥相應(yīng)款項從文化硬件到文化軟件搞好建設(shè)，并設(shè)立文化表達的合理方式，既不喧聲奪人又不平淡無奇，健全文化培訓(xùn)的教育體系，使企業(yè)高層、中層、基層都認可企業(yè)核心價值，得到相應(yīng)文化教育培訓(xùn)，管理層能高瞻遠矚、基層員工腳踏實地，二者相得益彰。Z公司對于品牌建設(shè)還停留在企業(yè)生產(chǎn)能力表現(xiàn)的階段，并沒有把它作為企業(yè)文化建設(shè)和提高企業(yè)凝聚力、號召力的強大手段。如果品牌建設(shè)得好，就能夠引導(dǎo)員工的行為抉擇和思維方式，鼓勵員工為自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品而自豪，最終達到品牌管理和員工激勵工作相互影響和提升的作用。

2民營家族式企業(yè)文化重塑與構(gòu)建

企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期的經(jīng)營發(fā)展中積淀的內(nèi)在價值取向，具有人文精神和商業(yè)價值的統(tǒng)一。針對Z公司在企業(yè)文化建設(shè)中的弊端，應(yīng)注重以下方面的建設(shè)：

2.1企業(yè)價值觀。Z公司在企業(yè)建設(shè)過程中，過于強調(diào)經(jīng)濟價值的取向，而對于社會價值、倫理價值和人文價值注重得不夠。強調(diào)經(jīng)濟價值固然能激發(fā)員工的工作積極性，而人文關(guān)懷等更能引發(fā)員工內(nèi)心共鳴，每位員工背后都有一個家庭，企業(yè)文化建設(shè)的范圍可以作更大范圍的潤澤，企業(yè)想員工之所想，員工才能急企業(yè)之所急，相互推動，從而給企業(yè)發(fā)展提供長久動力支持。

2.2企業(yè)精神。企業(yè)精神就如同企業(yè)的靈魂，精神是振奮還是萎靡，取決于員工對企業(yè)的認同感，是否把自我看作是企業(yè)的主人。企業(yè)精神應(yīng)滿足三個方面：首先，對企業(yè)最有價值；其次，引起絕大多數(shù)員工共鳴，變?yōu)槠涔蚕淼木褙敻?；第三，能夠物化，即帶動企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，在實踐中豐富和發(fā)展這種精神。這三者是Z公司在下一步建設(shè)企業(yè)精神時的著力點。

2.3企業(yè)倫理。它包括兩個層次，員工道德和企業(yè)道德。員工道德即職業(yè)操守，企業(yè)道德既包含內(nèi)部發(fā)展又包含社會責任。Z公司具有家族性質(zhì)，其倫理建設(shè)出現(xiàn)了一些偏差，如“家長式”倫理建設(shè)“、約束式”倫理建設(shè)“、宣傳式”倫理建設(shè)，在任用員工時裙帶關(guān)系較為普遍。在處理與社會、與生態(tài)、與行業(yè)時也沒有良好統(tǒng)一。員工道德應(yīng)和企業(yè)道德結(jié)合，既注重員工個人能力和素質(zhì)的培養(yǎng)，為企業(yè)效益提高夯基、又注重企業(yè)社會道德、生態(tài)道德和行業(yè)道德的有機結(jié)合，構(gòu)建起一個良好的倫理生態(tài)系統(tǒng)。