導(dǎo)言：作為寫作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇財(cái)務(wù)管理體制，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

關(guān)鍵詞 中央儲(chǔ)備糧管理體制 財(cái)務(wù)管理 財(cái)政補(bǔ)貼

我國(guó)現(xiàn)行的中央儲(chǔ)備糧財(cái)務(wù)管理體制的主要內(nèi)容是國(guó)家對(duì)糧食儲(chǔ)備進(jìn)行垂直管理的基礎(chǔ)上，中央財(cái)政對(duì)中儲(chǔ)糧總公司實(shí)行糧食儲(chǔ)備費(fèi)用（含輪換費(fèi)用）定額包干，再由中儲(chǔ)糧總公司對(duì)糧食承儲(chǔ)企業(yè)采取定額包干。這種體制在保證糧食安全、降低儲(chǔ)糧成本、減少財(cái)政補(bǔ)貼、提高資金效率等方面發(fā)揮了積極作用。但在實(shí)際工作中，也存在著許多問(wèn)題，因而必須加強(qiáng)糧食承儲(chǔ)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，建立長(zhǎng)效管理體制，進(jìn)一步完善中央儲(chǔ)備糧垂直管理體制。

一、加強(qiáng)中央儲(chǔ)備糧油財(cái)政補(bǔ)貼的管理

財(cái)政補(bǔ)貼是中央儲(chǔ)備糧存儲(chǔ)生存和發(fā)展的保障，因而對(duì)財(cái)政補(bǔ)貼的管理就是中央儲(chǔ)備糧管理的重中之重。在現(xiàn)行的糧食流通體制下，糧食儲(chǔ)備費(fèi)用的補(bǔ)貼范圍、補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)和補(bǔ)貼責(zé)任比較明確。但在實(shí)際執(zhí)行中，存在補(bǔ)貼辦法不夠合理，補(bǔ)貼費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)較低，企業(yè)存在不均問(wèn)題，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱。針對(duì)這些問(wèn)題，筆者認(rèn)為完善中央儲(chǔ)備糧財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)著重從以下幾個(gè)方面考慮：

（一）完善糧食政策性補(bǔ)貼辦法，正確處理好國(guó)家目標(biāo)和企業(yè)利益的關(guān)系

企業(yè)的利益與國(guó)家利益的關(guān)系看，糧食企業(yè)的政策性業(yè)務(wù)大致可以分三類：一是國(guó)家利益與企業(yè)利益相一致的業(yè)務(wù)。如糧食儲(chǔ)備業(yè)務(wù)、糧食企業(yè)按國(guó)家的要求保管好糧食，保證糧食調(diào)得動(dòng)，同時(shí)獲取國(guó)家補(bǔ)貼，這時(shí)國(guó)家利益與企業(yè)利益都得到實(shí)現(xiàn)；二是國(guó)家利益與企業(yè)利益不確定的業(yè)務(wù)。如儲(chǔ)備糧的輪換業(yè)務(wù)，輪換盈利了，企業(yè)利益與國(guó)家利益達(dá)到了一致，如果輪換虧損了，企業(yè)利益與國(guó)家利益就出現(xiàn)背離；三是國(guó)家利益與企業(yè)利益相背離的業(yè)務(wù)。如國(guó)家為了平抑物價(jià)拋售糧食，要求企業(yè)按保護(hù)價(jià)敞開(kāi)收購(gòu)糧食，導(dǎo)致企業(yè)虧損，這些業(yè)務(wù)是國(guó)家利益與企業(yè)利益不相一致的。因此，在政策補(bǔ)貼制度上應(yīng)區(qū)別對(duì)待，使得企業(yè)的利益與國(guó)家利益盡可能保持一致。

（二）適當(dāng)提高糧食儲(chǔ)備費(fèi)用補(bǔ)貼水平，保證糧食企業(yè)合理的利益

目前，國(guó)家對(duì)中儲(chǔ)糧公司采取了定額補(bǔ)貼，財(cái)務(wù)包干的方法。財(cái)務(wù)包干的好處是在補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)合理的情況下，有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)的積極性，缺陷是如果補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)不合理，尤其是補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)不到位的情況下，造成企業(yè)虧損掛帳，不利公司企業(yè)化管理，從實(shí)際情況看，目前的中央儲(chǔ)備糧儲(chǔ)備費(fèi)用的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)還是偏低的。因此，為了確保糧食的儲(chǔ)備安全，保證糧食企業(yè)正常業(yè)務(wù)開(kāi)支，調(diào)動(dòng)糧食企業(yè)儲(chǔ)糧管理的積極性，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)提高糧食儲(chǔ)備費(fèi)用的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)。

（三）合理調(diào)整補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，解決企業(yè)苦樂(lè)不均的問(wèn)題

糧食政策補(bǔ)貼分為儲(chǔ)備費(fèi)用補(bǔ)貼和輪換費(fèi)用補(bǔ)貼。糧食儲(chǔ)備費(fèi)用高低受糧食儲(chǔ)備環(huán)境和不同地區(qū)物價(jià)水平的影響，而糧食輪換費(fèi)用高低受糧食產(chǎn)銷區(qū)和糧食品種的影響。而在目前的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)中，糧食儲(chǔ)備費(fèi)用補(bǔ)貼沒(méi)有考慮糧食儲(chǔ)備環(huán)境和物價(jià)水平對(duì)成本的影響，輪換費(fèi)用僅考慮不同品種和輪換周期，沒(méi)有考慮市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。因此，要合理的調(diào)整補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，一是適當(dāng)提高南方糧食承儲(chǔ)企業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)糧食承儲(chǔ)企業(yè)的儲(chǔ)備費(fèi)用的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)；二是要適當(dāng)提高糧食銷區(qū)和稻谷輪換費(fèi)用補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，解決糧食承儲(chǔ)企業(yè)苦樂(lè)不均的問(wèn)題。

（四）建立以豐補(bǔ)歉的機(jī)制，防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

糧食承儲(chǔ)企業(yè)的主要收入來(lái)源于財(cái)政的政策性補(bǔ)貼，在財(cái)務(wù)定額包干的制度下，企業(yè)只能靠壓縮開(kāi)支，降低成本費(fèi)用來(lái)?yè)Q取效益；另一方面糧食企業(yè)又面臨著巨大的政策性風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是儲(chǔ)備糧的輪換。因此，從財(cái)務(wù)管理的角度看，為了保證糧食企業(yè)正常運(yùn)行，防止經(jīng)營(yíng)的不確定性給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，有必要建立一種以豐補(bǔ)歉的機(jī)制，企業(yè)在有盈余的年份可以按一定的比例在利潤(rùn)中提取一部分以豐補(bǔ)歉的基金，企業(yè)一旦發(fā)生虧損，可以按一定程序動(dòng)用這筆基金來(lái)彌補(bǔ)企業(yè)虧損。

二、加強(qiáng)中央儲(chǔ)備糧企業(yè)的財(cái)務(wù)管理

（一）以資金管理為中心，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

一是資金使用必須堅(jiān)持“合規(guī)、管住、盤活、用好、安全、有效”的資金管理原則；二是各種資金必須存入法定的銀行帳戶（農(nóng)發(fā)行），不得以個(gè)人名義存入銀行；要嚴(yán)格執(zhí)行《現(xiàn)金管理暫行條例》等法規(guī)的規(guī)定，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金收支和庫(kù)存現(xiàn)金的管理；三是遵守中國(guó)人民銀行關(guān)于設(shè)立銀行帳戶和資金結(jié)算的規(guī)定，做好貨幣資金的結(jié)算和管理工作；四是要嚴(yán)格資金收支管理。按照“統(tǒng)一收入，預(yù)算支出，收支兩條線”模式運(yùn)行。貨幣資金的收入和支出，要建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，所有資金進(jìn)出，必須具備合規(guī)合法的憑據(jù)，并按照“申請(qǐng)、審批、復(fù)核、支付”的程序，及時(shí)準(zhǔn)確入帳；五是企業(yè)從農(nóng)發(fā)行取得的地方增儲(chǔ)計(jì)劃貸款，只能用于增初糧食計(jì)劃規(guī)模，不得挪作他用，不得用于投資或資本性支出。六是嚴(yán)防收購(gòu)資金體外循環(huán)，嚴(yán)防“小金庫(kù)”和帳外帳問(wèn)題。企業(yè)應(yīng)在合同約定的結(jié)算期內(nèi)保證銷售貨款的回籠，及時(shí)償還借款本息，恪守銀行信用。

（二）加強(qiáng)成本和費(fèi)用管理

一是成本管理問(wèn)題。糧食承儲(chǔ)企業(yè)要如實(shí)反映地方儲(chǔ)備糧的財(cái)務(wù)收支狀況，正確核算成本，原則上應(yīng)通過(guò)規(guī)范的糧食批發(fā)市場(chǎng)競(jìng)價(jià)采購(gòu),，也可以通過(guò)國(guó)家規(guī)定的其他方式進(jìn)行，如企業(yè)在接到增加儲(chǔ)備收購(gòu)計(jì)劃后，可以直接參與市場(chǎng)收購(gòu)。，但其入庫(kù)成本必須是在省財(cái)政廳、省糧食局和省農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行聯(lián)合核實(shí)認(rèn)定后才可確認(rèn)。地方儲(chǔ)備糧入庫(kù)成本不論高低，只要一經(jīng)核定，承儲(chǔ)企業(yè)必須嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行，不得隨意變動(dòng)。同時(shí)，要加強(qiáng)財(cái)經(jīng)紀(jì)律，嚴(yán)禁利用成本核算方法虛增和隱瞞企業(yè)利潤(rùn)。

二是儲(chǔ)備糧費(fèi)用管理問(wèn)題。 儲(chǔ)備糧的費(fèi)用按環(huán)節(jié)分為收購(gòu)費(fèi)用、調(diào)撥費(fèi)用、儲(chǔ)存費(fèi)用和銷售費(fèi)用等四個(gè)費(fèi)用部分，按性質(zhì)分為經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用。在大力推行科學(xué)保糧新技術(shù)的前提下，企業(yè)要嚴(yán)格實(shí)行費(fèi)用定額管理制。努力降低費(fèi)用成本。一要加大收購(gòu)環(huán)節(jié)的管理，加強(qiáng)對(duì)包裝物、露天器材的使用情況的檢查，減少損失，降低費(fèi)用。二要管理費(fèi)用要大力壓縮，對(duì)招待費(fèi)的開(kāi)支，應(yīng)當(dāng)按照需要、合理、節(jié)約的原則，在財(cái)務(wù)制度規(guī)定的控制比例（銷售的萬(wàn)分之五）內(nèi)開(kāi)支。 對(duì)儲(chǔ)備糧的費(fèi)用開(kāi)支管理，有兩種有效管理辦法：一是實(shí)行預(yù)算管理辦法。年初企業(yè)根據(jù)上年的費(fèi)用開(kāi)支情況，結(jié)合儲(chǔ)備糧的費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)，編制出當(dāng)年的費(fèi)用開(kāi)支預(yù)算情況。年終要編制出全年的費(fèi)用開(kāi)支決算表。二是實(shí)行分環(huán)節(jié)管理辦法。把儲(chǔ)備糧的經(jīng)營(yíng)分為收購(gòu)、儲(chǔ)存、調(diào)撥、銷售等環(huán)節(jié)，按各個(gè)環(huán)節(jié)制定具體指標(biāo)，實(shí)行費(fèi)用定額管理，并嚴(yán)格實(shí)行考核，建立內(nèi)部費(fèi)用控制制度。

（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督

按照中央儲(chǔ)備糧垂直管理體系的要求，對(duì)國(guó)家儲(chǔ)備糧的管理是三級(jí)負(fù)責(zé)制，第一級(jí)是中儲(chǔ)糧總公司，第二級(jí)是中儲(chǔ)糧總公司的派出機(jī)構(gòu)——分公司，第三級(jí)是中儲(chǔ)糧總公司的直屬庫(kù)（以下簡(jiǎn)稱中儲(chǔ)糧直屬庫(kù)）和接受委托承儲(chǔ)中央專儲(chǔ)糧的非直屬企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱非中直企業(yè)）。分公司應(yīng)充分發(fā)揮其對(duì)轄區(qū)內(nèi)糧食承儲(chǔ)企業(yè)的管理職能，建立財(cái)務(wù)監(jiān)督檢查制度，對(duì)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)的有效管理。對(duì)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作、會(huì)計(jì)資料的真實(shí)性進(jìn)行檢查評(píng)比，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)收支、資金管理及經(jīng)濟(jì)效益實(shí)行定期審計(jì)制度。督促糧食承儲(chǔ)企業(yè)遵守國(guó)家財(cái)經(jīng)制度，改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，做到管理制度與機(jī)制相結(jié)合，通過(guò)財(cái)務(wù)管理，進(jìn)一步完善中央儲(chǔ)備糧管理體制。

參考文獻(xiàn)：

篇2

財(cái)務(wù)管理體制是指國(guó)家或企業(yè)管理企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)容、組織和制度的總稱，是企業(yè)完成財(cái)務(wù)工作、處理財(cái)務(wù)關(guān)系、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的載體。財(cái)務(wù)管理體制包括“國(guó)家對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制”和“企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制”兩部分內(nèi)容。

當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)處于高速增長(zhǎng)階段，經(jīng)濟(jì)多元化、市場(chǎng)多極化、管理科學(xué)化的發(fā)展趨勢(shì)日益彰顯，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制建設(shè)勢(shì)在必行。在“國(guó)家對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制”方面，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立與發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度的實(shí)施，客觀要求國(guó)家在給予企業(yè)更多的經(jīng)營(yíng)自的同時(shí)，加強(qiáng)宏觀性的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的建設(shè)。在“企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制”方面，財(cái)務(wù)管理體制決定著企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)和資產(chǎn)價(jià)值形態(tài)的管理模式。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)整個(gè)運(yùn)行機(jī)制的重要一環(huán)，事關(guān)企業(yè)如何發(fā)揮資產(chǎn)最大效能，合理利用企業(yè)的有限資源創(chuàng)造最大價(jià)值，使投資者投入的資本盡可能實(shí)現(xiàn)最大增值，并盡可能使所有的利益相關(guān)者都能獲利最豐。因此，如何有效地加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理體制，成為國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)管理和企業(yè)微觀管理的重中之重。

二、現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理體制存在的問(wèn)題

一是在國(guó)家宏觀財(cái)務(wù)管理體制方面

我國(guó)現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理體制是比較適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的，但是，國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)體系還不夠完善，有些法規(guī)急需制定，特別是作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理重要組成部分的成本管理，其規(guī)定大都散見(jiàn)于不同的法規(guī)、制度中，尚無(wú)一部系統(tǒng)的法規(guī)可依。

二是在企業(yè)微觀財(cái)務(wù)管理體制方面

目前，企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制中還存在諸多問(wèn)題。比如，企業(yè)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)一元化，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)工作高度統(tǒng)一，兩者的決策主體重疊，使機(jī)構(gòu)運(yùn)行低效。在股份制企業(yè)中，國(guó)有股權(quán)不規(guī)范，國(guó)有股權(quán)代表缺位，財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制弱化，國(guó)有股權(quán)同股不同利等。許多企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)不扎實(shí)，財(cái)務(wù)管理制度不健全，財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)較差，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也不重視財(cái)務(wù)管理工作等。在財(cái)務(wù)決策方面，企業(yè)資金的投向不合理，資金運(yùn)用低效等。另外，隨著企業(yè)改革的深化，大型企業(yè)集團(tuán)不斷涌現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制問(wèn)題也成為亟待解決的重要問(wèn)題。

三是在企業(yè)經(jīng)濟(jì)審計(jì)方面

審計(jì)職能的弱化與滯后，嚴(yán)重影響了企業(yè)財(cái)務(wù)體制的正常運(yùn)作：

1.不規(guī)范的委托人影響企業(yè)審計(jì)監(jiān)督質(zhì)量。目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)體系中，特別是公有經(jīng)濟(jì)中，由于委托關(guān)系尚不完善，審計(jì)市場(chǎng)中缺乏出資聘請(qǐng)審計(jì)者對(duì)財(cái)產(chǎn)人所提供的會(huì)計(jì)信息進(jìn)行審計(jì)的財(cái)產(chǎn)委托人，企業(yè)審計(jì)不是建立在市場(chǎng)需求之上，而在很大程度上是由政府的“良好愿望”推動(dòng)形成的。

2.不合理的競(jìng)爭(zhēng)行為及不恰當(dāng)?shù)膶徲?jì)費(fèi)用影響企業(yè)審計(jì)監(jiān)督質(zhì)量。企業(yè)審計(jì)費(fèi)用應(yīng)當(dāng)依照法律法規(guī)或企業(yè)章程的規(guī)定，由委托人單獨(dú)掌握開(kāi)支。我國(guó)企業(yè)管理當(dāng)局掌握著壟斷審計(jì)費(fèi)資源，可能利用其第三者的身份，出具迎合自己口味的審計(jì)報(bào)告。此外，個(gè)別會(huì)計(jì)師事務(wù)所為了眼前利益，利用行政干預(yù)、部門壟斷、降低收費(fèi)甚至采用作弊造假等不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)手段攬取業(yè)務(wù)，對(duì)財(cái)務(wù)體制造成影響。

3.不稱職的審計(jì)人員影響社會(huì)審計(jì)監(jiān)督質(zhì)量。審計(jì)人員尚未普遍樹(shù)立起良好的職業(yè)道德意識(shí)、自覺(jué)的社會(huì)責(zé)任意識(shí)和強(qiáng)烈的執(zhí)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，部分審計(jì)人員包括部分審計(jì)機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的“為完成任務(wù)而審計(jì)”的應(yīng)付思想比較突出，審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)意志淡薄，在一定程度上忽視了審計(jì)質(zhì)量要求。 另外，審計(jì)隊(duì)伍素質(zhì)不適應(yīng)工作需要?，F(xiàn)有審計(jì)人員中懂一般財(cái)務(wù)審計(jì)的多，掌握現(xiàn)代管理知識(shí)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)科技知識(shí)，具有一定經(jīng)濟(jì)綜合分析能力的復(fù)合型人才比較少，難以保證現(xiàn)代企業(yè)審計(jì)執(zhí)業(yè)質(zhì)量。

三、深化財(cái)務(wù)管理體制改革的具體策略

一是建立健全與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的財(cái)務(wù)管理體制

我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的目標(biāo)是建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，企業(yè)需要真正建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)對(duì)出資者投入的資本金和債權(quán)人資金擁有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，并以法人財(cái)產(chǎn)承擔(dān)相應(yīng)民事責(zé)任。國(guó)家作為企業(yè)的投資者，擁有投入資本金及其相應(yīng)權(quán)益的終極所有權(quán)，并以投入的資本承擔(dān)企業(yè)有限責(zé)任。企業(yè)依法擁有籌資權(quán)、投資權(quán)、成本費(fèi)用開(kāi)支權(quán)、對(duì)外分配權(quán)。

二是加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)管，保障財(cái)務(wù)管理體制健康運(yùn)行

1.權(quán)利與責(zé)任相聯(lián)系，動(dòng)力和壓力相結(jié)合。不斷完善企業(yè)審計(jì)法律法規(guī)，改革制度，明確界定審計(jì)監(jiān)督相關(guān)部門的權(quán)利和責(zé)任，使之具有相應(yīng)的動(dòng)力和壓力。審計(jì)人員應(yīng)當(dāng)針對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，客觀指出存在的問(wèn)題，并提出解決辦法。

2.相互制約，相互監(jiān)督，相互合作。參與審計(jì)監(jiān)督的各審計(jì)主體之間應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)相互制約和監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)審計(jì)監(jiān)督中存在的問(wèn)題，與此同時(shí)，還必須相互合作，實(shí)現(xiàn)整體功能的最大化，建立和完善審計(jì)監(jiān)督的糾錯(cuò)與目標(biāo)選擇機(jī)制。

3.理清審計(jì)監(jiān)督思路，轉(zhuǎn)變審計(jì)監(jiān)督方式，提高審計(jì)監(jiān)督的效率和質(zhì)量，促進(jìn)審計(jì)監(jiān)督步入規(guī)范化、經(jīng)常化、合理化軌道。

三是大力推行會(huì)計(jì)人員委派制

現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理體制存在許多弊端，必須進(jìn)行改革。而改革的重要一步即是實(shí)行會(huì)計(jì)人員委派制度。具體而言，應(yīng)做好以下幾個(gè)方面工作：全面實(shí)施會(huì)計(jì)委派制度并規(guī)范會(huì)計(jì)委派工作秩序，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量；健全企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)約束和外部監(jiān)督機(jī)制，為建立現(xiàn)代化企業(yè)制度奠定基礎(chǔ)；促進(jìn)反腐倡廉，加強(qiáng)廉政建設(shè)；促進(jìn)一系列財(cái)會(huì)改革措施的貫徹落實(shí)。

四是加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制建設(shè)

既要以《會(huì)計(jì)法》、《會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》等法律法規(guī)為依據(jù)，又要結(jié)合企業(yè)的具體情況，制定出切實(shí)可行的管理辦法，以便于企業(yè)有效加強(qiáng)內(nèi)部管理，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保護(hù)國(guó)家、企業(yè)和職工三者利益，提升企業(yè)效益。

首先要實(shí)施“企業(yè)財(cái)務(wù)體制精細(xì)管理”。“企業(yè)財(cái)務(wù)體制精細(xì)管理”的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，把企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一管理改為分級(jí)分權(quán)管理；把企業(yè)少數(shù)人負(fù)責(zé)改為職工群眾共同負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)；把企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)由國(guó)家承擔(dān)改為職工群眾共同承擔(dān)。由此，改變企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體制和經(jīng)營(yíng)管理方式，改變和完善收入分配制度，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。

篇3

一、財(cái)務(wù)環(huán)境因素

財(cái)務(wù)環(huán)境即財(cái)務(wù)管理環(huán)境，是指對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生影響作用的企業(yè)內(nèi)外的各種環(huán)境因素的總和。財(cái)務(wù)環(huán)境對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理方法、財(cái)務(wù)管理內(nèi)容具有非常重大的影響，從而關(guān)系到財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建。財(cái)務(wù)環(huán)境主要包括：企業(yè)集團(tuán)的組織形式、企業(yè)文化、利益相關(guān)者的影響、行業(yè)性質(zhì)和規(guī)模等

1.企業(yè)集團(tuán)文化。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)集團(tuán)各方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都有著巨大的影響，包括財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的開(kāi)展。一個(gè)開(kāi)放型的以人為本的企業(yè)集團(tuán)文化，其財(cái)務(wù)管理體制傾向于分權(quán)模式。相反，一個(gè)專制的、等級(jí)森嚴(yán)的企業(yè)集團(tuán)，其財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)必然傾向于集權(quán)的模式。企業(yè)文化還影響到財(cái)務(wù)管理人員的選拔使用，在一定程度上是吸引和穩(wěn)定財(cái)務(wù)管理人才的重要因素。

2.企業(yè)集團(tuán)規(guī)模。根據(jù)管理幅度和管理層次論，管理者受其時(shí)間和精力等的限制，在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度后，就必要實(shí)行分層次的授權(quán)管理。因此，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大，經(jīng)營(yíng)范圍較小，業(yè)務(wù)比較單一，子公司數(shù)量不多，而集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系較為簡(jiǎn)單時(shí)，財(cái)務(wù)管理就可以相對(duì)集權(quán)。而若企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較大、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化，或子公司數(shù)量較多、從而集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系較為復(fù)雜，集團(tuán)公司總部難以統(tǒng)一管理子公司財(cái)務(wù)或統(tǒng)一管理的效率過(guò)低，那么，就會(huì)采取相對(duì)分權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。

3.企業(yè)集團(tuán)組織形式。不同的企業(yè)集團(tuán)，由于資本結(jié)構(gòu)不同，其聯(lián)合方式、成員企業(yè)緊密程度、組織結(jié)構(gòu)等方面存在著很大差別。這些差別對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的影響是巨大的。例如企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生往往伴隨著兼并收購(gòu)和一體化進(jìn)程，實(shí)行同類產(chǎn)品相似行業(yè)橫向一體化而形成的企業(yè)集團(tuán)，成員企業(yè)獨(dú)立性相對(duì)較高，因而財(cái)務(wù)管理體制的分權(quán)度較大；實(shí)行各生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)縱向一體化的企業(yè)集團(tuán)，由于成員企業(yè)內(nèi)在聯(lián)系緊密，其財(cái)務(wù)管理體制分權(quán)度相對(duì)較小。

4.企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段。企業(yè)集團(tuán)都是由單體企業(yè)不斷壯大發(fā)展而來(lái)的，都有從成長(zhǎng)到繁榮到衰退的生命過(guò)程。企業(yè)集團(tuán)生命周期的各個(gè)階段，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理方式等方面都在不斷地演變和發(fā)展，其財(cái)務(wù)管理體制也伴隨著企業(yè)集團(tuán)的不同發(fā)展階段，呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。

二、財(cái)務(wù)主體因素

財(cái)務(wù)主體，是指企業(yè)從事理財(cái)活動(dòng)的主體，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建者和實(shí)施者，它是具有獨(dú)立財(cái)權(quán)，進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有自身利益并努力使其最大化的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，主要包括出資者和經(jīng)營(yíng)者。

1.出資者因素。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，按照產(chǎn)權(quán)紐帶構(gòu)成多層出資關(guān)系即全體股東是集團(tuán)母公司的出資者，集團(tuán)母公司是其子公司的出資者，子公司是孫公司的出資者。

篇4

1．企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制的一般形式。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制同單一企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制有著內(nèi)在聯(lián)系，但不能把兩者簡(jiǎn)單地等同起來(lái)，其根本原因在于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對(duì)象不是單一企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，而是一個(gè)企業(yè)群體的財(cái)務(wù)活動(dòng)。但研究單一企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制是確立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制的基礎(chǔ)。

企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制因企業(yè)組織形式的不同而有所區(qū)別。在實(shí)現(xiàn)了公司法人制度的典型企業(yè)中，財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制一般有三種類型：

(1)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制，即由董事會(huì)授權(quán)，由董事長(zhǎng)直接委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，在財(cái)務(wù)總監(jiān)指導(dǎo)下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。其優(yōu)點(diǎn)是直接體現(xiàn)董事會(huì)的授權(quán)，代表著投資者或股東的利益。缺憾是財(cái)務(wù)總監(jiān)直接插手企業(yè)財(cái)務(wù)工作，容易造成新的所有者代表和經(jīng)營(yíng)者權(quán)責(zé)不清，同時(shí)權(quán)力過(guò)于集中財(cái)務(wù)總監(jiān)，也容易影響經(jīng)營(yíng)者特別是財(cái)務(wù)經(jīng)理的積極性和主動(dòng)性。

(2)總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制。即在總經(jīng)理下設(shè)置與副總經(jīng)理平行的總會(huì)計(jì)師分管企業(yè)財(cái)務(wù)工作，在總會(huì)計(jì)師下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。其優(yōu)點(diǎn)是體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理的專業(yè)性與決策中專家意見(jiàn)的權(quán)威性，是我國(guó)國(guó)有企業(yè)特有的組織形式。不足之處在于雖然明確在職權(quán)上總會(huì)計(jì)師與副總經(jīng)理平行，但客觀上給人以“專家”之銜而非職位之感，因而其實(shí)際享有的職權(quán)容易因總經(jīng)理的意愿而定，便企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的地位受到影響。

(3)財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。即在總經(jīng)理下設(shè)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的副總經(jīng)理，在財(cái)務(wù)經(jīng)理下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。其特點(diǎn)是財(cái)務(wù)經(jīng)理具有和其他副總經(jīng)理平行的、同等甚至更重要的地位，對(duì)上直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，直接參與公司重大問(wèn)題的決策，對(duì)下直接向財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，從而組成了由總經(jīng)理掛帥的企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。這種系統(tǒng)是經(jīng)營(yíng)者實(shí)現(xiàn)其法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和自主經(jīng)營(yíng)權(quán)的保證，從機(jī)制上明確區(qū)分了與董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)權(quán)管理系統(tǒng)的權(quán)責(zé)界限，同時(shí)又便于企業(yè)內(nèi)部實(shí)行分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，因而這種財(cái)務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)體制是適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度需要的一種較好選擇。

2．集團(tuán)核心企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制的選擇。從組織結(jié)構(gòu)上看，企業(yè)集團(tuán)是圍繞核心企業(yè)組成的，由核心企業(yè)、緊密層企業(yè)、關(guān)聯(lián)層企業(yè)和松散層企業(yè)構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)群體，其中核心企業(yè)即集團(tuán)公司在企業(yè)集團(tuán)中處于主導(dǎo)和支配地位，核心企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)就是企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，因此，確立企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制，實(shí)質(zhì)上就是確立核心企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制。

如果核心企業(yè)已進(jìn)行了規(guī)范的公司化改造，建立了公司法人制度，其財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制則宜采取總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。因?yàn)檫@符合在“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確”的法人企業(yè)中，企業(yè)法人主體就是企業(yè)財(cái)務(wù)管理主體，企業(yè)法人主體在企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)限范圍內(nèi)，自主行使其對(duì)法人財(cái)產(chǎn)占用、使用、處分和收益的權(quán)利，按照“自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、息我發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)約束機(jī)制進(jìn)行自主理財(cái)。而董事長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制則容易混淆出資者的產(chǎn)權(quán)管理職能與企業(yè)法人主體財(cái)務(wù)管理職能的界限，造成新的出資者代表與經(jīng)營(yíng)者權(quán)貴不清。至于總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制，盡管從表面上看它與總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制僅僅是形式上的差別，但形式是為內(nèi)容服務(wù)的，為適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制已勢(shì)在必然，因此，在國(guó)有企業(yè)實(shí)行公司化改造后，是否還需保留這一形式，是一個(gè)值得研究的問(wèn)題。

3．集團(tuán)緊密層企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制的選擇。企業(yè)集團(tuán)的緊密層企業(yè)即核心企業(yè)的子公司，盡管從法律觀點(diǎn)看，它們不是核心企業(yè)的一個(gè)組成部分，而是寧個(gè)自負(fù)盈虧的獨(dú)立法人實(shí)體，但由于它們?cè)谌耸?、?jì)劃、財(cái)務(wù)等方面皆受制于核心企業(yè)，因此緊密層企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制采取何種形式，是由核心企業(yè)決定的。

核心企業(yè)在確定緊密層企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制時(shí)要著重考慮核心企業(yè)與緊密層企業(yè)之間的集權(quán)與公權(quán)關(guān)系。嚴(yán)格地說(shuō)，在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中，不存在絕對(duì)的集權(quán)型管理，也不存在絕對(duì)的分權(quán)型管理，而是采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的辦法。不過(guò)在實(shí)踐中，有的企業(yè)集團(tuán)偏重于集權(quán)型管理，有的偏重于分權(quán)型管理。一般地，如果集團(tuán)核心企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上偏重于集權(quán)型管理，則對(duì)緊密層企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制應(yīng)選擇董事長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制;反之，如果集團(tuán)核心企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上偏重于分權(quán)型管理，則對(duì)緊密層企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制則應(yīng)選擇總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。至于核心企業(yè)對(duì)哪些緊密層企業(yè)應(yīng)偏重于集權(quán)，對(duì)哪些應(yīng)偏重于分權(quán)，則受許多具體因素影響，如緊密層企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、產(chǎn)品種類、業(yè)務(wù)范圍、分布狀況等，其中核心企業(yè)持有緊密層企業(yè)的股份比例是一個(gè)重要因素。通常，核心企業(yè)對(duì)全資子公司一般不設(shè)董事會(huì)，對(duì)財(cái)務(wù)主管人員也是采取直接委派的做法，以實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)控制；而對(duì)于控股子公司特別是相對(duì)控股的情況下，核心企業(yè)只能通過(guò)董事會(huì)操縱經(jīng)理人員來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)活動(dòng)施加影響。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的設(shè)計(jì)

1．企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)是由眾多法人企業(yè)構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合組織，這決定了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)具有如下幾方面的特點(diǎn)：①理財(cái)主體的多元性。企業(yè)集團(tuán)是由眾多成員分業(yè)通過(guò)一定方式組成的，其中每個(gè)成員企業(yè)皆因是獨(dú)立法人而成為理財(cái)主體，這些不同的理財(cái)主體都有自己的財(cái)務(wù)管理組織，②財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)的差異性。盡管企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在眾多的理財(cái)主體及相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理組織，但它們所享有的財(cái)務(wù)管理權(quán)限與承擔(dān)的責(zé)任卻是不同的，其中集團(tuán)公司及其財(cái)務(wù)總部享有居于支配地位的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，同時(shí)也承擔(dān)著與其職權(quán)相對(duì)應(yīng)的責(zé)任；③財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的多層次性。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在著兩種性質(zhì)不同的財(cái)務(wù)組織層次結(jié)構(gòu)：一是由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部與基層單位如分公司、事業(yè)部等的財(cái)務(wù)部門構(gòu)成的層次結(jié)構(gòu)，從業(yè)務(wù)上它們是上下級(jí)關(guān)系，存在著領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，二是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部與控股子公司的財(cái)務(wù)部門構(gòu)成的層次結(jié)構(gòu)，從業(yè)務(wù)上它們不是上下級(jí)關(guān)系，但存在控制與被控制的關(guān)系。后者是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)所特有的；④財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)之間聯(lián)系的多樣性&在集團(tuán)內(nèi)部，由于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)部門與一般成員企業(yè)的財(cái)務(wù)部門不屬于上下級(jí)關(guān)系，它們之間的聯(lián)系也不是建立在行政命令基礎(chǔ)上的，而是通過(guò)建立規(guī)章制度、人事參與及利用各種財(cái)務(wù)調(diào)控手段等形式。

2．企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)。組織設(shè)計(jì)的目的在于通過(guò)合理配置組織要素，使組織運(yùn)行得更有效率，這是任何組織設(shè)計(jì)的共同要求。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，企業(yè)集團(tuán)是由眾多既有利益一致性又有利益獨(dú)立性的成員企業(yè)構(gòu)成的企業(yè)群體，如何協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員

企業(yè)的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，以便最大限度地發(fā)揮它的整體優(yōu)勢(shì)，這就是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)。

在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)中為體現(xiàn)這一目標(biāo)，需要把握好以下原則：①集權(quán)、分權(quán)適度原則。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集權(quán)過(guò)多，會(huì)影響子公司的理財(cái)積極性，但分權(quán)過(guò)度，也容易出現(xiàn)失控現(xiàn)象。通常的選擇是首先保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集中必要的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，特別是重大財(cái)務(wù)決策權(quán)，花此基礎(chǔ)上實(shí)行適度的分權(quán)；②權(quán)責(zé)利均衡原則。分權(quán)能否達(dá)到目的，與權(quán)責(zé)利關(guān)系處理密切相關(guān)。給予子公司、分公司的權(quán)限大但承擔(dān)的責(zé)任小，就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象；反之，給予的權(quán)限小但承擔(dān)的責(zé)任大，則不利于調(diào)動(dòng)子公司、分公司的積極性，因此權(quán)責(zé)應(yīng)是對(duì)稱的、均衡的。同樣道理，責(zé)任與利益之間的關(guān)系也應(yīng)是對(duì)稱的、均衡的；③機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)。集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)及其下屬單位的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置哪些職能部門，應(yīng)與享有的財(cái)務(wù)管理職權(quán)和承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)，這也是財(cái)務(wù)部門履行好職責(zé)的重要保證。

3．企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的一般模式。根據(jù)上述原則及企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的特點(diǎn)，一個(gè)理想的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)貢利均衡、多級(jí)分層分口控制系統(tǒng)。所謂多級(jí)分層分口控制系統(tǒng)，從縱向看，在成員企業(yè)間存在著“集團(tuán)公司(母公司)——子公司——孫公司”的多級(jí)控制關(guān)系，而在每個(gè)成員企業(yè)內(nèi)部存在著“公司總部+分公司(或事業(yè)部)——分廠(或車間)”的分層控制關(guān)系(這種分層幅度因集團(tuán)公司與成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不同而有所差異)；從橫向看，在每一控制層級(jí)中又按其職責(zé)設(shè)置不同的職能部門進(jìn)行資金、成本的歸口管理和控制。

具體地講，第一層級(jí)控制設(shè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資源分配、資金運(yùn)用、投資管理等總體計(jì)劃的安排。財(cái)務(wù)總部為履行職責(zé)至少要設(shè)置如下職能部門：①投融資籌劃部。其主要職責(zé)是研究、策劃企業(yè)集團(tuán)的籌資方式、籌資渠道、投資方向、投資方式等戰(zhàn)略問(wèn)題和重大財(cái)務(wù)決策問(wèn)題，它僅在一級(jí)控制中設(shè)置，即為企業(yè)集團(tuán)的投融資中心；②成本策劃部。負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略性成本管理、主導(dǎo)產(chǎn)品的成本策劃工作、制定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，同時(shí)對(duì)分工協(xié)作單位(子公司、分公司、關(guān)聯(lián)公司等)的成本核算、成本控制進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；③財(cái)務(wù)預(yù)算部。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的控制與分析，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核、利潤(rùn)分配方案的制定等，其日常工作的重點(diǎn)是對(duì)下屬單位(分公司、事業(yè)部)及子公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測(cè)、分析和評(píng)價(jià)；④營(yíng)運(yùn)資金管理部。主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司與外部及內(nèi)部(總公司與分公司之間)、集團(tuán)公司與一般成員企業(yè)間的往來(lái)結(jié)算、存貸款事項(xiàng)及運(yùn)營(yíng)資金收支平衡的管理等。資金運(yùn)營(yíng)管理部同時(shí)還兼有對(duì)分公司、子公司資金運(yùn)營(yíng)的財(cái)務(wù)監(jiān)督和業(yè)務(wù)指導(dǎo)責(zé)任，具有縱向控制職能。

二級(jí)控制一般設(shè)在集團(tuán)公司的有獨(dú)立對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)的分公司(或事業(yè)部)及控股子公司，它們屬于企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)中心，在集團(tuán)公司總體計(jì)劃內(nèi)安排具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并可在一定范圍內(nèi)根據(jù)市場(chǎng)需求和技術(shù)條件的變化及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)和銷售，并建立與其相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。在機(jī)構(gòu)上主要設(shè)置有財(cái)務(wù)預(yù)算部、銷售結(jié)算部、成本控制部、日常運(yùn)營(yíng)資金管理部等。

第三控制層級(jí)級(jí)在作為生產(chǎn)單位的分廠、車間或站隊(duì)及其他費(fèi)用單位，它們一般屬于成本控制中心，對(duì)本單位的責(zé)任成員負(fù)責(zé)。通常在此控制層級(jí)不設(shè)置專門的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，但可設(shè)置專職的會(huì)計(jì)人員如成本核算員負(fù)責(zé)目標(biāo)責(zé)任成本的分解、控制、核算、分析等。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的制定

l．授權(quán)任免制度。授權(quán)任免制度是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理決策機(jī)制的保證和基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)一般是由若干公司系統(tǒng)組成的，通常這些公司系統(tǒng)分別采取母公司、子公司、分公司(事業(yè)部，和關(guān)聯(lián)公司等組織形式。我國(guó)《公司法》明確董事會(huì)行使的職權(quán)有：“根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報(bào)酬事項(xiàng)?！本唧w的權(quán)責(zé)分工制度應(yīng)由各個(gè)企業(yè)結(jié)合自己的組織形式和經(jīng)營(yíng)方式確定，從而形成一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理掛帥，主計(jì)長(zhǎng)(會(huì)計(jì)主管)和財(cái)務(wù)主任輔助的權(quán)責(zé)明確、財(cái)務(wù)關(guān)系清楚的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)運(yùn)行系統(tǒng)。

當(dāng)然，企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)由核心層、緊密層、半緊密層和松散層構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合體，要建立高效運(yùn)行的企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制，不但要使每個(gè)成員企業(yè)形成一個(gè)權(quán)責(zé)明確、財(cái)務(wù)關(guān)系清楚的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)運(yùn)行系統(tǒng)，更重要的是，要使整個(gè)集團(tuán)形成一個(gè)權(quán)責(zé)明確、財(cái)務(wù)關(guān)系清楚的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)運(yùn)行系統(tǒng)。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，、集團(tuán)公司及其財(cái)務(wù)總部處于支配地位，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制采取何種形式，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)采取何種方式任免，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限下放給子公司，都應(yīng)通過(guò)授權(quán)任免制度作出明確規(guī)定。

2．財(cái)務(wù)管理工作制度。財(cái)務(wù)管理工作制度是在《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》和各行業(yè)財(cái)務(wù)制度的統(tǒng)馭和指導(dǎo)下，結(jié)合本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)與對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求，根據(jù)具體情況制定的，它是規(guī)范企業(yè)各層次、各部門、各環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)行為的準(zhǔn)繩。財(cái)務(wù)管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產(chǎn)管理制度，成本費(fèi)用管理制度，債權(quán)債務(wù)管理制度，收入分配管理制度，財(cái)務(wù)預(yù)算、分析、考核制度，財(cái)務(wù)檢查及內(nèi)部控制制度，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)及規(guī)避制度，以及財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作等若干規(guī)章制度。對(duì)這廠制度的更深層次劃分，應(yīng)該既有鋅一環(huán)節(jié)的籌劃決策制度，又有具體操作運(yùn)行制度，還應(yīng)有跟蹤反饋制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)其自我決策機(jī)制、自我調(diào)節(jié)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)防范及規(guī)避機(jī)制等的重要保證。

企業(yè)集團(tuán)作為企業(yè)群體，其最大優(yōu)勢(shì)在于它的整體性，離開(kāi)了整體性，企業(yè)集團(tuán)并無(wú)優(yōu)勢(shì)可言。因此，企業(yè)集團(tuán)在制定內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作制度時(shí)，要對(duì)資金融通、資金投放;資金運(yùn)用:利潤(rùn)分配等作出統(tǒng)籌安排，根據(jù)分級(jí)、分權(quán)原則，明確規(guī)定各成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理權(quán)限、范圍及責(zé)任，以確保集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

篇5

1 太平財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)有限公司簡(jiǎn)介

太平財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)有限公司（簡(jiǎn)稱“太平財(cái)險(xiǎn)”），即原太平保險(xiǎn)有限公司（簡(jiǎn)稱“太平保險(xiǎn)”），為中國(guó)太平保險(xiǎn)集團(tuán)公司旗下的成員公司，是中國(guó)太平在國(guó)內(nèi)拓展財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的主力軍。

太平保險(xiǎn)是中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)歷史最為悠久的民族保險(xiǎn)公司。 1998年，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，太平保險(xiǎn)成為隸屬于國(guó)務(wù)院的國(guó)有金融保險(xiǎn)集團(tuán)，中國(guó)第一家金融保險(xiǎn)控股集團(tuán)公司，也是國(guó)內(nèi)唯一一家將總部設(shè)在香港的保險(xiǎn)主體—中國(guó)保險(xiǎn)（控股）有限公司（即現(xiàn)“中國(guó)太平保險(xiǎn)集團(tuán)公司”）的全資附屬公司。2001年12月20日，經(jīng)國(guó)務(wù)院同意，中國(guó)保監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，太平保險(xiǎn)全面恢復(fù)中國(guó)境內(nèi)的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。2009年8月7日，太平保險(xiǎn)更名為“太平財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)有限公司”。太平財(cái)險(xiǎn)總部設(shè)在深圳，注冊(cè)資本金15.7億元。

2 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀

財(cái)務(wù)管理體制在于對(duì)集權(quán)與分權(quán)的選擇，不過(guò)最終目的都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化，這也是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)的組織效率與管理體制提出了更高的要求。國(guó)內(nèi)專家從不同的方面對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理提出了不同的看法和建議。

目前學(xué)術(shù)界公認(rèn)的財(cái)務(wù)管理體制有三種：集權(quán)型、分權(quán)型和相融型。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制是將子公司的業(yè)務(wù)看作是集團(tuán)公司（母公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對(duì)于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理，具體地說(shuō)，集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制就是將集團(tuán)的大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有執(zhí)行和細(xì)化管理的權(quán)力，而子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制是指母公司只保留子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，其他日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，各地區(qū)的子公司在總公司的指導(dǎo)下，相對(duì)獨(dú)立地從事財(cái)務(wù)管理決策和運(yùn)作。母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)，其對(duì)子公司的管理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果控制，即對(duì)子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。

綜上可以看出，集權(quán)和分權(quán)型財(cái)務(wù)管理是我國(guó)早先最常見(jiàn)的財(cái)務(wù)管理體制，但是集權(quán)和分權(quán)的選擇要受到多種元素的影響，很難清晰地判斷。在這種情況下.集權(quán)不死、分權(quán)不亂、收放靈活的相融型財(cái)務(wù)管理體制無(wú)疑是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最高境界。

相融型財(cái)務(wù)管理體制是指母公司主要側(cè)重對(duì)方向性問(wèn)題的集權(quán)，對(duì)子公司的具體事務(wù)則可分權(quán)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，但不對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行控制，只是有選擇地對(duì)重大問(wèn)題進(jìn)行控制的體制。該體制期望通過(guò)集權(quán)與分權(quán)的交織配合，來(lái)聚合各方面各層次的資源優(yōu)勢(shì)，激發(fā)各層次管理者的積極性與責(zé)任感，推動(dòng)集團(tuán)整體利益目標(biāo)的協(xié)調(diào)性和高效率性，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。在財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置、動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式和節(jié)約組織成本等方面，該模式具備其他體制所無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。

3. 相融型的財(cái)務(wù)管理體制的建立

3.1財(cái)務(wù)管理體制選擇及權(quán)變因素

集團(tuán)在運(yùn)用財(cái)務(wù)管理體制時(shí)，為保證其有效的運(yùn)行，保證集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)！管理機(jī)制和管理制度等方面的施行，必須從集團(tuán)公司的角度出發(fā)，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)來(lái)選擇財(cái)務(wù)管理體制，主要從以下幾方面的思路入手：

1. 是現(xiàn)代企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)為依托的，選擇管控模式要體現(xiàn)產(chǎn)權(quán)制度管理思路"集團(tuán)企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)管控模式時(shí)一定要充分考慮到集團(tuán)各經(jīng)濟(jì)主體的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明確界定責(zé)！權(quán)！利的劃分，切不可制造矛盾產(chǎn)生糾紛，各經(jīng)濟(jì)主體之間必須達(dá)成一致的目標(biāo)，作為財(cái)務(wù)管控核心的母公司在實(shí)施管控時(shí)必須有制度！有規(guī)章可循，產(chǎn)權(quán)制度明確！思路清晰"

2. 是圍繞管控目標(biāo)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，選擇相應(yīng)的管控模式"母子公司財(cái)務(wù)管控選擇集權(quán)式還是分權(quán)式管控模式，以及如何確定集權(quán)與分權(quán)的程度一直是企業(yè)管理的一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)"集權(quán)過(guò)度會(huì)使子公司缺乏主動(dòng)性！積極性！喪失活力，而分權(quán)過(guò)度則又會(huì)使集團(tuán)財(cái)力分散！管理失控！削弱集團(tuán)的整體實(shí)力"母公司一定要權(quán)衡利弊客觀分析集團(tuán)發(fā)展的不同階段，選擇不同的財(cái)務(wù)管理體制"要做到既能控制子公司財(cái)務(wù)，又不限制子公司發(fā)展，同時(shí)集團(tuán)利益也不會(huì)受到影響"

3. 是要結(jié)合資本關(guān)系與業(yè)務(wù)聯(lián)系程度選擇財(cái)務(wù)管控模式"在母子公司權(quán)變因素的分析當(dāng)中已經(jīng)對(duì)母子公司關(guān)聯(lián)度和資本關(guān)系做過(guò)分析"母子公司的關(guān)聯(lián)度和資本控制關(guān)系在很大程度上決定了集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該采用咋樣的財(cái)務(wù)管控模式"所以在選擇集權(quán)還是分權(quán)上要注重這兩方面的考慮"

4. 是要明確集權(quán)與分權(quán)的輕重平衡度"母子公司在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中要涉及方方面面的責(zé)權(quán)管理！如資源的利用！生產(chǎn)的組織分配！利潤(rùn)的取得分配等，母公司需要充分考慮在這一過(guò)程中的平衡度，母公司履行管控制職責(zé)但不能成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙，子公司服從集團(tuán)利益的同時(shí)，安排好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，履行企業(yè)職責(zé)，合理分配利潤(rùn)，傳遞財(cái)務(wù)信息，維護(hù)集團(tuán)的整體利益"

5. 要遵循成本效益的原則"在選擇母子公司財(cái)務(wù)管控模式時(shí)，首先應(yīng)遵循成本效益原則"任何模式在施行過(guò)程中都會(huì)有得有失，也就是要付出一定的成本"集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式產(chǎn)生的效益在于母子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)和財(cái)務(wù)資源利用效率的提高，付出的成本則是子公司缺少了積極性和創(chuàng)造性，財(cái)務(wù)決策效率也會(huì)有所的下降"分權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式的效益在于子公司財(cái)務(wù)決策效率的提高以及子公司積極性！創(chuàng)造性的極大發(fā)揮，從而為集團(tuán)創(chuàng)造更多的效益，成本則在于子公司財(cái)務(wù)決策目標(biāo)及財(cái)務(wù)行為與母公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)會(huì)出現(xiàn)背離以及財(cái)務(wù)資源利用效率的下降"所以在科學(xué)計(jì)算成本效益的同時(shí)制訂管控模式才不致于集團(tuán)成本投入過(guò)大高于產(chǎn)出效益，損害集團(tuán)的整體利益"除此之外，母公司在選擇集權(quán)式或分權(quán)式管控模式時(shí)，還應(yīng)考慮母子公司所處的行業(yè)和市場(chǎng)環(huán)境及母子公司管理者的素質(zhì)，管理層的業(yè)務(wù)和管理水平"這些因素也是可以影響到集團(tuán)企業(yè)管控模式運(yùn)行效果的"

3.2相融性財(cái)務(wù)管理體制建立的步驟

集團(tuán)企業(yè)在選擇企業(yè)管控模式上一定要充分考慮到自身的特點(diǎn)和情況選擇更加適合自己的財(cái)務(wù)管控模式，只有這樣才能充分調(diào)動(dòng)子公司的生產(chǎn)運(yùn)作的積極性和主動(dòng)性，又能充分實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的合理利用，維護(hù)集團(tuán)整體利益的實(shí)現(xiàn)，真正達(dá)到管控的目的。財(cái)險(xiǎn)公司建立相融性財(cái)務(wù)管理體制的步驟包括：

1. 確立財(cái)險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)，包括財(cái)務(wù)目標(biāo)、制度目標(biāo)、人員目標(biāo)

2. 確立財(cái)務(wù)管理體制實(shí)施效果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

3. 建立相融性財(cái)務(wù)管理體制實(shí)施項(xiàng)目小組，制定計(jì)劃，推動(dòng)實(shí)施。

4. 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分階段監(jiān)控，分析實(shí)施效果。

5. 對(duì)相融性財(cái)務(wù)管理體制實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。

6. 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

3.3相融性財(cái)務(wù)管理體制建立的要點(diǎn)

財(cái)險(xiǎn)公司建立相融性財(cái)務(wù)管理體制的步驟包括：

1. 建立對(duì)子公司的指標(biāo)考核體系以及建立財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

2. 規(guī)范重要財(cái)務(wù)決策的機(jī)

3. 對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行掌控

4 小結(jié)

目前我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制基本上有三種類型：一是集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，二是分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，三是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的相融性財(cái)務(wù)管理體制。相融型財(cái)務(wù)管理體期望通過(guò)集權(quán)與分權(quán)的交織配合，來(lái)聚合各方面各層次的資源優(yōu)勢(shì)，激發(fā)各層次管理者的積極性與責(zé)任感，推動(dòng)集團(tuán)整體利益目標(biāo)的協(xié)調(diào)性和高效率性，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)太平財(cái)險(xiǎn)貴州分公司的實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)在財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置、動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式和節(jié)約組織成本等方面，相融性財(cái)務(wù)管理體制具備其他體制所無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)

1. 陳一平肖明雄 加強(qiáng)信息化管理完善保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)體系 冶金財(cái)會(huì)2006.12

2. 陳倩 財(cái)務(wù)分散管理模式的弊端與財(cái)務(wù)集中管理模式的實(shí)現(xiàn) 西部財(cái)會(huì) 2006.6

3. 董振東 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理模式探析 合作經(jīng)濟(jì)與科技2007.9

篇6

一、財(cái)務(wù)管理體制的涵義

財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系的具體表現(xiàn)形式，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與投資者之間的財(cái)務(wù)管理體制的關(guān)系也是企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理體制的關(guān)系，它能夠劃分企業(yè)財(cái)務(wù)管理的責(zé)權(quán)利益的關(guān)系的一種制度。而企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制是經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和上層建筑的問(wèn)題，通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)各財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層的財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé)任以及利益關(guān)系的區(qū)分，區(qū)分母公司和子公司的財(cái)務(wù)權(quán)利為主要內(nèi)容，進(jìn)而引導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)的理財(cái)活動(dòng)，通過(guò)制度的約束，更好的配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，然后有效的進(jìn)行財(cái)務(wù)管理工作。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的內(nèi)容以及模式

(一)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的內(nèi)容

企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理主要是為了處理企業(yè)集團(tuán)各公司之間的財(cái)務(wù)的責(zé)權(quán)利的管理，幫助梳理財(cái)務(wù)工作，合理的配置財(cái)務(wù)權(quán)限，有效的進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的內(nèi)容包含內(nèi)部和外部?jī)煞N，包括企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各部門之間的利益和企業(yè)集團(tuán)與外部出資者之間的權(quán)利的配置等兩個(gè)大的內(nèi)容，其中主要的是內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理體制的建立，要明確規(guī)定企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理單位的財(cái)務(wù)責(zé)任，做好責(zé)任分工，確定企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)組織形式，確定好企業(yè)內(nèi)部的各部門的財(cái)務(wù)權(quán)限，按照責(zé)任分工來(lái)區(qū)分履行的義務(wù)，進(jìn)行確定獲得的利益，這樣才是一個(gè)完整的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制的內(nèi)容。

(二)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的模式

一個(gè)企業(yè)稱之為集團(tuán)就是多個(gè)企業(yè)共同組成在一起的，是多法人的聯(lián)合體，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該以一個(gè)企業(yè)為核心來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，依據(jù)財(cái)務(wù)管理權(quán)限可分為以下財(cái)務(wù)管理模式：

1.集權(quán)型

集權(quán)型顧名思義就是權(quán)利的集中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該把財(cái)務(wù)管理的權(quán)利都集中在母公司內(nèi)，通過(guò)母公司對(duì)下面的子公司進(jìn)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制，對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行統(tǒng)一的管理，集中核算。母公司應(yīng)該對(duì)子公司的各種財(cái)務(wù)活動(dòng)做好規(guī)定，制定好財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)，資金的使用制度以及回收制度，企業(yè)的利潤(rùn)分配制度，以及做好財(cái)務(wù)部門的日常管理工作。母公司有決策權(quán)利，子公司的決策權(quán)擁有的少，大部分是執(zhí)行權(quán)利，不管是人員還是財(cái)力都受到母公司的管理和控制，所以這是財(cái)務(wù)管理的集權(quán)型。

2.分權(quán)型

分權(quán)型相對(duì)于集權(quán)型來(lái)說(shuō)，屬于母公司權(quán)利的下放，子公司權(quán)利的增加，子公司有權(quán)決定自己的財(cái)務(wù)管理工作，建立自己的財(cái)務(wù)管理體制，制定自己的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃，并且做好流動(dòng)資金的管理和控制等財(cái)務(wù)事項(xiàng)，對(duì)財(cái)務(wù)人員的分配也是擁有一定的權(quán)利的，合理做好財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)事務(wù)，協(xié)助母公司為企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制的建立服務(wù)。

3.集權(quán)分權(quán)結(jié)合型

集權(quán)分權(quán)結(jié)合型是很多企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制都喜歡選擇的模式，但是并不是所有的企業(yè)集團(tuán)都適合這種模式，要依據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行選擇。企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理的部分內(nèi)容進(jìn)行集中管理，同時(shí)也合理的下放手中的財(cái)務(wù)管理的權(quán)限，讓子公司在合理范圍內(nèi)自由的發(fā)揮自己的財(cái)務(wù)管理工作，這樣更有利于企業(yè)集團(tuán)的整體的發(fā)展，也便于更好的管理財(cái)務(wù)工作。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制建設(shè)中存在的問(wèn)題

(一)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)混亂

企業(yè)集團(tuán)的法人比較多，母公司與子公司的關(guān)系復(fù)雜，這就導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部關(guān)系混亂，不利于財(cái)務(wù)管理工作的開(kāi)展，也不利于財(cái)務(wù)管理體制的建立。就發(fā)展角度來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一安排的難度大，企業(yè)需要擁有一個(gè)完善的內(nèi)部管理組織，順應(yīng)時(shí)展的要求，做好各部門之間的責(zé)任和權(quán)利的劃分，但是現(xiàn)在的情況是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)不合理，對(duì)財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)部門沒(méi)有區(qū)分，還是放在一起工作，這對(duì)于財(cái)務(wù)管理來(lái)說(shuō)，存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，而且影響工作效率。還因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的混亂，在財(cái)務(wù)決策上缺少制度的約束，很多大項(xiàng)目的資金的使用就直接由負(fù)責(zé)人管理，由于負(fù)責(zé)人的素質(zhì)不同，所以這些項(xiàng)目常常會(huì)受到主觀能動(dòng)性的影響，武斷的決策會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的增加，影響財(cái)務(wù)管理體制的建設(shè)工作的開(kāi)展。

(二)缺乏內(nèi)控制度,無(wú)法有效管理資金

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理主要是對(duì)財(cái)務(wù)信息的管理和流動(dòng)資金的管理，因此企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該注重這兩方面的管理工作，就拿資金管理來(lái)說(shuō)，目前為止企業(yè)集團(tuán)的資金管理手段陳舊，方法單一，企業(yè)還是采用原有的銀行貸款或者政策支持來(lái)籌集資金，同時(shí)對(duì)于籌集到的資金使用也沒(méi)有內(nèi)控的約束，使用很隨意，這樣造成了大量的資金浪費(fèi)現(xiàn)象。同時(shí)如果企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理采用的是分權(quán)的模式，權(quán)利被分出去得多，那么就影響到母公司的權(quán)利控制，更多的決策在子公司內(nèi)就實(shí)現(xiàn)了，盲目投資的現(xiàn)象很嚴(yán)重。更嚴(yán)重情況是子公司的過(guò)度投資膨脹，會(huì)導(dǎo)致投資失控，最終產(chǎn)生的損失也會(huì)很大，因此企業(yè)集團(tuán)的資金被大量的流失，不利于對(duì)資金的管理和控制。

(三)財(cái)務(wù)約束制度效率低

企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有合理的對(duì)財(cái)務(wù)管理體制的建立進(jìn)行監(jiān)督，那么就會(huì)出現(xiàn)很多違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)集團(tuán)是追求利益的集團(tuán)，但是就投資者來(lái)說(shuō)是在保證投資不失誤的前提下采取計(jì)較集團(tuán)利益的關(guān)系，而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者考慮的是利益最大化問(wèn)題，所以由于經(jīng)營(yíng)者的權(quán)力大，因此他們?cè)谶M(jìn)行企業(yè)決策的時(shí)候如果沒(méi)有財(cái)務(wù)制度的約束，就很容易出現(xiàn)為了自己的私利，利用手中的權(quán)利欺上瞞下，做出侵吞企業(yè)財(cái)產(chǎn)的事情；他們也會(huì)弄虛作假，為了應(yīng)對(duì)母公司的考核，虛假上報(bào)財(cái)務(wù)信息，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理信息失真；運(yùn)用靈活的手段，鉆企業(yè)集團(tuán)的空子，造成企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失嚴(yán)重，不利于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。

四、完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的建議

(一)完善全面預(yù)算管理

做好企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制工作，首先要做好預(yù)算管理工作，因?yàn)轭A(yù)算工作是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的工作計(jì)劃，也便于企業(yè)集團(tuán)按照既定的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行資金的和投資的管理，合理的使用資金。所以預(yù)算的目標(biāo)應(yīng)該是依據(jù)企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目和企業(yè)的財(cái)務(wù)信息而制定的，同時(shí)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該給預(yù)算管理工作提供環(huán)境的支持，優(yōu)化環(huán)境，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的環(huán)境控制和治理，在確定預(yù)算管理以后，要嚴(yán)格按照企業(yè)預(yù)算的計(jì)劃進(jìn)行，避免盲目的投資行為，杜絕違規(guī)操作現(xiàn)象，確保預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。同時(shí)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該在整個(gè)集團(tuán)應(yīng)用信息網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)，結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，做好信息的反饋工作，保證預(yù)算編制的及時(shí)調(diào)整、做好分析以及評(píng)估工作，保證預(yù)算的有效性，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的監(jiān)督作用，對(duì)預(yù)算制度和預(yù)算管理執(zhí)行的過(guò)程進(jìn)行審計(jì)和監(jiān)督,保證預(yù)算管理的合理性。

(二)加強(qiáng)資金集中管理

企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)資金的支持，因此對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作來(lái)說(shuō)，也應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)資金的集中管理工作。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該有用專門的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)資金的管理，不管是集團(tuán)采取哪種形式的財(cái)務(wù)管理體制，都應(yīng)該統(tǒng)一由這個(gè)部門進(jìn)行資金的分配，申請(qǐng)資金的時(shí)候要拿出資金使用計(jì)劃書，在使用資金的時(shí)候要嚴(yán)格按照計(jì)劃進(jìn)行，保證資金的流向，提高資金的使用效率，防止資金的流失現(xiàn)象，同時(shí)也要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)資金的監(jiān)管，避免出現(xiàn)嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，影響資金的使用。

(三)完善監(jiān)控制度,提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量

要保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性，就要不管是在預(yù)算階段、投資項(xiàng)目開(kāi)展階段以及最后收尾階段都要發(fā)揮監(jiān)督的作用，尤其對(duì)上報(bào)的財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性要做審查。財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性，決定著企業(yè)管理人員的投資決策，因此應(yīng)該謹(jǐn)慎小心的做財(cái)務(wù)報(bào)告。對(duì)于提高財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量，就要從財(cái)務(wù)報(bào)表，財(cái)務(wù)原始數(shù)據(jù)入手，每一筆資金的花費(fèi)都應(yīng)該作好記錄，同時(shí)制定回收賬款的制度，保證資金的按時(shí)回收，避免出現(xiàn)死賬行為，影響資金的使用。不管是企業(yè)集團(tuán)的收益還是原始的成本，都好做好記錄，保證資產(chǎn)的安全性，同時(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)教育，提高工作積極性，避免在人員方面影響到財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量。只要是財(cái)務(wù)報(bào)表，都應(yīng)受到法律的約束，才能保證監(jiān)控制度的作用的發(fā)揮，保證財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量。

五、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)集團(tuán)為了完善財(cái)務(wù)管理體制建設(shè)，順應(yīng)信息時(shí)展的要求，構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體制，應(yīng)該在我國(guó)法律允許的范圍內(nèi)開(kāi)展工作，合理的選擇財(cái)務(wù)管理體制建設(shè)的模式，然后結(jié)合自身的發(fā)展情況，做好財(cái)務(wù)預(yù)算管理和資金的管理，在管理中應(yīng)該運(yùn)用信息技術(shù)，發(fā)揮監(jiān)督部門的監(jiān)管作用，有針對(duì)性的開(kāi)展工作，在合理的財(cái)務(wù)環(huán)境下不斷的探索、創(chuàng)新為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的發(fā)展做貢獻(xiàn)。

作者:韋世武 單位:廣東中凱華府投資有限公司

參考文獻(xiàn)：

篇7

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制模式及其利弊分析

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指管理總部或母公司為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財(cái)行為所確定的基本制度，簡(jiǎn)稱財(cái)務(wù)管理體制。權(quán)與利歷來(lái)是企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，圍繞這一中心問(wèn)題，采取集權(quán)型還是分權(quán)型成為企業(yè)集團(tuán)管理所面臨的最大難題。由于能否建立起合理有效的財(cái)務(wù)管理體制，直接關(guān)系著各方面、各利益主體、各層級(jí)財(cái)務(wù)管理組織經(jīng)營(yíng)理財(cái)?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，關(guān)系著財(cái)務(wù)資源以及其他經(jīng)濟(jì)資源配置與運(yùn)行的秩序性與高效性，是一個(gè)具有戰(zhàn)略意義的重大問(wèn)題。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)管理總部或母公司與企業(yè)集團(tuán)子公司的權(quán)責(zé)利關(guān)系，可以劃分為集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制、混合型財(cái)務(wù)管理體制。三種模式各有利弊。

（一）集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制。集權(quán)是指相關(guān)權(quán)力在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制，是指企業(yè)集團(tuán)的財(cái)權(quán)幾乎都集中于集團(tuán)公司，集團(tuán)公司對(duì)成員單位進(jìn)行嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是：財(cái)務(wù)權(quán)力高度集中于集團(tuán)公司，對(duì)成員單位人、財(cái)、物和產(chǎn)、供、銷實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、管理、決策和核算，各成員單位只是執(zhí)行集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)決策。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制的主要優(yōu)點(diǎn)有：有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，便于整體協(xié)調(diào)，使各子公司與母公司的總體財(cái)務(wù)目標(biāo)保持一致：便于安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制的缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是激勵(lì)動(dòng)力的缺失。由于集權(quán)強(qiáng)調(diào)集團(tuán)整體利益而弱化成員企業(yè)的小集體利益，削弱了成員企業(yè)對(duì)自身利益的追求，容易挫傷成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性，甚至產(chǎn)生消極抵觸的情緒，“摩擦成本”較大；另一方面是容易導(dǎo)致官僚主義。在龐大的中央集權(quán)官僚機(jī)構(gòu)下，由于缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)，極易導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理的獨(dú)斷專行，效率低下。同時(shí)，由于決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

（二）分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制。分權(quán)是指相關(guān)權(quán)力在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制，是指集團(tuán)公司對(duì)成員單位以間接管理為主，成員單位擁有充分的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。此模式的優(yōu)點(diǎn)是：（1）企業(yè)集團(tuán)高層能夠?qū)⒂邢薜臅r(shí)間和精力集中于最重要的戰(zhàn)略決策；（2）成員單位擁有充分的理財(cái)權(quán)，易于抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，減少集團(tuán)公司的決策壓力，提高決策效率；（3）有利于激發(fā)成員單位的工作熱情和創(chuàng)造性，提高經(jīng)濟(jì)效益。其缺點(diǎn)是：（1）難以統(tǒng)一指揮，不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)成員單位面臨的風(fēng)險(xiǎn)和可能出現(xiàn)的重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題；（2）易形成諸侯割據(jù)，各自為政的局面，不利于產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)；（3）容易導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)活動(dòng)不規(guī)范、成本開(kāi)支失控、財(cái)務(wù)監(jiān)督不力、資金分散等，增加了企業(yè)集團(tuán)的資金風(fēng)險(xiǎn)，降低資金使用效率。

（三）混合型財(cái)務(wù)管理體制?；旌闲拓?cái)務(wù)管理體制，是指集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制，強(qiáng)調(diào)在分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，不僅發(fā)揮各成員單位的積極性和主動(dòng)性，而且從嚴(yán)理財(cái)，是一種自下而上的多層次決策的體制。其特點(diǎn)是：集團(tuán)公司對(duì)成員單位在所有重大問(wèn)題的決策與處理上實(shí)行高度集權(quán)，成員單位對(duì)其他一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)具有較大自主權(quán)。此模式的優(yōu)點(diǎn)是：有利于綜合吸收集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)，克服或最大限度地消除過(guò)度集權(quán)或過(guò)度分權(quán)的弊端；由集團(tuán)公司對(duì)重大問(wèn)題統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，有利于提高企業(yè)集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)利益，增強(qiáng)其在競(jìng)爭(zhēng)中的實(shí)力和應(yīng)變力；各成員單位對(duì)其他經(jīng)濟(jì)活動(dòng)擁有相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)，能有效地調(diào)動(dòng)其工作積極性并實(shí)現(xiàn)其自我約束。但是，集團(tuán)公司往往會(huì)造成管理鏈條較長(zhǎng)，相關(guān)的監(jiān)督成本較高。而且集團(tuán)公司難以把握集權(quán)和分權(quán)尺度。

綜上所述，不同的財(cái)務(wù)管理體制模式有著不同的利弊。要選擇適應(yīng)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制模式，就應(yīng)該在權(quán)衡各種模式優(yōu)缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國(guó)實(shí)際，從而做出合理的選擇。本文認(rèn)為，對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)而言，應(yīng)建立起以集權(quán)為主、分權(quán)為輔的多層分級(jí)財(cái)務(wù)管理體制。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制選擇及其影響因素分析

影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制選擇的因素是多方面的，既有集團(tuán)內(nèi)在的也有集團(tuán)外部的因素，有主觀的因素也有客觀的因素以及歷史的原因。概括而言，影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的因素主要包括財(cái)務(wù)環(huán)境和財(cái)務(wù)主體兩大方面。

（一）財(cái)務(wù)環(huán)境因素對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制選擇的影響分析。財(cái)務(wù)環(huán)境即財(cái)務(wù)管理環(huán)境，是指對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生影響作用的企業(yè)內(nèi)外的各種環(huán)境因素的總和。財(cái)務(wù)環(huán)境對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理方法、財(cái)務(wù)管理內(nèi)容具有非常重大的影響，從而關(guān)系到財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建。財(cái)務(wù)環(huán)境分為宏觀財(cái)務(wù)環(huán)境和微觀財(cái)務(wù)環(huán)境兩方面。其中，宏觀財(cái)務(wù)環(huán)境主要是指企業(yè)理財(cái)所面臨的政治、經(jīng)濟(jì)、法律和社會(huì)文化環(huán)境；微觀財(cái)務(wù)環(huán)境主要是指企業(yè)自身的組織形式、所處的發(fā)展階段、行業(yè)性質(zhì)和規(guī)模等。

轉(zhuǎn)貼于

對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，從宏觀角度看，主要包括社會(huì)文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，雖然它們對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制有著重要的影響，但真正影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制形成因素主要來(lái)自企業(yè)內(nèi)部微觀的財(cái)務(wù)環(huán)境。

1、企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方式。經(jīng)營(yíng)方式的選擇與財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建之所以密切相關(guān)，其源于出資者與經(jīng)營(yíng)者的委托-關(guān)系的確定。委托-關(guān)系是一種契約關(guān)系。在確定這種關(guān)系時(shí)，雙方的“要約”和“承諾”構(gòu)成了對(duì)經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理要求的基礎(chǔ)，經(jīng)營(yíng)方式不同，雙方的“要約”與“承諾”的內(nèi)容不同，對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求也顯然不同。在每一種經(jīng)營(yíng)方式下，國(guó)家（即所有者）對(duì)其產(chǎn)權(quán)中各項(xiàng)權(quán)能的轉(zhuǎn)讓、分離程度不同，因而對(duì)經(jīng)營(yíng)者的具體要求不同；經(jīng)營(yíng)者接受的產(chǎn)權(quán)權(quán)能“強(qiáng)度”不同，因而享有的權(quán)責(zé)利程度也不同。這些必然對(duì)財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建產(chǎn)生影響。

2、企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模。不同規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)，在財(cái)務(wù)管理制度上有明顯差別。根據(jù)管理幅度和管理層次論，管理者受其時(shí)間和精力等的限制，在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度后，就有必要實(shí)行分層次的授權(quán)管理。因此，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大，經(jīng)營(yíng)范圍較小，業(yè)務(wù)比較單一，子公司數(shù)量不多，而集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系較為簡(jiǎn)單時(shí)，財(cái)務(wù)管理就可以相對(duì)集權(quán)。而若企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較大、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化，或子公司數(shù)量較多，則集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系較為復(fù)雜，集團(tuán)公司總部難以統(tǒng)一管理子公司財(cái)務(wù)或統(tǒng)一管理的效率過(guò)低，那么，就會(huì)采取相對(duì)分權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。

3、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)的組織狀況，包括其聯(lián)合方式（橫向或縱向）、成員企業(yè)緊密程度、組織結(jié)構(gòu)等方面，對(duì)于已經(jīng)初具雛形企業(yè)集團(tuán)而言，其中以組織結(jié)構(gòu)模式，對(duì)其財(cái)務(wù)管理體制影響最大。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)主要包括三個(gè)要素：集權(quán)與分權(quán)——決定經(jīng)營(yíng)責(zé)任和戰(zhàn)略決策責(zé)任處在結(jié)構(gòu)中的什么位置；組織構(gòu)成——需要將詳細(xì)結(jié)構(gòu)與組織經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相匹配；管理系統(tǒng)——怎樣將系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)，它怎樣影響人們的行為。企業(yè)集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，必須設(shè)計(jì)并采用相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，而集權(quán)與分權(quán)是企業(yè)集團(tuán)采用何種組織結(jié)構(gòu)必須考慮和解決的重要問(wèn)題?？梢?jiàn)，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)集團(tuán)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，其財(cái)務(wù)管理體制的集、分權(quán)程度必將受到企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的重大影響。

4、企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段。企業(yè)集團(tuán)的孕育形成、成長(zhǎng)、成熟和衰退蛻變的生命過(guò)程，也是財(cái)務(wù)管理體制自我控制性與靈活性的矛盾發(fā)展過(guò)程。在孕育形成初期，為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)構(gòu)想，財(cái)務(wù)管理體制的自我控制性占優(yōu)勢(shì)地位，母公司財(cái)權(quán)高度集中；在成長(zhǎng)階段，為了追逐更大的利潤(rùn)，客觀上要求犧牲部分控制權(quán)利，以獲得更大的靈活性，因此，財(cái)務(wù)管理體制的集權(quán)度降低，子公司獲得充分的經(jīng)營(yíng)、資金運(yùn)用權(quán)和一定的決策權(quán)，財(cái)務(wù)的組織化制度化建設(shè)開(kāi)始發(fā)揮效用，企業(yè)集團(tuán)走向成熟；在成熟階段，企業(yè)集團(tuán)形成了壟斷優(yōu)勢(shì)，財(cái)務(wù)體制的靈活性要求繼續(xù)上升，分權(quán)度進(jìn)一步擴(kuò)大，財(cái)務(wù)管理體制的控制力和靈活性達(dá)到了平衡，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到最大；在成熟轉(zhuǎn)向衰退的時(shí)期，企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)向追求穩(wěn)定的收益，而不是最大的利潤(rùn)，靈活性要求開(kāi)始降低，自我控制性要求漸漸轉(zhuǎn)為上峰，但財(cái)務(wù)體制開(kāi)始僵化，從而內(nèi)在地要求變革。

5、企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)是一種特殊的組織形式，是由核心層（終極投資母公司）、緊密層（控股子公司）、半緊密層（參股子公司）等組成的多層次經(jīng)濟(jì)組織。集團(tuán)公司采用何種財(cái)務(wù)管理模式需要依據(jù)其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略而定，也即需要考慮集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。一般而言，集團(tuán)公司通常會(huì)對(duì)與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制，傾向于采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式；而對(duì)于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒(méi)有影響的成員企業(yè)，通常實(shí)行分權(quán)管理。換言之，集團(tuán)總部對(duì)核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴(yán)于參股層、協(xié)作層企業(yè)。

（二）財(cái)務(wù)主體因素對(duì)財(cái)務(wù)管理體制的影響分析。財(cái)務(wù)主體，是指企業(yè)從事理財(cái)活動(dòng)的主體，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建者和實(shí)施者，它是具有獨(dú)立財(cái)權(quán)，進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有自身利益并努力使其最大化的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。由于不同的財(cái)務(wù)主體代表了不同的利益集團(tuán)，有不同的理財(cái)目標(biāo)，這將直接影響到財(cái)務(wù)管理目的，進(jìn)而影響到財(cái)務(wù)管理體制的架構(gòu)?；诓煌?cái)務(wù)主體的角度，會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)管理體制提出不同的要求，包括財(cái)務(wù)管理體制的內(nèi)容、實(shí)現(xiàn)的方式，對(duì)財(cái)務(wù)管理體制關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)也各有不同。

學(xué)術(shù)界關(guān)于財(cái)務(wù)主體頗有爭(zhēng)議，本文傾向于接受財(cái)務(wù)分層理論。財(cái)務(wù)主體分層理論則綜合了所有者（出資者）財(cái)務(wù)主體論、經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)主體論和財(cái)務(wù)經(jīng)理主體論，將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)主體分為“出資者、經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)經(jīng)理”三個(gè)層次。下面主要闡述出資者、經(jīng)營(yíng)者兩者對(duì)財(cái)務(wù)管理體制的影響。

1、出資者因素。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，按照產(chǎn)權(quán)紐帶構(gòu)成多層出資關(guān)系：即全體股東是集團(tuán)母公司的出資者，集團(tuán)母公司是其子公司的出資者，子公司是孫公司的出資者。出資者以確保資本安全和資本增值為目標(biāo)。出資者財(cái)務(wù)主體的工作主要集中于企業(yè)的長(zhǎng)期性、戰(zhàn)略性方針政策，企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、融資戰(zhàn)略等重大決策問(wèn)題。側(cè)重于建立行之有效的經(jīng)營(yíng)者選拔機(jī)制和監(jiān)控激勵(lì)機(jī)制，制定企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，規(guī)范經(jīng)營(yíng)者的理財(cái)行為。出資者不直接參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的獲得主要靠經(jīng)營(yíng)者提供。而這些又取決于經(jīng)營(yíng)者。只有建立有效的控制和激勵(lì)體制才能解決這些問(wèn)題。因此，出資者主要在財(cái)務(wù)控制、約束激勵(lì)等方面對(duì)財(cái)務(wù)管理體制產(chǎn)生影響。

2、經(jīng)營(yíng)者因素。企業(yè)集團(tuán)是基于多層“委托-”關(guān)系的企業(yè)聯(lián)合體，每一層次的企業(yè)，既是下級(jí)子公司的出資者，也是上級(jí)母公司所委托的經(jīng)營(yíng)管理者，出資者將資本交由經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資本增值，而資本增值又取決于經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)管理，經(jīng)營(yíng)者側(cè)重于操作性的具體戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)決策，具體包括合理規(guī)劃資金需要量，選擇籌資渠道和籌資方式，進(jìn)行有效投資，以及制訂適應(yīng)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)并保護(hù)出資者權(quán)益的收益分配方案。經(jīng)營(yíng)者則對(duì)財(cái)務(wù)管理體制的影響主要在于對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)行效率的要求，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)組織的安排、財(cái)務(wù)制度的設(shè)計(jì)等方面。經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)的高低直接影響到財(cái)務(wù)管理體制的健全程度。

三、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題及完善措施

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企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制模式一般有集權(quán)、分權(quán)和混合型三種。在我國(guó)，一方面多數(shù)企業(yè)集團(tuán)是在行政力量推動(dòng)下組建起來(lái)的，由此造成產(chǎn)權(quán)的先天不足（即產(chǎn)權(quán)不明晰），難以有效整合各成員單位的財(cái)務(wù)政策和資源；另一方面由于管理體制不成熟，傾向于集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理體制，難以充分調(diào)動(dòng)各子（分）公司的積極性。同時(shí)，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制缺乏不斷優(yōu)化的過(guò)程，一旦選定，不管企業(yè)集團(tuán)外部環(huán)境（如政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境等）和內(nèi)部環(huán)境（如產(chǎn)權(quán)變動(dòng)、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展階段、競(jìng)爭(zhēng)狀況及信息化等）是否發(fā)生變化，一般很少考慮改變體制模式，使企業(yè)集團(tuán)難以有效協(xié)調(diào)和處理成員單位的財(cái)務(wù)關(guān)系?；谝陨蠁?wèn)題，應(yīng)從以下幾個(gè)方面完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制：

（一）建立完善的內(nèi)部資本市場(chǎng)。由于集團(tuán)式多部門企業(yè)的資本需要進(jìn)行流通和配置，各部門可以從各部門內(nèi)部調(diào)集資金或融通資金。而各部門之間為了獲取資金展開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)，類似于外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。但內(nèi)部資本市場(chǎng)可以把多條渠道的現(xiàn)金流量集中起來(lái)，投向高收益領(lǐng)域，使內(nèi)部資本市場(chǎng)在監(jiān)督、激勵(lì)、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)以及資本的低成本配置方面優(yōu)于外部的資本市場(chǎng)。因此，這種企業(yè)內(nèi)部形成的資金流動(dòng)和資本配置，就是我們所稱謂的企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)。

內(nèi)部資本市場(chǎng)是基于企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資本配置機(jī)制。它是計(jì)劃與市場(chǎng)的結(jié)合體，相比于外部資本市場(chǎng)單一的市場(chǎng)價(jià)格配置機(jī)制，其是一種更為靈活的配置機(jī)制，其作用體現(xiàn)：（1）內(nèi)部資本市場(chǎng)具有顯著的緩解融資約束的功能，包含兩個(gè)方面：一是給定項(xiàng)目條件下，更多的資金供給；二是給定資本的情況下，更多的資本配置在高收益的項(xiàng)目上。（2）內(nèi)部資本市場(chǎng)信息優(yōu)勢(shì)。在外部資本市場(chǎng)進(jìn)行投融資，由于信息不對(duì)稱問(wèn)題的存在，使得企業(yè)必須承擔(dān)較高的交易成本，并面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)。而內(nèi)部資本市場(chǎng)恰恰在這兩方面顯示其優(yōu)勢(shì)：資金交易的成本低、效率高；在內(nèi)部資本市場(chǎng)中，總部與各部門同屬一個(gè)大家庭，獲取的信息更真實(shí)，并且所花的費(fèi)用也較少。公司經(jīng)理和部門經(jīng)理可以獲得充分廉價(jià)的信息，而且總部可以協(xié)調(diào)各部門集體合作。（3）資源配置方面的優(yōu)勢(shì)。首先，內(nèi)部資本市場(chǎng)總部的收益來(lái)源于項(xiàng)目的剩余，總部將現(xiàn)金留在公司內(nèi)部進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，將有限的資源投入到投資收益率高的項(xiàng)目上，以使企業(yè)整體收益最大；其次，內(nèi)部資本市場(chǎng)有利于更好地重新配置企業(yè)資產(chǎn)。當(dāng)公司總部擁有多個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)單位時(shí)，如果一個(gè)部門業(yè)績(jī)不佳，由于業(yè)績(jī)不佳和運(yùn)行良好的項(xiàng)目由一位所有者提供融資，其資產(chǎn)將被有效地重新配置（直接與公司總部控制的其他資產(chǎn)合并）；最后，在內(nèi)部資本市場(chǎng)上，總部對(duì)項(xiàng)目的投資是多期進(jìn)行的，在項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中，資金收入并非自動(dòng)流向其生產(chǎn)部門，而是通過(guò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)由總部加以重新分配，分配的標(biāo)準(zhǔn)是資金的投資收益率。這種方式大大提高了資金的使用效率。

對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，內(nèi)部資本市場(chǎng)同外部資本市場(chǎng)一樣重要，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)如果運(yùn)行的有效率，可以大大節(jié)約交易成本，從而實(shí)現(xiàn)更好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。所以，內(nèi)部資本市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)具有重要意義，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)像重視外部資本市場(chǎng)一般重視內(nèi)部資本市場(chǎng)的發(fā)展。

（二）完善財(cái)務(wù)監(jiān)督及激勵(lì)機(jī)制

1、實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)聘任制度。為了進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)監(jiān)督，規(guī)范會(huì)計(jì)核算，嚴(yán)肅財(cái)經(jīng)紀(jì)律，確保集團(tuán)資產(chǎn)的保值增值和集團(tuán)綜合效益的最大化，安糧集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)聘任制度，這是對(duì)集團(tuán)成員實(shí)施財(cái)務(wù)控制的重要手段之一。財(cái)務(wù)總監(jiān)，是由集團(tuán)公司提名并經(jīng)子公司董事會(huì)聘任的，對(duì)集團(tuán)公司所屬子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)和會(huì)計(jì)活動(dòng)進(jìn)行管理和監(jiān)控的高級(jí)管理人員。可以規(guī)定財(cái)務(wù)總監(jiān)人選由集團(tuán)公司董事會(huì)提名，符合任職規(guī)定要求的，經(jīng)集團(tuán)公司董事會(huì)討論同意后，由集團(tuán)公司董事會(huì)做出聘任或解聘提名的決定。財(cái)務(wù)總監(jiān)的任期，一般與所在子公司總經(jīng)理任期相同。對(duì)不具備任職資格的財(cái)務(wù)總監(jiān)，集團(tuán)董事會(huì)可以隨時(shí)撤消其職務(wù)。為了確保財(cái)務(wù)總監(jiān)盡職盡責(zé)，集團(tuán)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行嚴(yán)格的定期和任期考核，由集團(tuán)公司董事會(huì)組織實(shí)施，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部、人事部、組織部等部門參與?？己私Y(jié)果作為財(cái)務(wù)總監(jiān)續(xù)聘、解聘和獎(jiǎng)懲的依據(jù)。

2、建立科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系采用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，難以全面衡量、評(píng)價(jià)各子（分）公司及事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)狀況及可持續(xù)發(fā)展能力。隨著企業(yè)集團(tuán)公司的發(fā)展壯大，迫切需要建立新的業(yè)績(jī)考核制度。首先，要盡力建立起一套科學(xué)的業(yè)績(jī)考核制度，對(duì)企業(yè)的獲利能力、償債能力、成長(zhǎng)性能力等進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，從而對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)罰；其次，還要合理地選擇對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)方式，堅(jiān)持“業(yè)績(jī)掛鉤，固定收入與風(fēng)險(xiǎn)收入相結(jié)合、以風(fēng)險(xiǎn)收入為主，長(zhǎng)短期激勵(lì)相結(jié)合，效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，深入研究本集團(tuán)的實(shí)際情況，選擇最有效的激勵(lì)方式。

（三）建立統(tǒng)一的內(nèi)部信息披露制度。集團(tuán)公司應(yīng)制定統(tǒng)一的內(nèi)部財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度，包括事前報(bào)告和事后報(bào)告制度。各子公司在進(jìn)行權(quán)限范圍外的經(jīng)營(yíng)決策（重大經(jīng)營(yíng)決策）前，必須事前向集團(tuán)公司報(bào)告，由相應(yīng)部門和領(lǐng)導(dǎo)審批。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和財(cái)務(wù)監(jiān)管的重點(diǎn)，建立財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范財(cái)務(wù)信息報(bào)告內(nèi)容結(jié)構(gòu)，如會(huì)計(jì)報(bào)表及附表、重大事項(xiàng)情況（如重大投資、重大經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、重大融資與擔(dān)保、訴訟等）、預(yù)算執(zhí)行情況和應(yīng)收款項(xiàng)及存貨的賬齡情況等，要求各子公司按規(guī)范的報(bào)告模式定期向集團(tuán)公司報(bào)送內(nèi)部財(cái)務(wù)信息報(bào)告，以便于集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)分析。

篇8

在2015年高等教育改革中，我國(guó)現(xiàn)有近2 500所高等院校中將有1 600至1700多所學(xué)校轉(zhuǎn)向以職業(yè)技術(shù)教育為核心；同時(shí)，在培養(yǎng)模式上，這些高校將淡化學(xué)科，強(qiáng)化專業(yè)，培養(yǎng)技術(shù)技能型人才。調(diào)整的重點(diǎn)是1999年大學(xué)擴(kuò)招后“專升本”的600多所地方本科院校。這些地方高校，將逐步轉(zhuǎn)型做現(xiàn)代職業(yè)教育。按照《國(guó)務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展現(xiàn)代職業(yè)教育的決定》（國(guó)發(fā)[2014]19號(hào)）、《財(cái)政部教育部關(guān)于建立完善以改革和績(jī)效為導(dǎo)向的生均撥款制度加快發(fā)展現(xiàn)代高等職業(yè)教育的意見(jiàn)》（財(cái)教[2014]352號(hào)），推動(dòng)山東省高等職業(yè)教育（以下簡(jiǎn)稱高職教育）改革發(fā)展，整體提高高等職業(yè)院校（含高等?？茖W(xué)校，以下簡(jiǎn)稱高職院校）經(jīng)費(fèi)水平和人才培養(yǎng)質(zhì)量，促進(jìn)高職院校辦出特色、辦出水平。因此，對(duì)職業(yè)院校財(cái)務(wù)管理體制進(jìn)行研究，是加強(qiáng)職業(yè)院校內(nèi)涵建設(shè)、合理配置學(xué)校有限的資源、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力、培養(yǎng)實(shí)用型專業(yè)技術(shù)人才的迫切需要。

一、 職業(yè)院校財(cái)務(wù)管理體制及其比較

根據(jù)對(duì)職業(yè)院校財(cái)務(wù)管理體制的理論與實(shí)際調(diào)研，發(fā)現(xiàn)目前職業(yè)院校大多分別實(shí)行的是“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的集中財(cái)務(wù)管理”或“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的分級(jí)財(cái)務(wù)管理”兩種管理體制。

“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的集中財(cái)務(wù)管理”的財(cái)務(wù)管理體制的核心是“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理”，利用集中的集權(quán)管理模式將學(xué)校資源集中管理統(tǒng)一配置，減少中間環(huán)節(jié)，避免不必要的浪費(fèi)。這對(duì)資源相對(duì)有限，經(jīng)費(fèi)不足的職業(yè)院校來(lái)說(shuō)，能更好地控制財(cái)務(wù)預(yù)算，合理地進(jìn)行預(yù)算分配，更好的合理規(guī)劃、統(tǒng)籌安排有限的資源，使其更有效用在最需要的地方，確保學(xué)校教學(xué)與管理各項(xiàng)活動(dòng)得以順利開(kāi)展，從而實(shí)現(xiàn)既定的辦學(xué)效益和目標(biāo)。但是，這種財(cái)務(wù)管理模式過(guò)于把學(xué)校財(cái)務(wù)管理集中到學(xué)校一級(jí)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理事權(quán)的過(guò)度集中，限制了二級(jí)管理單位特別是二級(jí)院系的發(fā)展，缺乏激勵(lì)機(jī)制，不能真正從二級(jí)院系的實(shí)際情況出發(fā)，不利于激發(fā)二級(jí)院系的積極性和創(chuàng)新能。

“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的分級(jí)財(cái)務(wù)管理”的財(cái)務(wù)管理體制的核心是“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理、集中核算”。這種統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的分級(jí)財(cái)務(wù)管理模式在權(quán)力的集中與分散中找到了一個(gè)平衡點(diǎn)，在一定程度上，在現(xiàn)有高職院校經(jīng)費(fèi)相對(duì)寬余的前提下，為促進(jìn)學(xué)校辦學(xué)水平和辦學(xué)效益的不斷提高，充分調(diào)動(dòng)二級(jí)學(xué)院和其他二級(jí)單位的積極性和創(chuàng)造力，可以給予二級(jí)管理單位部分經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)管理權(quán)限，二級(jí)學(xué)院及其他二級(jí)管理單位可以根據(jù)自身的人才培養(yǎng)模式與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)費(fèi)需求進(jìn)行合理的分配和使用，自主分配財(cái)務(wù)事權(quán)，能充分調(diào)動(dòng)二級(jí)院系及其他二級(jí)單位的積極性和創(chuàng)造力。但在財(cái)務(wù)管理上同時(shí)存在一定的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，學(xué)校一級(jí)管理層需要進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)管，同時(shí)對(duì)二級(jí)單位的財(cái)務(wù)管理和經(jīng)費(fèi)使用進(jìn)行效益性評(píng)價(jià)與分析提出了更高的要求。

總之，無(wú)論是統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的集中財(cái)務(wù)管理模式，還是統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的分級(jí)財(cái)務(wù)管理模式，在一定層面上都有其優(yōu)勢(shì)，但也同時(shí)具有不足之處，這也就需要高職院校結(jié)合學(xué)校自身發(fā)展情況，盡可能地選擇適合自身工作的財(cái)務(wù)管理模式。筆者認(rèn)為，在職業(yè)院校日益發(fā)展的今天，隨著辦學(xué)經(jīng)費(fèi)的日益提高，在大眾創(chuàng)業(yè)萬(wàn)眾創(chuàng)新的新形勢(shì)下，職業(yè)院校采用“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的分級(jí)財(cái)務(wù)管理”的財(cái)務(wù)管理體制更能充分調(diào)動(dòng)二級(jí)院系及其他二級(jí)單位的積極性和創(chuàng)造力，能更好地體現(xiàn)辦學(xué)效益，實(shí)現(xiàn)辦學(xué)目標(biāo)，使學(xué)校獲得長(zhǎng)足的、可持續(xù)的發(fā)展。

二、職業(yè)院校財(cái)務(wù)管理體制運(yùn)行中的問(wèn)題

職業(yè)院校發(fā)展面臨的國(guó)家教育政策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境對(duì)專業(yè)技術(shù)人才提出了創(chuàng)新性要求，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)換代對(duì)職業(yè)技術(shù)型人才需求已發(fā)生巨大變化，職業(yè)院校之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，其生存與發(fā)展面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，如何加強(qiáng)學(xué)校內(nèi)部管理，改進(jìn)財(cái)務(wù)管理體制機(jī)制中存在的問(wèn)題和缺陷，提高辦學(xué)效益具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

（一）二級(jí)財(cái)務(wù)管理體制中內(nèi)部控制制度不健全、不規(guī)范

目前，我國(guó)職業(yè)院校的財(cái)務(wù)管理法規(guī)、制度相對(duì)完善，但具體到不同的職業(yè)院校內(nèi)部缺乏內(nèi)部控制制度或內(nèi)控制度不完善，對(duì)實(shí)施二級(jí)財(cái)務(wù)管理財(cái)權(quán)下放的前提下，與二級(jí)單位相對(duì)應(yīng)的財(cái)權(quán)和職責(zé)相配套的二級(jí)單位的財(cái)務(wù)管理制度特別是內(nèi)部控制制度不健全、不規(guī)范，導(dǎo)致對(duì)二級(jí)管理單位缺乏預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的控制，難以對(duì)其收支效益性實(shí)施監(jiān)督檢查。

（二）預(yù)算管理缺乏針對(duì)性、科學(xué)性，與二級(jí)單位的“事權(quán)”職責(zé)與范圍不相匹配

一方面，預(yù)算的編制通常是由各二級(jí)單位提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，報(bào)學(xué)校預(yù)算管理部門審核，大多數(shù)預(yù)算管理部門或機(jī)構(gòu)往往只是根據(jù)往年的實(shí)際支出來(lái)確定當(dāng)年的預(yù)算，學(xué)校財(cái)務(wù)管理部門由于前期的調(diào)研和溝通不充分導(dǎo)致的信息不對(duì)稱，特別是對(duì)預(yù)算支出的真實(shí)數(shù)據(jù)測(cè)算過(guò)程中，缺乏根據(jù)二級(jí)單位的工作職能、特別是二級(jí)學(xué)院專業(yè)規(guī)劃、人才培養(yǎng)模式及特點(diǎn)進(jìn)行科學(xué)、認(rèn)真的分析研究，導(dǎo)致最后確定的預(yù)算缺乏針對(duì)性、科學(xué)性、合理性，難以符合二級(jí)單位的實(shí)際的經(jīng)費(fèi)需求，致使確定的預(yù)算指標(biāo)及額度不能真正體現(xiàn)二級(jí)學(xué)院或單位人才培養(yǎng)與管理的實(shí)際需要，另一方面，由于二級(jí)單位缺乏專業(yè)的財(cái)務(wù)人員，在提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)時(shí)往往也不能真正體現(xiàn)二級(jí)單位的實(shí)際經(jīng)費(fèi)需求。

（三）缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程監(jiān)督控制、執(zhí)行結(jié)果的考核與評(píng)價(jià)

目前職業(yè)院校的預(yù)算管理大多數(shù)停留在制定預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算的水平，沒(méi)有提升到通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行全面的監(jiān)督檢查，缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制。

篇9

一、總分公司的相關(guān)知識(shí)

(一)含義

總分公司:分為兩種情況,較獨(dú)立的有自己的賬戶,核算體系,可計(jì)算盈虧可獨(dú)立納稅,但不是獨(dú)立法人。還有就是受總公司控制,不單獨(dú)納稅的。

(二)總分公司二者之間的管理形式

總分公司之間的經(jīng)營(yíng)管理是以資本為紐帶,管理過(guò)程中以總公司的管理體制為核心,總公司對(duì)集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)。但在市場(chǎng)條件下,由于母公司所處的行業(yè)、法律等環(huán)境之間的不同,管理體制下的總分公司形式可以按照管理集權(quán)與分權(quán)的程度大致劃為以下三種:

1.集權(quán)式管理

集權(quán)式管理體制是指各分公司在財(cái)務(wù)上不獨(dú)立性、經(jīng)營(yíng)管理方面沒(méi)有自主性,企業(yè)的一切生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都必須在總公司的指揮下才能進(jìn)行的管理體制?？偣驹O(shè)立職能部門協(xié)助總經(jīng)理管理各分公司的相關(guān)業(yè)務(wù)工作。這種管理體制一方面利于對(duì)整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一分配和調(diào)度、更好地確保各項(xiàng)方針、政策在予公司的貫徹執(zhí)行、提高集團(tuán)的決策能力但另一方面易形成下級(jí)人員完全按照上級(jí)的指示安排各項(xiàng)工作,影響職工責(zé)任感的發(fā)揮,因而使得子公司在管理時(shí)缺乏積極性和主動(dòng)性,與此同時(shí)還會(huì)造成集團(tuán)管理機(jī)制呆板,影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效性。因而比較適合多元化程度較低的中小型企業(yè)。

2.分權(quán)式管理

分權(quán)式管理體制是指企業(yè)在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,實(shí)行分級(jí)經(jīng)營(yíng)、分級(jí)核算的體制。這種體制下的分公司在一定范圍內(nèi)可以自主決定公司發(fā)展,經(jīng)濟(jì)管理上具備一定的自主性。這種管理體制一方面可充分調(diào)動(dòng)分公司在經(jīng)營(yíng)管理方面的主動(dòng)性,將企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從日常繁忙的業(yè)務(wù)中解脫出來(lái),集中考慮企業(yè)大問(wèn)題;另一方面則不能集中優(yōu)勢(shì)資源易產(chǎn)生本位主義,甚至僅為了眼前的渺小利益而棄企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益于不顧。因而它適用于一些特大型的企業(yè),一般采取四種形式產(chǎn)品、顧客、職能、地區(qū)進(jìn)行分權(quán)。

3.集權(quán)分權(quán)相結(jié)合

集權(quán)、分權(quán)相結(jié)合管理體制是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物,是指由總公司統(tǒng)一核算,分公司分理的管理形式。這種管理體制結(jié)合了集分權(quán)兩種體制的優(yōu)點(diǎn),但在實(shí)行這種半集權(quán)管理體制要注意:合理劃分總分公司的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限;加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理干部的培訓(xùn)來(lái)克服“本位主義”傾向。它適用于發(fā)展成長(zhǎng)速度比較快的中小企業(yè)集團(tuán)。

二、總分公司的財(cái)務(wù)管理體制

(一)管理的范疇

在財(cái)務(wù)管理體制下,按照總分公司資本之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系,總公司依據(jù)以下幾方面內(nèi)容對(duì)旗下的分公司進(jìn)行管理:

1. 經(jīng)營(yíng)掌控

資本條件下,分公司受制于總公司的發(fā)展,總公司除具有制定公司的發(fā)展目標(biāo)外,還應(yīng)針對(duì)分公司的預(yù)算執(zhí)行情況等各方面能力,對(duì)分公司的發(fā)展進(jìn)行整體的掌控。

2. 預(yù)算協(xié)調(diào)

由于總公司掌握旗下分公司的發(fā)展優(yōu)勢(shì)、發(fā)展趨勢(shì)等資料,因而對(duì)于分公司所呈報(bào)的預(yù)算可以進(jìn)行較為全面的審核,結(jié)合多方面的因素進(jìn)行調(diào)整,幫助分公司確定最終的預(yù)算目標(biāo)。

3. 戰(zhàn)略規(guī)劃

分公司是總公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃中進(jìn)行實(shí)施的主體,因而對(duì)于總公司已做好的戰(zhàn)略規(guī)劃,各子公司要予以具體的實(shí)施。

4. 融資支持

總公司綜合了下屬各分公司的財(cái)務(wù),具備較之分公司更為雄厚的資金優(yōu)勢(shì)和更強(qiáng)的融資能力可以為子公司的發(fā)展提供資金方面的支持。

5. 風(fēng)險(xiǎn)控制

財(cái)務(wù)管理體制下,總公司應(yīng)及時(shí)、全面的掌握分公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況,及時(shí)的對(duì)財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行必要的評(píng)估與控制。

(二)存在的問(wèn)題

1. 財(cái)務(wù)收益不能完全反映公司的發(fā)展業(yè)態(tài)

“一個(gè)超級(jí)巨輪,若沒(méi)有頂級(jí)的舵手,就很難使巨輪朝著正確的方向前進(jìn)”。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃正是起著舵手的角色,反省過(guò)去、指導(dǎo)現(xiàn)在并積極的勾畫未來(lái),但是社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)自身存在的模糊性缺陷,分公司的收益指標(biāo)存在虛報(bào)假報(bào)現(xiàn)象,不能真實(shí)的反映企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展水平及盈余質(zhì)量。財(cái)務(wù)收益不能完全反映公司發(fā)展業(yè)態(tài),使得企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃存在偏差,難以真正的規(guī)劃企業(yè)發(fā)展。

2. 集、分權(quán)與業(yè)務(wù)發(fā)展之間存在矛盾

集團(tuán)基于總、分公司間資本紐帶關(guān)系形成的財(cái)務(wù)系統(tǒng),是集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)整體利益的最大化而形成的總公司對(duì)分公司活動(dòng)的約束與支撐而形成的系統(tǒng)。企業(yè)在發(fā)展中,需要較多的關(guān)于發(fā)展的權(quán)利,但資金是業(yè)務(wù)的保障,因而關(guān)于資金籌集、發(fā)放的渠道就成為總分公司之間財(cái)務(wù)管理的焦點(diǎn)問(wèn)題。是集中還是下放,這些會(huì)或多或少影響到分公司經(jīng)營(yíng)管理者的積極性,進(jìn)而影響到公司相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

3. 多方位的管理制度需要進(jìn)一步的健全

隨著集團(tuán)的發(fā)展,所參與的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)逐漸增多,使得總公司在對(duì)分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)難度加大。與此同時(shí)顯現(xiàn)出來(lái)的總公司在核算成本、內(nèi)部審計(jì)、資金管理等多項(xiàng)工作的系統(tǒng)化管理還都只處于起步階段。分公司財(cái)務(wù)管理中的缺陷如單一、起步晚、調(diào)度起來(lái)困難等逐漸凸現(xiàn)出來(lái),需要進(jìn)一步的完善。

(三)針對(duì)存在問(wèn)題的解決措施

針對(duì)以上所存在的問(wèn)題,提出以下幾方面解決措施:

1.提高總公司的控制能力

財(cái)務(wù)控制是出資人對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)所進(jìn)行的全面、綜合的管理。一個(gè)健全的企業(yè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是完善法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn),而不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情。一個(gè)大型的企業(yè),是由決策層、管理層、經(jīng)營(yíng)層三權(quán)分立的集體決策,運(yùn)用集體智慧來(lái)彌補(bǔ)個(gè)人素質(zhì)的不足,既相互補(bǔ)充、相互獨(dú)立又相互制衡,提高總公司在經(jīng)營(yíng)、管理、運(yùn)行等方面的控制力度。

2. 構(gòu)建財(cái)務(wù)控制體系,完善總分公司的財(cái)務(wù)管理

在總分公司的結(jié)構(gòu)下,總公司投入資本目的是想通過(guò)分公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來(lái)謀求利益的最大化,而這與子公司發(fā)展之間的利益形成了矛盾。因而,必須建立健全財(cái)務(wù)的控制體系,完善二者之間的財(cái)務(wù)管理。一方面既要根據(jù)企業(yè)所有者的實(shí)際需要,實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)利益的最大化,另一方面還應(yīng)滿足總公司的目的用以取得經(jīng)營(yíng)效率,不能僅為“控制而控制”。

3.針對(duì)具體情況,靈活采用財(cái)務(wù)控制方法

每一種財(cái)務(wù)控制方法有其發(fā)揮作用的特定環(huán)境,要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體、靈活的變化,對(duì)于他人的成功財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn),只能根據(jù)自身發(fā)展的具體情況進(jìn)行用“借鑒”而不能一味的“照抄照搬”。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、市場(chǎng)環(huán)境不斷變化的情況,財(cái)務(wù)控制是一個(gè)不斷發(fā)展變化的問(wèn)題,在財(cái)務(wù)控制的方式、重點(diǎn)等也要相應(yīng)變化。

三、結(jié)論及建議

財(cái)務(wù)管理體制直接關(guān)系到總、分公司的發(fā)展,其重要性已不言而喻。在當(dāng)今多變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)為適應(yīng)多變的環(huán)境而不斷的改進(jìn)、創(chuàng)新,從管理的實(shí)際出發(fā),關(guān)注公司、了解公司,積極有效的開(kāi)展總分公司的財(cái)務(wù)管理。

就總分公司的財(cái)務(wù)管理體制,建議在子公司的業(yè)績(jī)考核體系中引入EVA(經(jīng)濟(jì)增加值)。EVA是指經(jīng)濟(jì)增加值,經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱其為經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),是公司資產(chǎn)凈值產(chǎn)生的稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去投資于這些資產(chǎn)的使用成本的余額。EVA有著其他財(cái)務(wù)管理所難以比擬的優(yōu)勢(shì),一方面,EVA作為一種度量公司業(yè)績(jī)的指標(biāo),追求更高的EVA就是追求更多的價(jià)值增值。對(duì)股東和所有者而言,它直接地聯(lián)系著股東財(cái)富的創(chuàng)造值。另一方面,EVA又是一種公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部控制制度。它將管理者的利益和股東利益鏈接一致,使管理者能夠像股東那樣進(jìn)行思維與行動(dòng),同時(shí)還可激勵(lì)員工努力去進(jìn)行價(jià)值的創(chuàng)造與增值。

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篇10

1.實(shí)施全面預(yù)算的財(cái)務(wù)管理的重要意義

（1）能夠保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。全面預(yù)算的財(cái)務(wù)管理體制的不斷完善能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，促進(jìn)資源的合理配置，從而達(dá)到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

（2）改善企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式。通過(guò)全面預(yù)算的編制和實(shí)施，可以有效地促進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，創(chuàng)新成本控制的管理模式，將成本控制和財(cái)務(wù)控制有效地結(jié)合起來(lái)，提升財(cái)務(wù)管理的透明度，及時(shí)地規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，減少財(cái)務(wù)管理中的失誤，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的管控力度。

（3）能夠?qū)ζ髽I(yè)的內(nèi)部進(jìn)行合理的控制。實(shí)行全面預(yù)算的財(cái)務(wù)管理能夠確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一致性，同時(shí)能夠?qū)?quán)力機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效地控制，避免濫用職權(quán)的危害企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象出現(xiàn)，對(duì)于強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理具有重要的意義。

2.實(shí)施全面預(yù)算的財(cái)務(wù)管理的基本原則

（1）要與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)。全面預(yù)算的財(cái)務(wù)管理要考慮到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，與企業(yè)的發(fā)展方向保持一致性，并與企業(yè)的年度計(jì)劃有機(jī)結(jié)合，從而制定出準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，保證企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算工作的順利實(shí)施。

（2）確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益最大化。企業(yè)以盈利為目的，追求經(jīng)濟(jì)效益的最大化，因此要使得全面預(yù)算的財(cái)務(wù)管理中的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)達(dá)到先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，減少企業(yè)額外費(fèi)用的支出，實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)收增收的目標(biāo)。

（3）確保企業(yè)的綜合水平平衡。企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性與各個(gè)部門的綜合水平有著密切的聯(lián)系，只有保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)行，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，要為企業(yè)的發(fā)展留有余地，考慮到企業(yè)各方面的利益，確保企業(yè)預(yù)算中綜合指標(biāo)的平衡。

二、全面預(yù)算財(cái)務(wù)管理體制的實(shí)施策略

1.要不斷地建立健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

全面預(yù)算的財(cái)務(wù)管理與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略有著密切的聯(lián)系，同時(shí)影響到了企業(yè)的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售以及服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)，而企業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)階層對(duì)于實(shí)施全面預(yù)算的財(cái)務(wù)管理也有很大的帶動(dòng)作用，要重視并支持全面預(yù)算的財(cái)務(wù)管理工作的開(kāi)展，確定統(tǒng)一的目標(biāo)，不斷地完善財(cái)務(wù)預(yù)算管理的措施，對(duì)于財(cái)務(wù)預(yù)算要進(jìn)行審議和平衡，協(xié)調(diào)解決編制和執(zhí)行中的矛盾，建立健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。

2.完善全面預(yù)算的財(cái)務(wù)管理體系的信息反饋工作，考慮到預(yù)算指標(biāo)的剛性和彈性

預(yù)算編制要涉及到一定的變量，而變量的確切數(shù)值具有不確定性，要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行預(yù)算的編制。不斷地強(qiáng)化預(yù)算編制的信息反饋可以及時(shí)有效地糾正財(cái)務(wù)預(yù)算中的偏差，準(zhǔn)確地把握企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。加強(qiáng)各部門的責(zé)任感和使命感，提升企業(yè)的生產(chǎn)效率和管理水平，發(fā)揮企業(yè)員工參與管理和決策的作用。

例如在許多企業(yè)在編制全面預(yù)算時(shí)，預(yù)算指標(biāo)具有一定的彈性，而在對(duì)全面預(yù)算進(jìn)行執(zhí)行的過(guò)程中，執(zhí)行者會(huì)只片面的強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的特殊性，認(rèn)為全面預(yù)算的隨意性大，不容易進(jìn)行準(zhǔn)確的把握，因此要重視全面預(yù)算的剛性，根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目來(lái)確定預(yù)算方式，例如固定預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、定期預(yù)算等，確保全面預(yù)算的準(zhǔn)確性和有效性。

3.不斷地強(qiáng)化全面預(yù)算的財(cái)務(wù)管理體制中的控制和考評(píng)工作

將各部門的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，建立健全業(yè)績(jī)考核體系，依據(jù)企業(yè)全面預(yù)算管理的目標(biāo)，采用混合式的方式對(duì)全面預(yù)算的目標(biāo)進(jìn)行分解，將崗位責(zé)任到人，劃分各部門的權(quán)限和職責(zé)。將預(yù)算執(zhí)行考核與內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制相結(jié)合，實(shí)行嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度。

4.要強(qiáng)化全面預(yù)算的財(cái)務(wù)管理體制的控制力度，避免預(yù)算超出控制范圍