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篇1

中國企業(yè)跨國經營起步較晚。從總體上看，大多數(shù)企業(yè)尚處于跨國經營的初級階段。經營方式包括了商品出口、勞務出口（及對外經濟技術合作）、直接投資等方式。據統(tǒng)計，到1998年底，中方海外投資存量63.3億美元，在全球的比重微不足道。中國企業(yè)跨國經營呈現(xiàn)出以下特點：

1、行業(yè)與區(qū)域分布

目前，中國企業(yè)的跨國經營活動涉足160個國家和地區(qū)，投資涉及的行業(yè)從初期集中在貿易方式發(fā)展到資源開發(fā)、生產加工、交通運輸、工程承包、醫(yī)療衛(wèi)生、餐飲旅游以及咨詢服務等領域。從行業(yè)分布看，中國在海外投資的行業(yè)依次為貿易、資源開發(fā)、生產加工、交通運輸?shù)取?/p>

從地區(qū)分布來看，呈現(xiàn)兩個特點。一是大量涉外企業(yè)集中在港澳、東南亞、獨聯(lián)體等相鄰國家和地區(qū)。原因是地理位置和人文的相近，相對而言風險較小，開拓市場比較容易。其次我國對外直接投資尚處于低級階段，比較優(yōu)勢尚不突出，投資與發(fā)展中國家尤其是鄰近國家和地區(qū)往往更容易使比較優(yōu)勢得到發(fā)揮。二是歐美發(fā)達國家所占比重近年明顯增長，且占了相當大的比重。這也反映出發(fā)達國家成為發(fā)展中國家東道國地位重要性日益增強。（見下表）

1998年中國企業(yè)跨國投資區(qū)域分布（含港澳地區(qū)）

地區(qū)投資額（億美元）比例（%）

我國港澳地區(qū)35．959

北美洲8．914

大洋洲4．57

亞洲3．76

歐洲3．25

非洲3．15

拉丁美洲2．54

2、跨國投資的主體結構

目前中國企業(yè)跨國經營的主體有四類。

（1）外貿專業(yè)公司和大型貿易集團。主要包括中央政府和各級地方政府直屬的外貿專業(yè)公司和大型貿易集團，如中國化工進出口總公司，中國電子進出口總公司等。這些貿易大公司的優(yōu)勢是長期從事進出口貿易，逐漸形成了具有一定規(guī)模的海外市場網絡，掌握熟練的營銷技巧，有靈通的信息系統(tǒng)，穩(wěn)定的業(yè)務渠道，融資便利。這類貿易性大公司是中國企業(yè)海外經營的主力

（2）生產性企業(yè)或企業(yè)集團。如首鋼集團、海爾集團公司、格蘭仕集團等著名企業(yè)。此類大型生產性企業(yè)從事跨國經營的優(yōu)勢是，有外貿經營權，有相對成熟的生產技術和一定的研究與開發(fā)能力，在國內有龐大的生產基地和銷售網絡。這些大企業(yè)跨國投資一般都是避開國際大跨國公司的鋒芒，在國際市場的不同部分，技術的不同層次，生產的不同工序，產品的不同類型上向國際市場滲透。這些企業(yè)的跨國經營戰(zhàn)略大多是在20世紀90年代中期以后提出，并逐步實施的。由于他們在資金、技術、人才、市場、管理等方面都有明顯的競爭優(yōu)勢，因而這類生產性企業(yè)集團的海外經營起步雖晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴張。

（3）大型金融保險多功能服務公司包括中國銀行等五大專業(yè)銀行、中國人民銀行、中國遠洋運輸集團公司等。這些公司資金雄厚，提供專業(yè)化服務，有良好的信譽，經營規(guī)模較大。

（4）中小型企業(yè)。主要是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、國有或集體所有制中小企業(yè)。這些企業(yè)數(shù)量多，投資規(guī)模小，經營品種單一，但在中國企業(yè)的跨國經營中占有不可忽視的地位，而且近年來發(fā)展迅速。

二、中國公司國際化的路徑和戰(zhàn)略

在經濟全球化的今天，國際上有實力的跨國公司林立，中國企業(yè)走向世界的道路并不平坦，以什么方式發(fā)展壯大自己？與國外跨國公司在國際舞臺上共舞，出發(fā)前，該如何尋找好切入點？出征后，應怎樣不斷調整，在競爭中保持和發(fā)揮自己的優(yōu)勢？是中國企業(yè)國際化道路上需要不斷思索的問題。

企業(yè)實施跨國經營，是一個循序漸進的過程，其經營擴展的區(qū)域也是從一個國家到幾個國家再到全球的過程，在跨國經營的發(fā)展歷史中可以清楚的看到這一點。對于很多中國企業(yè)來說，雖然跨國經營是自覺或者不自覺的選擇，但在激烈的國際競爭環(huán)境中，進行有效的、長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃是在國際市場的長期競爭中獲勝的重要基礎。戰(zhàn)略主要涉及組織的遠期發(fā)展方向和范圍，追求在理想狀況下，是資源與變化的環(huán)境，尤其是市場與消費者或者客戶相匹配，以達到企業(yè)的經營目標。即使規(guī)模達不到，但先有目標與戰(zhàn)略規(guī)劃，仍是非常重要的。戰(zhàn)略失誤不僅會導致國際成長目標難于實現(xiàn)，而且還可能導致企業(yè)經營陷入重圍。

企業(yè)國際化經營與對外直接投資的初始位置，基本決定了該企業(yè)跨國發(fā)展與全球戰(zhàn)略形成的路線、策略和行為。也就是說，企業(yè)國際化經營的初始位置不同，基本決定了跨國發(fā)展與全球戰(zhàn)略在路線、策略、行為等方面的不同。企業(yè)國際化經營與跨國發(fā)展的位置是由企業(yè)所處行業(yè)國際競爭狀況和企業(yè)自身技術自主程度所決定的。我國作為發(fā)展中國家，進入國際市場比較晚，我國的跨國公司開始國際化時，其行業(yè)的國際市場中已充滿了跨國公司，并且這些企業(yè)的核心技術主要是從外國引進的，基本屬于后發(fā)展型跨國公司。因此我國企業(yè)在跨國經營動機方面，普遍重視技術和信息的獲取；在組織形式方面，較多的采用部分股權；在跨國經營的區(qū)域選擇方面，往往優(yōu)先選擇與本國的“相近性”較大的國家和地區(qū)，這種“相近性”包括地理上的和經濟文化等方面。

1、進入國際市場的地區(qū)選擇

中國企業(yè)的國際化之路，目前已經有兩種模式凸現(xiàn)出來：一種是以海爾為代表的“先難后易”式；另一種則是以TCL為代表的“先易后難”式。

海爾是國內最早開始國際化的企業(yè)之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業(yè)。海爾一開始即把目標對準了美國、意大利等歐美發(fā)達國家，試圖以美國、意大利等發(fā)達國家成熟的市場經濟、激烈的競爭來鍛煉自己并得到成長，并希冀這些高難度市場的成功能夠帶動其他發(fā)展中國家的市場的成功。海爾的國際化策略對它的品牌形象影響是顯而易見的。海爾模式客觀上要求企業(yè)必須具備強大的品牌影響力和產品創(chuàng)新力，因為只有品牌和產品才是支撐市場的最銳利武器。另外，發(fā)達國家的消費者往往是品牌意識非常強的群體，新品牌進入之初很難被消費者認可與接受，這就決定了發(fā)達國家市場開發(fā)需要一個漫長的周期，客觀上要求企業(yè)必須具備雄厚的資金實力，要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內的虧損。

日前有證券分析人士對海爾國際市場的資本研究后發(fā)現(xiàn)，海爾在國際市場上的現(xiàn)金流可能是負數(shù)，這也就更加確認了對于一個采用“先難后易”模式進入國際化的企業(yè)來說，它必須承受得起“陣痛”。美國的《商業(yè)周刊》曾刊文《海爾的艱難國際化之旅》，對海爾在美國和其他發(fā)達國家市場上的艱難探索進行了分析，得出了以下兩個結論：海爾，較索尼、松下、惠而浦、GE等國際品牌形象來說，有一定的差距，目前僅僅是占據了發(fā)達國家的低端市場的一部分份額；另一點是，海爾的研發(fā)還有一定距離，這些國家的市場是一種成熟的市場，對于市場的細分需求是很關鍵的，這要求企業(yè)不斷推出滿足個性化需求的產品和個性化的市場群體。

對于中國的大多數(shù)企業(yè)來說，采用海爾模式的投入巨大風險也相對較大。因為美國、意大利、英國等國家是當今世界上最發(fā)達的國家，其技術力與產品力都遠遠超過中國這樣的發(fā)展中國家。一個相對落后的發(fā)展中國家向最發(fā)達國家輸出技術與產品，其難度之大可想而知。事實也是這樣，中國企業(yè)真正在美國市場取得成功的還不多。當然，換個角度來說，像海爾這樣的中國企業(yè)進入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實力，這樣的市場開發(fā)起來反而相對容易一些。

TCL模式與海爾模式恰恰相反，是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發(fā)達國家擴張和滲透。TCL彩電經過3年的拼搏，在越南市場已經做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。聯(lián)系最近TCL收購德國彩電企業(yè)施耐德一事，表明TCL向更大范圍擴張已經初顯端倪。

像TCL這樣模式的企業(yè)在國內家電業(yè)比較多，比如說海信、榮事達等。這種模式的風險相對來說比較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強大的產能過剩的壓力，更加突出規(guī)模經濟，彌補國內市場的相對需求不足。第二，中國企業(yè)國際化最大的障礙，是缺乏國際化人才以及對國際貿易規(guī)則的了解。這種方式能夠使中國企業(yè)積累國際化經驗，儲備在全球經營的國際化人才，熟知國際化規(guī)則等。第三，進退方便。避免其大規(guī)模的投資和企業(yè)資源的浪費。從目前TCL的情況來看，效果比較理想。2001年，TCL出口創(chuàng)匯達到7.16億美元，2002年前7個月達到5.69億美元，預計全年將超過10億美元，成為國內國際化效益最顯著的企業(yè)。這種模式有點像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對于這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產品占據著其高端市場，國內企業(yè)只能占據中、低端市場，而這些國家里中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進入的是發(fā)展中國家，對這些有望進入國際品牌的企業(yè)的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發(fā)達還是在這些市場所占據的位置來說，不利于其今后進入歐、美等發(fā)達國家。

仔細研究這兩種國際化之路，結合世界制造業(yè)產業(yè)轉移的戰(zhàn)略特點可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業(yè)跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發(fā)達國家市場，而一些處于成長性的企業(yè)則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰(zhàn)略，而TCL模式則更適合于準備打持久戰(zhàn)的企業(yè)。

2、中國企業(yè)國際化路徑選擇

低成本擴張，境外收購、合資、獨資建廠，進行境外加工貿易是當今世界上跨國公司盛行的投資方式和跨國經營方式，也是發(fā)展最快、最有前途的方式。這種方式的優(yōu)點在于變產地為銷地，有利于突破各種關稅和非關稅壁壘，迅速形成規(guī)模，降低成本，擴大品牌影響力，直接開拓目標市場。

根據波特的競爭優(yōu)勢理論，企業(yè)獲取優(yōu)勢的最基本戰(zhàn)略有兩種：低成本和差異化。我國企業(yè)在進入國際市場時一般都不掌握核心技術而難以搞產品差別化，因而大多數(shù)都會選擇低成本戰(zhàn)略以成長。當企業(yè)以規(guī)模經濟行為基礎實現(xiàn)低成本優(yōu)勢時，往往會選擇海外發(fā)展，以進一步實現(xiàn)規(guī)模經濟性，在我國的企業(yè)中比較有代表性的行業(yè)如電子、食品、紡織服裝等很大一部分都是以這種模式成長為跨國公司的。所以先以規(guī)模經濟實現(xiàn)低成本優(yōu)勢，在跨國發(fā)展成為我國跨國公司的成長的主要模式。在這方面最有代表性的企業(yè)應當是海爾集團，1984年組建時規(guī)模很小并虧損，90年代中期成長為中國最大的家電企業(yè)，具備了低成本優(yōu)勢。1996年起在海外建廠，東南亞、美國、西亞、北非、歐洲都有海爾的足跡。規(guī)模和范圍是相輔相成的，規(guī)模是產品的規(guī)模，范圍是經營的范圍，這兩個在戰(zhàn)略管理中是非常重要的問題，雙方都帶來各自的積極性，也就是能帶來規(guī)模經濟，范圍能帶來范圍經濟。追求規(guī)模目的，主要是通過大的規(guī)模形成規(guī)模經濟，更好的降低成本。海爾就因此獲得更大的規(guī)模經濟，增強了低成本優(yōu)勢，也使原在國內的售后服務和品牌優(yōu)勢擴展到國際范圍。但是低成本擴張的戰(zhàn)略并不一定是和所有的中國企業(yè)，這個模式的特征是必須在全球獲得規(guī)模上的優(yōu)勢，要遠遠大于競爭對手，才有可能整合全球市場。但是不同的行業(yè)，其成本結構是不一樣的。對于電器行業(yè)60%是制造成本，還有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海爾這樣得大公司才比較容易利用這種方式取得成功。而對于產品差別性比較小，品牌要求比較低的行業(yè)就有很大的不同。比如作為集裝箱行業(yè)的中集集團通過整合國內市場，在采購、生產、運輸上獲取巨大的成本優(yōu)勢，然后再整合這個行業(yè)，進軍國際市場?，F(xiàn)在已經占有全球集裝箱市場的46%。另外東道國的地理位置和國內環(huán)境也會對跨國公司的成本造成影響。所以中國企業(yè)在利用低成本優(yōu)勢進入國際市場時要考慮多方面因素，以更大的把握實現(xiàn)擴張。

篇2

中國“入世”在即，將在更廣泛的領域內和更深的程度上參與國際競爭，隨著國內企業(yè)更多和越來越深入地走向國際市場，其人力資源管理問題也日益突出地擺在跨國經營企業(yè)管理者的面前。況且，我國跨國經營企業(yè)的人力資源管理遇到的問題要比國外跨國公司的更為復雜，因為除了國籍、語言、文化和公司內部管理制度不同外，我國的企業(yè)在國外經營還面臨社會制度不同和由此而產生的所有制結構不同而帶來的諸多問題。

人力資源管理存在眾多誤區(qū)

企業(yè)經營成敗有許多因素，而人是其中的決定因素。由于歷史和制度等諸多原因，我國大多數(shù)跨國經營企業(yè)雖然跨出了國門，但是其管理理念和管理方式仍沒有擺脫長期以來計劃經濟的烙印，企業(yè)在對人力資源管理的認識、人才引進、開發(fā)、使用和激勵方面都存在一些認識上的誤區(qū)，缺乏有效的人才管理和激勵機制。導致企業(yè)不能適應國際市場的需要，難以取得最佳效益，還有相當部分的企業(yè)因此導致經營虧損。主要表現(xiàn)在：

第一、管理理念上的誤區(qū)。

表現(xiàn)在以勞動人事管理代替人力資源管理，難以有效發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性?，F(xiàn)代化企業(yè)的人事管理要充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人力資源開發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應的契合點，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系起來。管理領域這種人性回歸思想，是現(xiàn)代化人事管理最突出標志之一。而長期以來，我國企業(yè)沒有人力資源管理，只有人事管理，這種管理方式強調以“工作”為核心，它要求人對工作要具有適應性，對員工工作績效的考核取決于工作要求，工資分配的標準則取決于工作特征，如職務的大小，級別的高低等。它以“工作”為核心，抑制了人的能動性和創(chuàng)造性，因而不利于工作質量的改進和工作效率的提高。國有企業(yè)的人力資源管理沒有擺脫事務性管理的模式，沒有將人力資源管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理范疇。這種人事管理往往注重事務性操作，而不善于開發(fā)人員的潛在能力。

第二、吸引人才方面的誤區(qū)。

一是重學歷輕能力。許多企業(yè)在用人時，往往只注重學歷，而忽視人才素質和實際能力，許多人在實際工作中積累了豐富的實踐經驗，工作能力強，但由于種種原因沒有學歷或文憑，因而無法獲得提拔和重用。有的企業(yè)選拔人才時以學歷為條件，要求必須是碩士或博士，結果是博士碩士招了不少，但是實際效果卻不一定好，有的學非所用，有的大材小用，造成人才的浪費。

二是重能力，輕修養(yǎng)。也有的企業(yè)只重視技術水平和管理能力，而忽視人才的道德修養(yǎng)，致使一些心術不正的所謂“人才”走上重要崗位甚至領導崗位，造成企業(yè)經營管理的混亂以致帶來經濟上的損失。

三是不能將引進或開發(fā)有機結合，而是偏重某一面。眾所周知，企業(yè)獲取人才有兩種途徑：外部引進和內部開發(fā)。這兩種途徑各有其優(yōu)缺點：注重引進外部人才，可在短期內擁有大量人才并可降低培訓費；注重內部人才的開發(fā)，可減低人才投資，并能提高使用效率。但只注重外部引進，會挫傷內部職工積極性，只重內部開發(fā)，企業(yè)會失去活力。因而兩者必須有機結合，才能達到最佳效果。

第三、人才使用方面的誤區(qū)。

一是企業(yè)重視對人才引進和投資，但是忽略施展環(huán)境。引進或培養(yǎng)人才也是一種投資，必然會給企業(yè)帶來收益，但需要一定的條件。條件不僅包括生活方面的工資、福利、住房，更重要還在于工作中的權責范圍、人際關系等方面，而工作環(huán)境和條件是人才發(fā)揮效能并帶來效益的關鍵所在。不少企業(yè)以高工資房福利來吸引并安置人才，但并沒有為人才創(chuàng)造發(fā)揮才能的寬松環(huán)境，使得不少人才發(fā)出“英雄無用武之地”的感慨，“身在曹營心在漢”、“跳槽熱”等現(xiàn)象即反映出企業(yè)在用人方面的問題。人才無法順利地開展工作，自然也就談不上為企業(yè)帶來效益。

二是重使用而輕價值。人才的價值不僅表現(xiàn)在對社會和企業(yè)承擔的責任以及做出的貢獻，也反映出社會和企業(yè)對人才的尊重以及需要的滿足。實際工作中，有的企業(yè)不能正確看待人才價值，非常重視人才的貢獻，卻忽視人才個人發(fā)展的需要，從而挫傷了人才的積極性。

第四、激勵機制方面的誤區(qū)。

物質激勵和精神鼓勵是企業(yè)常用的兩種不同的激勵手段。而我國跨國經營企業(yè)在激勵機制上，往往重物質激勵輕精神激勵。企業(yè)常采用提高工資、改善福利等手段進行物質獎勵，可以說短期內能夠取得一定效果，但是再高的待遇也不可能使人得到滿足。大家知道，著名經濟學家馬斯洛的需求理論將人的需求分為五個層次，即生存、安全、社會或感情、尊重和自我實現(xiàn)的需要。物質需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標。所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發(fā)員工的工作熱情。滿足其自我發(fā)展需要，在這方面，精神鼓勵更具有決定性的作用。

第五、人員流動方面的誤區(qū)。

表現(xiàn)在害怕人才流動。人才流動是社會生產發(fā)展的必然結果。企業(yè)從自身角度出發(fā)，～方面需要穩(wěn)定的人才隊伍，以維持企業(yè)正?；顒拥拈_展，另一方面也要借助人才流動來調整企業(yè)人員結構。因而，保持一定比例的人員流動是正常的現(xiàn)象。就是再好的企業(yè)也不可能保證沒有跳槽現(xiàn)象。但是實際上，不少企業(yè)從組織人事角度出發(fā)，害怕人才流動，并設置種種障礙，以避免由此帶來的損失，同時盡可能減少人才流動。這樣做的結果適得其反，實際上大大降低了企業(yè)對人才的吸引力和企業(yè)自身的活力，可能造成更多的人才流失。

入世后人才爭奪更為激烈

加入WTO以后，我國跨國經營企業(yè)在人力資源管理上將面臨更大的競爭與壓力，主要來自兩個方面：

一方面是來自其他行業(yè)企業(yè)的人才競爭。

人才短缺是未來全球企業(yè)面臨的一個普遍的問題。無論是中國的公司。歐洲的公司，還是美國和日本的公司都有這方面的問題。我國企業(yè)跨國經營有賴于吸引優(yōu)秀的人才為企業(yè)所用，而在現(xiàn)實中，最讓企業(yè)頭痛的是發(fā)現(xiàn)人才和留住人才。從跨國經營的角度看，未來將缺乏具有一定專業(yè)技能、熟悉國外法律法規(guī)、懂外語、富有創(chuàng)造力和管理能力，能夠對企業(yè)忠心耿耿的職員，優(yōu)秀的管理人才和項目經理的短缺更加突出。過去企業(yè)在跨國經營過程中，注意培訓了一批年青人，使其擔當重任，為公司服務。如今隨著人才市場的放開，以及新興產業(yè)的不斷涌現(xiàn)，促使跨國經營企業(yè)中不安定的成分增加，人才流動更快，由于信息產業(yè)、計算機、網絡等行業(yè)因工資待遇大大高于傳統(tǒng)的工業(yè)和外經貿部門，因而往往能夠吸引最優(yōu)秀的人才，導致由傳統(tǒng)工業(yè)和外經貿部門向高科技產業(yè)“跳槽”以及人才流失現(xiàn)象極為普遍。這樣公司培養(yǎng)的人才為公司效力的時間大大縮短。這對我國跨國經營企業(yè)的發(fā)展將構成很大的威脅。另一方面是來自國外同行業(yè)企業(yè)的競爭。

中國加入WTO以后，隨著國內市場的開放，大量的外國投資公司進入中國市場后，國內各類企業(yè)都將不可避免地面臨人才流失的問題。外國公司要在中國市場上經營，除了帶來雄厚的資金和先進的技術上和管理服務外，由于中國政府采取人員上的控制方式，外方不可能帶來更多的技術和管理人員，需要在中國市場上雇傭大量中國雇員，這也是跨國公司業(yè)務本地化的需要以及減少成本支出的必然選擇。由于外國公司在待遇上大大高于國內同類企業(yè)，且能夠提供更為寬松的工作環(huán)境，屆時，將有相當一部分的高級技術和管理人才流向外國公司，中國企業(yè)面；臨的人才問題將十分嚴重。

人力資源管理理念的更新

加入WTO，我國跨國經營企業(yè)在面臨人才爭奪的同時也面臨許多機遇，其中最大的機遇就是進一步開放帶來新的人力資源管理理念和管理方法。我國的人力資源管理理念是在80年代以后逐步從國外引進的，90年代以來發(fā)展較快，一些企業(yè)開始引進國外先進的人力資源管理模式并結合中國的具體情況加以創(chuàng)新和運用，取得了良好的效果。如海爾的“人本管理”的管理思想，充分重視和發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚力；聯(lián)想集團的從依靠個人扭力向制度化管理的轉變等。中國加入WTO以后，中國與世界經濟進一步接軌，現(xiàn)代的人力資源管理的理念將逐步取代傳統(tǒng)的人事管理而得到更多企業(yè)的認可，從而促進我國企業(yè)的管理躍上新的臺階。

人才流動加快，對于企業(yè)來說，既是挑戰(zhàn)，同時也給企業(yè)從更大范圍內選擇優(yōu)秀人才提供了機會。

幾點建議

在我國企業(yè)全面參與經濟全球化，溶入國際經濟體系的背景下，加之八世后我國企業(yè)在人力資源管理方面的機遇與挑戰(zhàn)，我國跨國經營企業(yè)應及早做好準備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動，減少人才流失的損失。筆者認為，應從以下方面加以考慮：

首先，要樹立大人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之中。跨國經營企業(yè)要改變傳統(tǒng)的人事管理的模式，從傳統(tǒng)的以工作為主的管理方式向“以人為本”的人力資源管理模式轉變，從而最大限度地地激發(fā)企業(yè)員工的積極性。只有這樣，企業(yè)的人力資源管理才能徹底擺脫事務性的工作，向更高的管理層次邁進。

其次，要重視和發(fā)揮企業(yè)文化的效用，鼓勵創(chuàng)新。建立符合企業(yè)實際的具有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化是提高企業(yè)的凝聚力的根本所在。在激烈競爭的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)如果沒有創(chuàng)新，就很難發(fā)展，即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此，企業(yè)通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。

第三，人才來源多樣化。跨國經營企業(yè)很大一部分市場在國外相此在人才的招聘和使用上，可以借鑒跨國公司的管理經驗，采用人力資源本土化和國際化的管理方式，大膽使用國外優(yōu)秀人才為我國的企業(yè)服務。不言而喻，利用當?shù)厝诉M行管理有很多優(yōu)勢，如浙江萬向集團1994年在美國建立了一個子公司——萬向美國公司，其總經理是從原美國通用汽車公司挖過來的，給予年薪72萬美元，大大高于原來的工資水平；另外，該總經理之所以來萬向是看到萬向是一家非常具有發(fā)展?jié)摿Φ墓?。而萬向公司聘用美國人管理的目的就是把萬向美國公司辦成本土化的公司，一切按照美國的標準，高起點、正規(guī)化經營，并將產品出口目標定位在美國的主流市場。萬向集團是生產汽車零部件萬向軸的，一開始公司就把目標緊緊盯住美國的通用等大的汽車公司。果然，經過5年的發(fā)展，萬向美國公司的出口就從500萬美元增加到1999年的4000多萬美元，目前繼續(xù)保持著良好的發(fā)展勢頭，并與通用汽車公司進行了其他一系列合作。

篇3

前一陣子的一個星期日，一家大型電腦服務公司的高管團隊早上7點齊聚曼哈頓。10位同僚已數(shù)月未曾謀面，這一點也不奇怪，因為他們彼此相距甚遠。他們有三位駐加州，兩位在新澤西，另有三位分別在賓夕法尼亞、康涅狄格和倫敦，還有兩位在印度。他們散布在世界各地，原因很簡單：他們的業(yè)務和顧客遍布全球。

盡管這些管理者并不定期碰面，但他們每天都大量使用電子郵件、移動電話和視頻會議進行溝通。

這家公司是個突出案例，說明了組織在如何變遷，但這不是獨一無二的現(xiàn)象。它代表了越來越多企業(yè)的發(fā)展方向。

一、虛擬管理

越來越多的管理者和他們的下屬都不在同一地點工作，管理者可以時刻監(jiān)督每個人工作的日子已一去不復返。

管理者現(xiàn)在需要這樣進行領導：關注主要流程，同時以員工必須達到的成果來調整績效。管理者要想做到這一點，就必須很好地理解如何構建虛擬項目，確定合適的目的和階段性目標，規(guī)劃行動，并且設計指標來分析已取得的進展。

關鍵在于，管理者必須比較深入地了解何時要使用現(xiàn)有的眾多通訊手段。何時打電話最合適？召開電話會議、視頻會議、電子郵件還是當面開會？研究表明，當啟動一個虛擬項目時，為了就目標、重要階段、準則和個人義務初步達成一致，面對面溝通常常是最好的方法。它有助于建立起理解和信任關系，這種關系是不可能遠程建立的。例如，IBM的項目團隊，就是從全體成員一次深入的面對面溝通開始的。

一旦建立起了管理或團隊關系，就能用電子郵件和其它電子通訊手段來完成很多事了。話雖如此，但定期召開會議仍很重要，面對面或視頻會議都可以。一般來說，面對面會議是為了解決棘手的實時問題，而虛擬會議是為了有效共享信息并評估進展。

在一個虛擬團隊里創(chuàng)建更小規(guī)模的團隊也是有幫助的。例如，我們知道有一家企業(yè)總是把項目團隊分成幾個小組，每個都負責一項關鍵任務。這些更小的個人團隊共同負責成功交付并整合各自的具體任務。在這些小組工作的最關鍵階段，它們通常會聚在一塊工作幾個星期。該公司發(fā)現(xiàn)，真實世界的近距離接觸對績效至關重要，它讓個人可以馬上對意見做出反應，更深入得探究各種選擇方案，在處理問題時更有成效。

二、無權威管理

傳統(tǒng)組織的設計者們擔心職權范圍和從屬關系，他們假定，當職權范圍相對較小，從屬關系明確時，組織是最有效的。當任務簡單，而且可以得到謹慎監(jiān)督時，這一原則是正確的。但當產品或服務較為復雜，而且不容易觀測和監(jiān)督其創(chuàng)建時，它就未必是個好主意。在這些情況下，往往需要建立復雜的管理關系，因為組織正在嘗試提供復雜的產品或服務，而且還是在不同的國家和地區(qū)，這往往需要創(chuàng)建交叉功能和跨境的工作小組。

在這種情況下，各管理者需要與并非其下屬的人合作并影響他們，管理者對這些人也沒有正式的權力。

這意味著，他們需要在影響他人方面有著嫻熟技巧。他們要學會的最重要技巧是：建設性地勸說；鼓動性地呼吁；交換利益及互相幫助；構建聯(lián)盟和征求意見。

在這種管理模式上一直非常成功的一家公司，是生產Gore-Tex面料的戈爾（Gore）公司。1958以來，戈爾避開了傳統(tǒng)的等級模式，而是代之以基于團隊的環(huán)境，這種環(huán)境培養(yǎng)個人主動性，鼓勵創(chuàng)新，并倡導在所有“合作者”之間進行個人交流。雇員們都是合作者，公司里沒有傳統(tǒng)意義上的管理者分級。

三、共享領導權

由于越來越多的工作由交叉功能的全球性團隊完成，領導權必須越來越多地由所有團隊成員共享。我們知道有這么一家公司，在關鍵階段，會正式地讓所有項目成員輪流擔任領導職務。這種領導方法部分地是因為團隊成員通常是同級員工；部分也因為目前的工作由不同地方的小組完成。為了在領導權共享的情況下獲得成功，這些團隊的管理者必須一開始就讓小組共同為工作設立預期目標。首先，他們必須說明，共享領導權是一種績效預期，會得到回報。其次，團隊成員必須接受責任，承擔并響應同級員工之間的領導。

為了在員工中建立真正的共同領導能力，管理者必須選擇沒有上級有力指導也能表現(xiàn)良好的團隊成員。他們必須鼓勵由團隊去解決問題，做出決策。

這意味著通常要把關鍵決策權交給團隊。這還意味著，管理者需要更多地采取協(xié)助的姿態(tài)，而不是指揮的姿態(tài)。他們必須能夠在會議上示范共享領導權，換言之，要在適當?shù)臅r候，將領導權移交給能夠勝任的下屬或同級人員。他們必須訓練并開發(fā)團隊中的個人與集體領導技巧。

在某些方面，這可能是最難掌握的新技巧，因為它如此背離傳統(tǒng)管理模式，因而需要比較安心于放棄直接控制權。話雖如此，但鑒于當今職權范圍擴大，工作關系遍布全球各地，共享領導權正成為一件必需做到的事情。

四、建立廣泛的關系網絡

要在沒有權力的情況下完成工作，很重要的一點是擁有廣泛的關系網絡。在今天復雜而虛擬的組織中，管理者需要來自大范圍內的個人提供的信息與支持。研究證明，關系網絡與工作效率之間有直接關系。挑戰(zhàn)在于，建立關系網是件費時的事，需要很長時間才有回報。大多數(shù)管理者把重點放在完成任務而非建立人脈上，但在當今世界，他們必須兩者兼顧。

歸根結底，人脈是通過工作關系建立起來的，比如在開會時，討論時，給人幫忙時，關系就開始建立起來了。管理者可以從參加公司旅游和教育課程著手，也可以通過社交認識其他人。

最成功的管理者擁有廣泛的人際網，當需要支持時，就可以依賴網絡中的人。他們知道在何種情況下誰是最有影響的人，還知道誰認識誰，以及誰知道什么。他們在各個層次培養(yǎng)人際關系，以保證獲得全方位的觀點和準確的信息。

五、一系列新技巧

全球化為管理者帶來了新的壓力。管理跨國界的復雜產品和服務需要一套不同于以往的方法。

1通信技術的發(fā)展意味著有眾多的方式可以與遍布全球的同事交談。然而，盡管電子郵件和視頻會議因其速度快，是簡單交流的不錯辦法，但面對面會議對戰(zhàn)略規(guī)劃而言仍至關重要。

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（二）不合理的布局結構中國跨國企業(yè)中大部分會出現(xiàn)布局結構不合理的現(xiàn)象出現(xiàn)，出現(xiàn)不合理布局結構主要體現(xiàn)在地區(qū)結構和產業(yè)結構兩個方面。從地區(qū)結構上來講，投資的區(qū)域和集中，造成了我國企業(yè)內部因爭客戶等原因發(fā)生互相壓價等現(xiàn)象，這不僅僅損害了企業(yè)自身的利益，還大大增加中國商品的反傾銷案件。而從產業(yè)結構上來講，中國大部分的跨國企業(yè)哈時候還是偏重于加工和制造等比較初級產品產業(yè)的投資，導致跨國企業(yè)中高新技術產業(yè)嚴重缺失。

（三）缺乏核心技術和復合型管理人才我國企業(yè)的出口產量很大，很多產品在全球范圍內也占有一定的價格優(yōu)勢，占領的市場份額也不少，但常常會因為產品缺少核心技術而讓產品性能受到壓制，只是價格低占領市場，進而導致產品利潤低下，不能為企業(yè)獲得最大利益。我國企業(yè)在一些高科技技術上還很缺乏優(yōu)勢，雖然我國企業(yè)的某些技術在該領域或者方面站在世界領先水平的地位上，從總體上來說，和發(fā)達國家企業(yè)還有很大差距。主要表現(xiàn)在兩個方面：我國企業(yè)的很多技術還是從發(fā)達國家技術引進，然后再向發(fā)展中國家技術輸出，但是輸出還是一些手工藝技術等；同時，在我國企業(yè)中許多高新技術從無到有的時候，發(fā)達國家企業(yè)中卻已經是從好到精，始終不能跟上發(fā)達國家發(fā)展腳步。在經營管理中，常常缺乏相關的優(yōu)秀管理人才，導致一些專業(yè)人員因為外語的原因不能管理好企業(yè)經營，而有些則是懂得外語，卻沒有相關專業(yè)知識而影響企業(yè)經營的管理和發(fā)展。

二、我國企業(yè)跨國經營管理改善的策略

1.我國企業(yè)想要真正的實心跨國經營，就應該向考慮好企業(yè)要如何開拓國際市場，僅僅是為了增加企業(yè)產品銷售量，是為了了解全世界消費者的需求，以此實現(xiàn)企業(yè)產品領導世界主流，還是為了能夠引進發(fā)達國家的先進技術提高企業(yè)生產水平，以此提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。只有明確了企業(yè)的經營目標之后，企業(yè)才能夠更好的針對目標提出企業(yè)跨國經營管理的相關策略，才能在競爭激烈的市場中占有一席之地。我國企業(yè)在進行跨國經營管理的時候，可以借鑒國際跨國公司發(fā)展的經驗，將人員當?shù)鼗鳛榛A，再將管理當?shù)鼗鳛楣芾砗诵模陨a當?shù)鼗托袨楫數(shù)鼗癁閮梢?，實現(xiàn)跨國企業(yè)的效益經營。2.企業(yè)要選擇合適的產業(yè)結構和投資地區(qū)。企業(yè)首先要具有全球化的視野，對產業(yè)進行全方位的選擇，要詳實進行可行性研究以及論證調研，然后根據獲取的利益和風險回避的原則上，選擇適宜的經營國家和區(qū)域。在實際經營管理中，還要積極的學習國外企業(yè)的先進技術，將我國企業(yè)跨國經營管理的起點高，并且積極快速地進入到高附加值產業(yè)中去。我國企業(yè)在海外經營有一些相對優(yōu)勢，這些優(yōu)勢主要體現(xiàn)在發(fā)展中國家、獨聯(lián)體和東歐國家中，因為我國經濟和前面列舉的三類國家的互補性比較強，在技術上我國企業(yè)也2014年第10期中旬刊（總第567期）時代Times是具有很多相對優(yōu)勢，尤其是某些機電產品和成套設備，很適合在這些市場進行發(fā)展，擁有比較廣闊的企業(yè)發(fā)展前景。由此可以得出，我國企業(yè)跨國投資的市場跨國經營方向是：確立亞太地區(qū)作為投資的重點區(qū)域；繼續(xù)保持對歐美這兩個市場投資；積極開拓東歐、拉美、非洲等發(fā)展中國家(地區(qū))市場。3.因為我國很多跨國企業(yè)都沒有屬于自己企業(yè)的核心技術，所以在跨國經濟管理中投入大量的產品技術研發(fā)，打造出屬于企業(yè)自己的核心技術。因為在WTO協(xié)議中有意向重要內容就是知識產權的保護。但是對于我國很多企業(yè)經營管理者來說，保護知識產權方面的知識和意識還是十分薄弱，因此需要引起企業(yè)經營管理者足夠的重視，通過加強學習逐步掌握這一銳利武器。這都是為了跨國企業(yè)能夠打造出自己的品牌，而先進的技術就是支持品牌的一種重要因素，所以企業(yè)就要加大研發(fā)力度，開發(fā)出具有企業(yè)自主知識產權的知名品牌和產品。只有這樣，企業(yè)才能在國外激烈競爭的市場中，穩(wěn)妥并快速的發(fā)展。4.還要加強企業(yè)內部經營管理人才的培養(yǎng)，企業(yè)可以采取內部員工培訓和高薪聘請專家等多種路徑，培養(yǎng)出一批既能懂外語，又能懂得相關貿易、經濟和法律等專業(yè)知識的高素質復合型人才，并讓其在企業(yè)跨國經營管理中發(fā)揮出重要作用。也可以利用當?shù)厝瞬舏nanceNO.10，2014（CumulativetyNO.567）資源，實施國外機構人員的當?shù)鼗芾響?zhàn)略，為企業(yè)提供管理人才，提供企業(yè)經營管理水平。除了加強對人員的培訓，還要致力于開發(fā)和完善獨特的人才培養(yǎng)機制，形成終身學習、永恒成長的能力提高機制。

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進入二十一世紀以來，全球經濟一體化的趨勢越來越明顯，越來越多的企業(yè)正在向國際市場進軍，但是由于各國之間不同的文化背景、地域環(huán)境都成為我國國際化趨同的障礙，保證我國企業(yè)成功走向世界的關鍵，就是有效地進行跨文化人力資源管理，正確分析并解決各國之間的文化差異帶來的人力資源管理問題，成為我國當前的首要任務。企業(yè)要想在經營過程中取得成功，需要充分考慮不同民族文化、不同的文化素質存在的差異而帶來的管理方面的分歧。對于跨國企業(yè)人力資源管理的研究，需要吸收國外先進的管理經驗，使企業(yè)在全球經濟發(fā)展中占據絕對的優(yōu)勢。根據自身的企業(yè)特點，設計出有效的文化管理策略，減少由于文化的差異帶來的管理沖突問題，進一步豐富跨文化管理的各種理論，使企業(yè)在不同國家實現(xiàn)經濟環(huán)境與文化環(huán)境兩適應，保證企業(yè)跨國間健康、有序的發(fā)展。

一、跨國企業(yè)跨文化及跨文化人力資源管理概念

1.跨國企業(yè)跨文化人力資源管理的基本概述

跨國企業(yè)跨文化人力資源管理是企業(yè)由不同文化背景的、不同文化差異的員工組成，目的是為了提高勞動生產率、提高經濟效益及其自身的生活工作質量，通過調整、保持，實現(xiàn)不同背景下人力資源一體化管理的全過程。企業(yè)經營狀況是否良好，取決于企業(yè)內部人力資源管理的質量。隨著社會經濟的不斷完善，人們對于人力資源及其管理的認識更加的清晰、明了，它是保證企業(yè)能夠在激烈競爭中立于不敗之地的關鍵因素。跨國公司是由兩個或者兩個以上的國家的人員組成的，其經濟管理實體具有跨國體、跨民族、跨政體的形式。這些組成人員的文化素質不同，不僅對他們的日常生活、行為產生影響，而且對于人們的思維方式會產生影響，同時對于事物的評價方式都存在影響。因此，文化因素是跨國企業(yè)中具有全方位的重要影響因素。

2.跨文化人力資源管理的主要內容及特征

跨國企業(yè)之間的文化差異包含：民族文化差異、企業(yè)制度文化不同、地域文化差異、企業(yè)之間經營理念不同等。

（1）跨文化人力資源管理的主要內容

跨文化人力資源管理以國際化經營戰(zhàn)略為基礎，是企業(yè)國際化發(fā)展的重要組成部分。企業(yè)人力資源管理除了傳統(tǒng)的招聘管理、人員培訓、員工薪酬管理、員工的激勵政策、建立人員之間的勞動關系、績效考核評估等工作外，還需要站在不同企業(yè)文化背景下，在跨文化企業(yè)的管理中充當重要的戰(zhàn)略角色，帶動員工的積極性與創(chuàng)造性，并對員工進行管理與開發(fā)。從企業(yè)員工的角度來說，跨文化人力資源管理包括對全球化的人力資源進行合理化配置、對不同國家的員工進行人力資源管理，其主要的管理內容包括：海外人員的本土化管理、跨文化企業(yè)員工的培訓與開發(fā)、跨文化沖突的合理化溝通、跨文化勞動關系及跨國企業(yè)之間的人員并購等一系列的人力資源管理工作。

（2）跨文化人力資源管理的主要特征

跨文化人力資管理與傳統(tǒng)的人力資源管理是截然不同的兩個概念，它需要考慮的問題較傳統(tǒng)人力資源管理的內容更多種多樣、更加復雜?？缥幕肆Y源管理基本特征有：跨文化人力資源管理研究的范圍、管理的內容更加廣泛，跨文化人力資源管理在需要對異國的文化進行深入的了解，掌握各國管理方式中存在的相同點、不同點、各國之間的基本管理原則，運用跨文化人力資源管理技巧，降低國家之間文化沖突所造成的問題；

跨文化人力資源管理對企業(yè)的管理者提出全面素質、視野廣泛等更高的要求，企業(yè)管理者必須理解各國之間的文化差異并適應對這些差異可能帶來的各種狀況進行預測，適時調整企業(yè)管理職能，使其達到一定的標準水平，發(fā)揮企業(yè)人力資管理在企業(yè)運營過程中應該發(fā)揮的作用?，F(xiàn)階段，跨文化人力資源管理對其內部管理職能提出了更多的要求，如：對外派遣工作的員工進行思想引導，對其工作內容、生活內容進行全面部署；最后，跨文化人力資源工作者需要對跨文化人力資管理工作十分的了解，并且參與到該項工作中去，對可能發(fā)生的問題與實際情況相結合，進行分析、解剖，找出發(fā)生這些問題的原因，尋找到多種方法與一般規(guī)律，實現(xiàn)企業(yè)間、國家之間的人力資源管理。

二、跨文化管理的重要性及必要性

跨國企業(yè)的文化差異對于企業(yè)的經營管理具有全方位的影響，因此跨文化管理對于企業(yè)經營的成敗、企業(yè)正常的經營管理以及企業(yè)的戰(zhàn)略決策具有重要的意義。

1.跨國企業(yè)跨文化管理的重要性

經濟全球化是企業(yè)資本擴張及其發(fā)展的必然產物，它正在對跨國企業(yè)跨文化管理進行召喚，跨國企業(yè)跨文化管理是經濟全球化發(fā)展的必然需求。企業(yè)資本包含人力、物力與社會資本，社會經濟擴張離不開人力與物力的支持，而經濟擴張不只是經濟方面的事，同時也會涉及到其他的領域并承載文化領域，文化交流在此過程中是必不可少的。為了維護世界經濟的有序發(fā)展，我國積極參與到跨國文化管理中，跨國企業(yè)的跨文化管理問題已經成為當前各行各業(yè)的熱點問題。實際工作中，跨國企業(yè)不單需要對企業(yè)的資金、貨物、技術做出管理要求，而且應對跨國企業(yè)人員做出必要的管理，在此過程中對遇到的問題及時做出應對與反映，使管理主體既重視企業(yè)人力資源管理，又重視企業(yè)管理制度背后的文化背景。

2.跨國企業(yè)跨文化管理的重要性

跨文化管理是為了適應國際化經濟發(fā)展而新興的學科，它是一種多文化機構，在一定程度上把政治、經濟、文化有效地結合在一起，在東方文化與西方文化之間形成一套科學的管理體系。兩種文化之間存在著明顯的區(qū)別，東方強調集體主義文化，西方強調個人主義文化，而跨文化人力資源管理則在協(xié)調著東、西方文化之間的差異、提高企業(yè)員工的凝聚力方面具有重要的作用。首先，跨國公司跨文化人力資源管理有利于解決文化差異與沖突?？鐕髽I(yè)都具有自身獨有的文化特點，難免會出現(xiàn)沖突，如果員工對企業(yè)的文化不夠了解，就會在企業(yè)的經營過程中帶來負面影響，影響企業(yè)的發(fā)展，因此，尋找被人們所認同的企業(yè)文化管理方法，沖破企業(yè)文化差異及各種障礙，需要人力資源管理。其次，不同國家與地區(qū)都有其不同的生活習俗與文化背景，先進的管理方法不一定適合每個地區(qū)，因此，跨國企業(yè)跨文化管理的移植，需要結合本企業(yè)自身的實際經營特點，加以改正并進行應用，才會使其適應環(huán)境。不同國家、地區(qū)的文化管理結合在一起，達到文化移植的目的；在跨國企業(yè)之間建立相同的價值理念，對企業(yè)員工的價值理念起到引導作用，通過企業(yè)文化建立員工行為準則，以符合企業(yè)發(fā)展、實現(xiàn)共同目標。再次，跨文化的人力資源管理對企業(yè)員工的行為具有約束作用，能夠對員工的思想進行有效管理，激勵企業(yè)員工奮發(fā)向上，使員工內心產生為企業(yè)奮斗的觀念。最后，企業(yè)文化是一種無形資產，它不會直接影響企業(yè)的經濟效益，但是它會通過管理影響企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，間接對企業(yè)產生影響。企業(yè)文化具有潛在的力量，協(xié)調各地區(qū)、各國家的文化沖突，更好地促進跨文化活動。

三、跨國跨文化企業(yè)存在的差異及影響

由于不同國家、地區(qū)、民族間的生活習慣、經營方式存在著差異，使跨國企業(yè)的文化對于不同事物的態(tài)度產生影響，跨國企業(yè)內部合理利用文化差異，實現(xiàn)人力資源管理會得到意想不到的效果。

1.跨國企業(yè)間的工作方式存在著差異

企業(yè)人際交往中主要的渠道是語言，由于跨國企業(yè)的員工來自不同的國家、地區(qū)，因此他們都有各自不同的語言，在工作交流中就會產生障礙。如果他國人員在進行項目投資過程中，即不懂得外語也不愿意主動去學習語言，則會在雙方交際過程中出現(xiàn)問題。許多國外的投資者們都依照自已的法律法規(guī)行事，它們在其心中留有深刻的印象，因此，利用管理規(guī)定約束他國員工，而他國員工對于這些規(guī)章不適應，只聽不做，使管理人員對其不滿，產生相反的效果；另外，他國員工將工作中的公事與私事混在一起，以公謀私，使企業(yè)的管理人員極為不滿，從而產生不必要的勞動矛盾；中、西方管理中存在決策方式的差異，中方決策過程需要制定方案，由各主管部門審批后實施方案，這一過程細致但是緩慢，過于集中；西方管理實行權責分明，決策傾向于個人化決策進程，決策速度快。

2.跨國企業(yè)之間存在價值觀差異

由于跨國企業(yè)的文化差異，使其價值觀、實際的管理活動也各不相同，由于傳統(tǒng)文化的影響，我國企業(yè)在不確定的環(huán)境下不會貿然行事，而喪失各種機遇；國外企業(yè)則不同于我國，他們善于研究、創(chuàng)新勇于冒險。因此，西方的管理者的管理更具靈活性，企業(yè)員工有較大的自。在時間觀念上，西方人看時間為生命，具有很強的時間觀念，而國內的員工對于時間沒有太重的觀念，而對于這種現(xiàn)象，國內企業(yè)則會委婉表達，西方企業(yè)則直截了當。

3.跨國企業(yè)管理方面存在差異

跨國企業(yè)在人力資源管理方面存在著明顯的差異，企業(yè)員工的晉升上，西方企業(yè)重視個人的能力、工作中的表現(xiàn)，而我國更重視個人的背景、人際關系；人員流動制度上，西方國家支持企業(yè)員工流動，這樣會給企業(yè)帶來更加合理的結構；相反，我國企業(yè)往往會以各種條款來限制企業(yè)員工的流動。

四、跨文化人力資源管理面臨的問題

1.員工配置存在的問題

企業(yè)員工在進行選拔時，對其認定標準不同，西方國家中提倡以公司競爭為選拔標準，招聘方式以能力測試為依據，而中國企業(yè)重視德才兼?zhèn)?，以和諧融洽為標準，在員工中重視權威人員的選用，考慮有關系、有資歷的人才。受我國傳統(tǒng)文化影響，強調等級差別、統(tǒng)一領導；西方國家重視能力，中國重視背景；人員的配置，國外企業(yè)與員工之間的供求關系，沒有權利、義務約束，而中國企業(yè)以內訓為主，傾向優(yōu)先錄用忽視效率而產生冗余。

2.跨國企業(yè)的培訓中存在的問題

跨國企業(yè)經營專業(yè)性、技術性極強，對于企業(yè)的人力資源必須進行培訓，許多企業(yè)偏重于對員工專業(yè)技能的培訓卻忽視了管理人員的跨文化培訓。對管理人員的培訓需要對當?shù)氐娘L俗、信仰、勞動法律法規(guī)足夠熟悉，而對于這些問題的培訓，許多企業(yè)都持保守的態(tài)度，不利于跨國企業(yè)的管理活動，對企業(yè)員工進行專業(yè)化管理，使其適應當?shù)氐纳盍晳T、法律法規(guī)，對市場的變化作出快速反映，來維護企業(yè)的經濟效益。許多員工對于自有的生活習慣有民族傾向，以自身的眼光看待業(yè)務問題，對于跨國文化很難適應，企業(yè)在對員工進行跨文化培訓過程中，常常會也出現(xiàn)文化侵略的反感反應，出現(xiàn)抵觸情緒，給企業(yè)的培訓工作帶來一定的難度。

3.跨國企業(yè)人員考評問題

企業(yè)員工的績效是提高企業(yè)生產效率的重要方式，但是由于跨國企業(yè)內部存在文化差異，直接影響企業(yè)內部人員的考評問題。西方文化推崇個人權利，而東方文化追求和諧，企業(yè)在進行人員考評過程中，西方以生產效率為標準堅持公平原則，對于個人的貢獻極少作出不公正評估，考核結果公開披露；而中國企業(yè)為了不打破和諧局面，強調集體考核傾向于經驗判斷，其評判過程透明度不高，為了良好的人際關系，往往管理層都會給予員工較高的評價。

4.企業(yè)員工的薪酬問題

企業(yè)的工資薪酬是平衡內部關系、增強對外競爭的重要保證，是吸引企業(yè)員工的基本要求。企業(yè)員工的工資政策制定過程，需要考慮員工的工作內容及做出的貢獻，在不同崗位、不同級別崗位職責直接與工資標準掛鉤，員工工作性質發(fā)生變化時，工資才會發(fā)生調整。我國工資與員工的學歷、工齡等內容掛鉤，在獎金分配方面，以多發(fā)放團體獎金為主；而國外企業(yè)則采用個人獎金。因此，我國跨國企業(yè)由于不能和他國實際情況相結合，其工資薪金待遇低于當?shù)厮?，則會招不到人導致企業(yè)外派人員外流。

五、跨文化人力資源管理的應對措施

1.跨文化人力資源人員的選拔及培訓

企業(yè)在決策管理人員時，應該多考慮個人的成績與表現(xiàn)。高不確定性國家，多數(shù)企業(yè)在聘任企業(yè)員工時，以他們的適應度及忠誠度進行選聘，還存在一些如：管理能力、學歷等因素的問題；低不確定性國家，則以其教育程度及工作表現(xiàn)進行選聘；集體主義傾向于熟悉業(yè)務的人員中進行選聘，決策層將其身邊的親友或有密切交集的人鎖定，作為他們企業(yè)的員工，并不重視個人的綜合能力與管理能力。打破員工心中的角色障礙及文化束縛，將不同文化背景的企業(yè)員工凝聚在一起，學會用異域文化的思考方式，實現(xiàn)不同的文化環(huán)境中取得優(yōu)異的成績。

2.績效體系的設計

我國跨國企業(yè)對于外派員的績效評估體系進行權衡，對風俗習慣及企業(yè)價值觀進行測量，將績效發(fā)生時的情境作為設計標準。不同國家、不同地區(qū)的法律法規(guī)各不相同，在進行評估過程中應該充分考慮，使企業(yè)的績效目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致，從國際環(huán)境及企業(yè)整體策略考慮，對績效體系進行有效的修正，增強跨國企業(yè)績效評價體系的適應能力，使管理人員的管理方法、管理思想融入到新的企業(yè)文化中去，運用不同的價值觀帶來更廣闊的思維空間。

3.建立統(tǒng)一的企業(yè)價值觀

在跨國企業(yè)的文化差異上找到雙方可以接受的共同點，認同企業(yè)的文化、企業(yè)的發(fā)展，通過提高企業(yè)員工的文化鑒別與員工的適應能力，在共同認識的基礎上建立企業(yè)的經營觀、強有力的企業(yè)文化。通過建立統(tǒng)一的企業(yè)價值觀達到跨文化的和諧局面，隱藏不同國家、地區(qū)的特殊文化，在特殊中求共性，使不同文化背景下的員工通過跨文化人力資源管理，實現(xiàn)彼此間共同相處。

綜上所述，跨文化管理是跨國公司人力資管理中的重要任務，面對多元化的市場經濟發(fā)展趨勢，要想在跨國經營中取得利潤最大化，就需要避免跨國企業(yè)之間存在的文化差異、環(huán)境差異等問題，只有充分了解企業(yè)文化的內涵及人力資源管理方法，才是企業(yè)不斷發(fā)展的源動力。隨著全球經濟一體化的發(fā)展，我國跨國企業(yè)的數(shù)量也在不斷地增加，跨文化管理已經成為我國許多企業(yè)急需解決的課題。從我國目前的經驗來說，人力資源管理的規(guī)劃、勞動人員的勞動關系都存在許多不足之處，尋求適合我國自身經濟特點的跨文化人力資源管理，需要融合多方管理策略及多種文化，提升績效管理在企業(yè)中的激勵作用，從而不斷提升我國企業(yè)在跨國經營中的競爭地位。

參考文獻

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[2]郭咸綱.西方管理思想史（第一版）[M].北京：經濟管理出版社，1999

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[4]約翰?B?庫倫著，趙樹峰譯.跨國管理戰(zhàn)略要徑[M].北京：機械工業(yè)出版社，2004

篇6

跨國并購新趨勢

高度集中在發(fā)達國家但發(fā)展 中國 家增長迅速

跨國并購類型主要是橫向并購

跨國并購行業(yè)發(fā)展趨勢

跨國并購的產業(yè)仍集中在制造業(yè)和服務業(yè),但是制造業(yè)的并購份額呈下降趨勢,服務業(yè)呈上升趨勢。1999年服務業(yè)占60%,制造業(yè)占30%。制造業(yè)由原來的資源、勞動密集行業(yè)轉向資本、技術密集行業(yè),如:化工、電器機械和汽車。服務業(yè)內部的跨國并購主要集中在電訊、金融和商業(yè)服務領域,尤其是高新技術產業(yè)。

跨國并購過程中跨國公司R&D全球化