導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇工程咨詢論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

設(shè)計管理就是管理單位運用自身的知識、技能和專業(yè)技術(shù)以滿足業(yè)主對項目的需求和期望，通過在工期、投資和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點，以使業(yè)主獲得最大效益，從而實現(xiàn)對工程項目投資、進度和質(zhì)量的控制。

設(shè)計管理是項目管理的一個重要組成部分，它的職責范圍根據(jù)各單位的性質(zhì)和分工的差異有所不同。一般來說，設(shè)計管理的職責范圍包括：參與評選設(shè)計方案；參與選擇勘察設(shè)計單位，協(xié)助業(yè)主簽訂勘察設(shè)計合同；監(jiān)督初步設(shè)計和施工圖設(shè)計工作的執(zhí)行，控制設(shè)計質(zhì)量，并對成果進行審核；控制設(shè)計進度滿足建設(shè)進度要求；審核設(shè)計概（預(yù)）算，實施或協(xié)助實施投資控制；參與工程主要設(shè)備選型；參與工程設(shè)計交底和竣工驗收；協(xié)調(diào)設(shè)計單位與有關(guān)各方的關(guān)系。

以下通過設(shè)計管理在白云國際會議中心項目中所起的作用，介紹一些方法和經(jīng)驗。

一、編寫“設(shè)計導則”，優(yōu)選設(shè)計單位。

白云國際會議中心是召開廣東省、廣州市人大、政協(xié)等政務(wù)會議的重要場所，是體現(xiàn)我省、市政務(wù)管理能力和建設(shè)水平的重要公共設(shè)施。針對該項目專業(yè)技術(shù)復雜、建設(shè)時間短的特點，設(shè)計管理單位組織了來自省內(nèi)外的知名專家共同成立《白云國際會議中心設(shè)計導則》編制小組，通過參觀調(diào)研北京人民大會堂、北京市會議中心、山東大會堂、中山紀念堂等國內(nèi)大型會議設(shè)施，分析比較國外同類先進會議建筑的特點和經(jīng)驗，在充分考慮人大。政協(xié)的會務(wù)要求的基礎(chǔ)上，根據(jù)《劇場建筑設(shè)計規(guī)范》（JGJ57—2000）和國外有關(guān)先進標準規(guī)范，編制了“設(shè)計導則”。有效地引導設(shè)計單位所提交的成果除滿足一定功能和深度要求外，還應(yīng)符合設(shè)計管理單位編制的設(shè)計導則。

業(yè)主對設(shè)計單位的選定可以采取直接指定、設(shè)計招標及設(shè)計方案競賽等方式。白云國際會議中心項目為了征集到理想的方案，進行了設(shè)計方案國際邀請賽，參賽的方案共十一個，從中評出了三個優(yōu)勝方案，再以對優(yōu)勝的設(shè)計方案進行深化競賽的方式，優(yōu)選出中標單位。設(shè)計管理單位從方案評審階段就開始介人，通過了解同類項目的建設(shè)經(jīng)驗，采取揚長避短的方式總結(jié)與優(yōu)化方案，使設(shè)計方案最大程度滿足建筑主體功能的需求。

二、通過設(shè)計總包帶動整體設(shè)計。

隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，隨著國家經(jīng)濟體制改革的不斷深入，大型建設(shè)項目的管理也發(fā)生了變化。項目業(yè)主以市場經(jīng)濟的思維方法構(gòu)思項目管理組織的模式，形成了以投資多元化、管理社會化、經(jīng)營市場化為原則建立工程項目管理組織的總體構(gòu)想。白云國際會議中心項目建設(shè)工期緊、技術(shù)難度大，使用功能要求高，項目主要包括會議、酒店兩大功能建筑，涵蓋建筑聲學、舞臺工藝、建筑智能化、室內(nèi)裝修、園林景觀等多個專業(yè)設(shè)計，任何一個設(shè)計單位無論是從自身實力，還是類似工程業(yè)績出發(fā)，要獨立完成設(shè)計任務(wù)都會存在較大困難。業(yè)主為了實現(xiàn)對本項目設(shè)計工作的有力統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，決定采用設(shè)計總承包模式。在這種管理模式中，業(yè)主將項目設(shè)計全權(quán)委托給設(shè)計總承包單位，由設(shè)計總承包單位直接進行專項設(shè)計分包，該設(shè)計總承包單位在項目設(shè)計上向業(yè)主負全部責任，同時由設(shè)計管理單位對分包單位的資質(zhì)、業(yè)績及人員架構(gòu)情況進行監(jiān)督。這種模式通過一個有經(jīng)驗的設(shè)計總承包單位，直接把參與項目設(shè)計的各分包單位有機地結(jié)合起來，形成一個自上而下的、嚴密的縱向管理體系。

設(shè)計總承包單位以總包方的身份全面負責整個項目的設(shè)計工作，并直接承擔主要設(shè)計任務(wù)，同時對參與設(shè)計的各分包單位的設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計進度、投資控制等目標實施全方位管理和調(diào)控，從而最大限度地確保整體設(shè)計工作的成果達到優(yōu)質(zhì)、高效、經(jīng)濟、合理的目標。

三、加強設(shè)計策劃，把握主要控制點。

鑒于本項目建設(shè)工期緊、技術(shù)難度大的特點，為確保項目的建筑設(shè)計能滿足聲學、舞臺工藝、安防、會議智能系統(tǒng)、裝修、景觀等技術(shù)和功能方面的特殊要求，確保項目在目前國內(nèi)外同類會議中心中具有相對的先進性、科學性、針對性和可靠性，設(shè)計總包單位邀請了國內(nèi)知名。行業(yè)中領(lǐng)先的專項分包設(shè)計單位進行專項設(shè)計。為了推進設(shè)計計劃、合理統(tǒng)籌控制工程進度和建設(shè)工期，加強各專業(yè)的協(xié)調(diào)、配合工作，設(shè)計管理單位必須加強設(shè)計策劃，把握主要控制點。

（一）加強設(shè)計計劃管理設(shè)計計劃對于工程項目能否按時完成具有重要的意義，在實際工作中，不僅設(shè)計工作進度會影響項目整體進度，而且設(shè)計方案／總體規(guī)劃、建筑裝飾選材等方面的設(shè)計工作質(zhì)量也會影響項目進度。設(shè)計計劃除了考慮可能會出現(xiàn)的反復修改方案等情況外，還應(yīng)對處理變更，問題解答等的及時性做出規(guī)定。

1、設(shè)計計劃的內(nèi)容包括：設(shè)計依據(jù)和范圍、設(shè)計的原則和要求、組織機構(gòu)及職責分工。質(zhì)量保證程序和要求、進度計劃和主要控制點、技術(shù)經(jīng)濟要求、安全和環(huán)保要求等。

2、設(shè)計計劃除應(yīng)滿足合同約定的質(zhì)量目標與要求、相關(guān)的質(zhì)量規(guī)定和標準外，還應(yīng)同時滿足企業(yè)的質(zhì)量方針與質(zhì)量管理體系以及相關(guān)管理體系的要求。

3、設(shè)計計劃應(yīng)明確項目費用控制指標、設(shè)計人工時指標和限額設(shè)計指標，并建立項目設(shè)計執(zhí)行效果測量基準。

4、設(shè)計進度計劃應(yīng)符合項目總進度計劃的要求，充分考慮設(shè)計工作的內(nèi)部邏輯關(guān)系及資源分配、外部約束等條件，并應(yīng)與工程勘察。采購、施工、試運行等進度協(xié)調(diào)。

（二）檢查和驗證設(shè)計計劃的實施為有效地通過規(guī)定的工作來實施設(shè)計計劃，并根據(jù)客觀變化了的情況，及時、有效地調(diào)整設(shè)計計劃，明確設(shè)計計劃的控制點，設(shè)計管理單位應(yīng)加強與設(shè)計單位協(xié)調(diào)以確保設(shè)計計劃目標的實現(xiàn)，推動計劃實施的進度。

1、督促設(shè)計單位嚴格執(zhí)行已批準的設(shè)計計劃，以滿足計劃控制目標的要求。

2、通過建立設(shè)計技術(shù)總協(xié)調(diào)組，滿足計劃控制目標的要求，督促各設(shè)計單位建立設(shè)計協(xié)調(diào)程序，讓有關(guān)專業(yè)之間能及時互提條件，協(xié)調(diào)和控制好各個專業(yè)之間的接口關(guān)系。

3、建立設(shè)計文件及圖紙審查程序，按計劃進行設(shè)計評審，并保存評審記錄。

4、協(xié)調(diào)設(shè)計工作按計劃與采購、施工等進行有序的銜接并處理好接口關(guān)系。

5、審查初步設(shè)計或基礎(chǔ)工程設(shè)計文件時，檢查設(shè)計文件是否滿足編制施工招標文件。主要設(shè)備材料訂貨和編制施工圖設(shè)計或詳細工程設(shè)計文件的需要。審查施工圖或詳細工程設(shè)計文件時，檢查其是否滿足設(shè)備材料采購、非標準設(shè)備制作和施工以及運行的需要。

6、檢查設(shè)計選用的設(shè)備材料是否在設(shè)計文件中注明其規(guī)格、型號、性能、數(shù)量等，其質(zhì)量要求是否符合現(xiàn)行標準的有關(guān)規(guī)定。

7、在施工前，檢查設(shè)計單位是否及時進行設(shè)計交底，說明設(shè)計意圖，解析設(shè)計文件，明確設(shè)計要求。

8、根據(jù)合同約定，督促設(shè)計單位提供試運行階段的技術(shù)服務(wù)。

白云國際會議中心建設(shè)工期為一年半左右，工程涉及多個特殊專業(yè)，為順利按期推進工程設(shè)計計劃，設(shè)計管理單位主動跟進項目建設(shè)所涉及的各設(shè)計單位（包括項目設(shè)計總包單位和各專項設(shè)計分包單位）、做好全程的設(shè)計協(xié)調(diào)、配合和服務(wù)工作。

白云國際會議中心項目設(shè)計主要的控制點是會議廳消防、人防、生態(tài)廊、總圖、員工宿舍等節(jié)點問題。其中，地下室消防通道和消防分區(qū)直接影響到樁基礎(chǔ)的施工進度，設(shè)計管理單位多次約請消防局有關(guān)領(lǐng)導協(xié)商解決問題，有效地推進工程計劃順利進行；工程中的架空生態(tài)廊道橫跨白云大道，經(jīng)設(shè)計管理單位請多方專家對其景觀效果、功能需求等可行性問題進行論證后，同意保留兩條。

四、加強設(shè)計圖紙審查，控制工程質(zhì)量和造價。

設(shè)計單位完成各階段的可交付設(shè)計成果后，設(shè)計管理單位及時組織相關(guān)單位對可交付成果進行審查。在審查過程中，首先審查設(shè)計單位是否嚴格遵守有關(guān)工程建設(shè)及質(zhì)量管理方面的法律、法規(guī)；是否嚴格遵守有關(guān)工程建設(shè)的技術(shù)標準；設(shè)計項目是否滿足業(yè)主所需要的功能和使用要求。通過加強對設(shè)計圖紙的審查，有效地控制了工程的質(zhì)量和造價。

設(shè)計質(zhì)量控制工作主要包括對設(shè)計人員資格管理、設(shè)計策劃、技術(shù)方案評審、設(shè)計文件校審、設(shè)計變更的控制，其中設(shè)計變更是設(shè)計管理中最重要的一個控制點。在項目的實施過程中，不可預(yù)見的因素很多，不可避免的會發(fā)生一些設(shè)計變更，特別是在施工圖設(shè)計階段發(fā)生的變更，它會直接影響項目實施的進度、質(zhì)量和投資控制。因此，設(shè)計管理單位制訂了設(shè)計變更管理辦法，對設(shè)計變更進行慎密的技術(shù)經(jīng)濟比較和技術(shù)把關(guān)，嚴格控制變更的發(fā)生，所有設(shè)計變更必須經(jīng)設(shè)計管理單位同意后才能報業(yè)主審批。

對非發(fā)生不可的設(shè)計變更，則希望發(fā)生得越早越好，變更發(fā)生得越早，則損失越小，反之就越大。如果在設(shè)計階段變更，只須修改圖紙，其他費用尚未發(fā)生，損失有限；如果在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，還必須重新采購設(shè)備材料；若在施工階段變更，除上述費用外，已施工的工程還須拆除，勢必造成重大變更損失。為此，要建立相應(yīng)的設(shè)計管理制度，盡可能把設(shè)計變更控制在設(shè)計階段，對影響工程造價的重大設(shè)計變更，需進行由多方人員參加的技術(shù)經(jīng)濟論證，獲得有關(guān)管理部門批準后方可進行，使工程質(zhì)量和造價得到有效控制。

在項目投資控制工作中，應(yīng)從工程的方案設(shè)計、工程技術(shù)、工程招標等方面人手，以達到控制工程的投資，節(jié)約建設(shè)成本的目標。設(shè)計管理單位在白云國際會議中心項目中實行限額設(shè)計。限額設(shè)計是成本控制的重要方法，它是整個工程項目建設(shè)投資控制系統(tǒng)中的重要措施。

在白云國際會議中心方案的深化設(shè)計階段，由于原方案中未能考慮到“兩會”召開期間的酒店員工宿舍的布置，及附屬功能用房、設(shè)備用房的面積，使得方案深化后的建筑總面積超出兩萬多平方米，直接影響到投資的增大。最后通過堅持以設(shè)計階段為重點進行項目投資控制的原則，項目相關(guān)各方以極大的精力進行設(shè)計方案的比較和改進，合理布置員工用房。附屬用房、設(shè)備用房，使方案得到優(yōu)化，投資得到控制。

設(shè)計管理單位在總圖初步設(shè)計階段的審查過程中，對擬定的＋0.00標高能否提高及地下車庫能否改層高的問題進行充分的技術(shù)論證，最后研究決定將總圖上所定＋0.00相當于絕對標高20.00米調(diào)整為22.00米，將西廣場與機場東路隧道橋標高提到絕對標高19.00米；地下停車庫在使用功能上不考慮停放大巴，地下室改為一層，層高由負6米改為負5米，從而減少了挖方量，節(jié)約了投資，充分體現(xiàn)了設(shè)計管理在咨詢服務(wù)中的重要作用。

五、充分發(fā)揮專家的顧問特長，提高咨詢水平。

隨著國家改革開放的不斷深化，建筑產(chǎn)業(yè)有了突飛猛進的發(fā)展，特別是廣州市的城市建設(shè)進入新的發(fā)展階段，各類設(shè)計新穎、功能齊全、運行智能化的建筑以及新科技、新材料。新工藝不斷涌現(xiàn)，這就要求設(shè)計管理單位在注重人才建設(shè)的同時，應(yīng)充分發(fā)揮高級專家的顧問作用。

為了順利推進白云國際會議中心項目建設(shè)的進度，及時解決設(shè)計中的技術(shù)疑難問題，業(yè)主方采用發(fā)聘書的形式，聘請了國內(nèi)建筑工程領(lǐng)域的知名專家教授，組成專家顧問團。他們中有中國工程院院土、設(shè)計大師、享受國務(wù)院特殊津貼的專家等，所涉專業(yè)涵蓋了舞臺工藝設(shè)計、聲學、建筑智能等，這些技術(shù)專家以自身工作經(jīng)歷積累了豐富的經(jīng)驗，在方案設(shè)計和初步設(shè)計階段針對設(shè)計中如建筑聲學、舞臺、地基基礎(chǔ)、鋼結(jié)構(gòu)、幕墻、消防、機電設(shè)備。建筑材料等方面的重要節(jié)點問題，提供了大量的科學論證和技術(shù)服務(wù)，提出了很多解決設(shè)計疑難的方案、方法和建議。

篇2

根據(jù)工程項目管理的基本原理，任何一個項目的建設(shè)成功與否取決于項目實施各方的項目管理是否有效。目前，項目法人對項目的成敗起決定性的作用。項目法人直接管理建設(shè)項目存在的主要問題:

1.投資“三超”，項目法人集投資、建設(shè)、管理、使用四位一體，相互之間無利益制約、不透明，項目建設(shè)管理中存在薄弱環(huán)節(jié)，經(jīng)常出現(xiàn)“超規(guī)模、超標準、超概算”的情況。

2.拖延工期，項目管理組織的人員是臨時組成的班子，對項目缺乏整體和綜合管理能力，出現(xiàn)投資失控、工期拖延、質(zhì)量不保問題。

3.缺乏項目管理知識，項目管理組織機構(gòu)是臨時的，“項目開了搭班子，工程完了散攤子”、“有教訓沒經(jīng)驗”。

由于項目具有臨時性、一次性、目的性、約束性、周期性和復雜性的特點，項目管理早在五十年代，美國就出現(xiàn)了CPM和PERT技術(shù)，到八十年代項目管理理論逐漸成熟，形成了現(xiàn)代項目管理學科。以美國為首的項目管理體系美國項目管理協(xié)會(PMI)，己得到世界100多個國家的承認，全球?qū)嵭薪y(tǒng)一的注冊認證考試制度。該項目管理體系形成了完善的知識、技術(shù)和方法，為推動國際項目管理的實施發(fā)揮了重大作用。項目管理用其專有的知識、技術(shù)和方法對工程建設(shè)項目的質(zhì)量、造價、進度、信息、采購、風險進行管理，以滿足項目利益相關(guān)各方對項目的要求。對于一個大型的工程建設(shè)項目，涉及了政府主管部門、市政配套部門、投資方、使用方，還有勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、材料設(shè)備等參建方。有些項目需要委托多家單位，因此只有用專業(yè)的溝通、組織協(xié)調(diào)的技術(shù)和方法來處理系統(tǒng)內(nèi)外的相關(guān)組織，項目才能順利實施。

委托專業(yè)化的項目管理機構(gòu)對工程建設(shè)管理，體現(xiàn)了市場的專業(yè)化分工。一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的分工水平是由市場大小決定的。伴隨著建設(shè)產(chǎn)業(yè)市場的擴大，進一步的專業(yè)化分工成為市場擴大的必然結(jié)果，而這種專業(yè)化分工又帶來了管理方式的變化。如何更加有效的整合產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，如策劃、設(shè)計、施工等要素，使其在相同的條件下，提高建設(shè)效率，節(jié)約建設(shè)資金，成為市場主體面對的重要問題。開展專業(yè)專業(yè)化的項目管理是建設(shè)產(chǎn)業(yè)專業(yè)化分工對管理方式變革要求的必然結(jié)果。

鑒于項目管理對項目成敗的重要性、項目的特點對項目管理的專業(yè)化要求，在現(xiàn)實中對于大多數(shù)項目法人方而言，由于不了解基本建設(shè)程序，沒有項目管理經(jīng)驗，在所有項目管理參與方中，缺乏專業(yè)知識和項目管理能力。一般情況下，項目法人方要投入大量的人力、物力、財力對項目進行管理，往往事倍功半。就要求聘用專業(yè)化的項目管理單位，運用專業(yè)的知識、技術(shù)和方法，對工程建設(shè)項目的范圍、質(zhì)量、造價、進度、資源、風險和采購進行計劃、執(zhí)行、控制、糾偏，在工期、投資和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點，規(guī)避投資風險，實現(xiàn)投資效益最大化。為此，在我國廣泛開展工程項目管理是必然的發(fā)展趨勢。

二、完善項目管理咨詢服務(wù)的建議

1.加強相關(guān)法律、法規(guī)建設(shè)和行業(yè)規(guī)范建設(shè)。目前我國的建筑市場仍不完善，項目管理不完全規(guī)范。必須貫徹國家有關(guān)方針政策，建立健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度，加速清理和廢除與世貿(mào)組織規(guī)則和國際慣例不相適應(yīng)的法律、法規(guī)，做到門類齊全、互相配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。

2.我國的投資體制應(yīng)進一步與國際接軌，融資應(yīng)多元化，投資管理體制變?yōu)轫椖糠ㄈ素熑沃?。需加快投資體制改革，建立完善的責任激勵約束機制，使項目法人對資金的使用效果、投資風險重視起來，是推動項目管理的重要因素。

3.重視開拓和培育市場，加大宣傳力度。我國政府有關(guān)部門、部分項目法人方大都不了解工程項目管理。應(yīng)當盡快轉(zhuǎn)變和完善政府職能，建立市場準入機制，加大項目管理的宣傳力度，加強對項目管理引入的扶持力度，加強項目法人誠信體系、保險體系建設(shè)，以激發(fā)人才的市場進入意愿和項目法人的需求意愿。

4.尋求與國外公司的合作，引進先進的項目管理經(jīng)驗。項目管理在發(fā)達國家己有90年的發(fā)展歷史，他們有著完善的項目管理理論和經(jīng)驗豐富的人才。爭取在國內(nèi)的外資項目上或大型工程項目上與國外項目管理公司、咨詢公司合作進行項目管理，在每個部門中都要安排我方的業(yè)務(wù)骨干，盡量不讓國外公司獨立進行項目管理。

篇3

2工程造價咨詢業(yè)務(wù)中項目管理的實施控制

由于工程造價咨詢業(yè)務(wù)具有廣泛的領(lǐng)域，每種項目的實施都具備其特征。以工程造價咨詢業(yè)務(wù)中常見的工程審價為例，詳細闡述項目管理的實施過程。2.1根據(jù)項目組織實施方案。工程造價咨詢機構(gòu)接到業(yè)務(wù)后，首先根據(jù)相關(guān)項目設(shè)立項目經(jīng)理，再讓項目經(jīng)理根據(jù)自身經(jīng)驗和項目本身設(shè)立項目組專門人員。再根據(jù)項目委托方的資料對項目進行分析，并提出相應(yīng)的實施建議。從而制定相應(yīng)的實施方案。項目實施方案主要包括6個方面，即：項目概況、項目委托方需求、項目實施的各種事項、項目組的分工、實施項目的時間安排以及項目方案的審批人。2.2項目三要素。在對項目進行實施時應(yīng)當嚴格把握實施方案的標準，項目經(jīng)理應(yīng)當合理安排項目三要素即成本、時間、工程量的控制，從而使得三者達到最佳標準。在此基礎(chǔ)上，項目經(jīng)理還要嚴格把握項目質(zhì)量，降低項目風險，同時還要控制好項目實施時間，對于天氣、資金、技術(shù)等因素的影響及時做出相應(yīng)的決斷，并合理解決，使得項目能夠準時完成。項目實施的最終目的是實現(xiàn)效益最大化，項目經(jīng)理應(yīng)當合理利用各種資源，控制好項目成本，使得最終項目的效益達到預(yù)期目標。2.3信息及時反饋。由于項目管理是把項目作為核心的，這樣項目方面的各種信息能夠得到及時有效的傳達。項目經(jīng)理應(yīng)及時同委托方溝通協(xié)調(diào)，這樣在項目實施時才能及時跟據(jù)委托方的要求同項目組全體成員跟據(jù)項目方案進行適當調(diào)整。2.4總結(jié)工作成果。各方面工作完成并把項目實施初稿確定后，項目經(jīng)理進行初步審核。在項目收尾時，項目經(jīng)理和項目組成員把相關(guān)資料進行整理，根據(jù)項目實施方案總結(jié)自己的工作業(yè)務(wù)，同時對客戶進行報告，確?？蛻魸M意。

3結(jié)束語

總而言之，隨著工程造價咨詢業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，相應(yīng)的工程造價咨詢單位應(yīng)當不斷完善自己的業(yè)務(wù)水平和管理水平。雖然項目管理方法在工程造價咨詢業(yè)務(wù)中仍處于初級階段，但其具備的優(yōu)勢勢必會在今后的工程造價咨詢業(yè)務(wù)中占據(jù)重要地位，并會長遠發(fā)展。

作者:王偉 單位:西安曲江臨潼旅游投資（集團）有限公司

參考文獻：

[1]景建萍.工程造價管理中存在的問題及對策研究[J].工程技術(shù)研究,2017,(1):181+190.

[2]王偉紅.淺談如何在工程造價咨詢公司中實施項目管理[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2011,(6):76.

篇4

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

0 引言

近幾年來，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的飛速發(fā)展和城市化步伐進程的加快，我國建筑耗能已成為我國能源消耗的三大“耗能大戶”之一[1]。面對我國建筑業(yè)高耗能、高污染的現(xiàn)狀，發(fā)展綠色建筑成了重要環(huán)節(jié)。工程咨詢業(yè)作為投資建設(shè)領(lǐng)域的服務(wù)行業(yè)，意義重大，綠色咨詢不僅為工程建設(shè)決策提供科學依據(jù)，還保證實現(xiàn)確定目標的前提下，提高工程質(zhì)量[2]。本文立足于咨詢業(yè)現(xiàn)狀的前提下，找出工程咨詢行業(yè)在可持續(xù)建筑這條道路上的正確方向。

1綠色工程咨詢業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

1.1綠色咨詢機構(gòu)的現(xiàn)狀

由于我國工程咨詢業(yè)和綠色建筑起步都較晚，在嚴重缺乏經(jīng)驗的情況下，還沒有創(chuàng)新意識，在對綠色建筑咨詢過程中對各階段的配合缺乏默契。不過相對而言，這些年來的工程咨詢業(yè)的發(fā)展也集聚了不少有抱負的人才，為我國綠色建筑的工程咨詢水平進一步提高奠定了基礎(chǔ)。

1.2綠色工程咨詢的服務(wù)內(nèi)容

綠色工程咨詢業(yè)就是以綠色建筑作為工程項目的對象，運用管理科學、先進技術(shù)和經(jīng)驗，堅持“節(jié)地、節(jié)能、節(jié)水、節(jié)材”的宗旨而提供的一種技術(shù)服務(wù)。工程咨詢服務(wù)內(nèi)容貫穿于設(shè)計階段、施工階段、運營階段、認證階段整個過程[3]，但咨詢工作仍然比較狹隘，為了拿到綠色標志的星級，每一步均按照綠標的要求進行，沒有自己的研究和改進。

2對綠色工程咨詢各階段的認識

中國·上海2010工程項目管理國際論壇中提到為了進一步推動我國工程管理的深入發(fā)展，依靠綠色建筑推動工程項目管理咨詢服務(wù)模式的創(chuàng)新[4]。工程咨詢單位對整個建設(shè)項目的全壽命周期內(nèi)各個階段的綠色咨詢，不但肩負著社會的可持續(xù)發(fā)展和環(huán)境保護的責任，還肩負著帶動企業(yè)自身發(fā)展的責任。為了推動綠色建筑的實現(xiàn)，加強對各個階段的認識可使綠色建筑咨詢單位能更好地積極引導建設(shè)單位、監(jiān)理單位與施工單位[5]。

2.1規(guī)劃階段

工程咨詢單位對于這個階段的控制主要體現(xiàn)在采取措施降低綠色建造成本，研究、總結(jié)新型綠色建筑的成套建造技術(shù)，從而提高其經(jīng)濟效益，加強設(shè)計與施工的結(jié)合，結(jié)合費用效益分析的理論，確定對綠色建筑的經(jīng)濟效益、社會效益、環(huán)境效益和生態(tài)效益的分析方法，從經(jīng)濟及社會角度來為業(yè)主分析此次綠色建筑的可行性和必要性。

2.2設(shè)計階段

在綠色建造的設(shè)計階段，對技術(shù)篩選存在誤區(qū)，在實施中，不用大規(guī)模的投入綠色、節(jié)能的新技術(shù)，追求全而廣，這將直接導致建筑成本上升，造成推廣上的困難[6]。事實上，改進土建工程施工工藝，提高土建工程綠色建造技術(shù)含量可以直接降低綠色建造的成本。工程咨詢單位在設(shè)計階段就應(yīng)該充分考慮建造成本的降低因素。

2.3施工階段

由建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位和工程咨詢單位成立的項目部綠色施工管理小組定期召開會議形成綠色施工專題會議制度。從實例來看，實施階段的綠化做的不到位，此時工程咨詢單位應(yīng)發(fā)揮其作用盡量做到以下幾點要求：一是要提高施工組織的綠色化；二要盡可能多的利用工地上的“三廢”產(chǎn)品[7]；三要開始使用新型模架體系、環(huán)保型混凝土技術(shù)、施工機械，不僅提高生產(chǎn)效率，還能保證安全，最終實現(xiàn)建筑綠色生態(tài)。

2.4運營階段

根據(jù)美國最大綠色建筑總包商Turner公司對綠色建筑所做的調(diào)查，綠色建筑能夠帶來長期成本的節(jié)省，84%的被調(diào)查者認為，在綠色建筑中能源成本是低的；68%的被調(diào)查者認為，綠色建筑的整個運營成本是低的[8]。從生命周期成本角度來看，綠色建筑能夠顯著地提高成本收益率，在一些關(guān)鍵的成本測量指標上，比非綠色建筑的長期成本低。綠色建筑的特殊性讓咨詢單位不能夠停止工作，對投資回報要進行充分的預(yù)測，這是其職責范圍，以此來刺激人們對綠色建造的驅(qū)動力。

3 綠色工程咨詢業(yè)的新趨勢

3.1加強國際交流、培育品牌企業(yè)

我國綠色建造起步晚，缺乏系統(tǒng)全面的認識。但國外的建設(shè)工程項目從開始直至項目介紹有數(shù)據(jù)統(tǒng)計來顯示建設(shè)過程中資源重復利用的比率，考核施工企業(yè)在綠色建造方面的工作。我國綠色管理應(yīng)加強國際交流，借鑒國外先進理念，建立帶有綠色標志的咨詢單位，使之品牌化，讓其擁有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量和先進的綠色建造意識。

3.2統(tǒng)一“三大效益”

真正實現(xiàn)社會效益、環(huán)境效益和經(jīng)濟效益的和諧統(tǒng)一。提高管理水平，推動工程建設(shè)企業(yè)從低端向高端發(fā)展提高企業(yè)的專業(yè)化、規(guī)范化程度。項目建造過程中，除非費用增加或合同約定，大多數(shù)承包商難以自覺實施綠色建造。所以，如何讓非綠色建造的社會責任成本變高，讓實施綠色建造的企業(yè)的收益得到保障，從而形成長效機制，有利于促進綠色建造的良性發(fā)展[9]。

3.3實現(xiàn)工程管理信息化

工程管理信息化可以為可持續(xù)建設(shè)服務(wù)。當前整個國內(nèi)建設(shè)項目之間信息通道是封鎖的，尤其是同類型的項目。對于單個工程項目，建設(shè)、設(shè)計、監(jiān)理、施工、材料供應(yīng)等等信息也互不溝通，因此造成大量不必要的工作及資源的浪費。咨詢企業(yè)作為服務(wù)中介行業(yè)，若實現(xiàn)了管理信息化，可以節(jié)省十分之一的投資，這將是一個非?？捎^的數(shù)據(jù) [10]。

4結(jié)束語

隨著低碳生活漸入人心，國內(nèi)外工程咨詢市場的進一步融合，中國工程咨詢企業(yè)不僅面臨更多強大競爭對手的威脅，還經(jīng)歷著綠色建筑對其服務(wù)的挑戰(zhàn)。工程咨詢企業(yè)的創(chuàng)新改革已經(jīng)勢在必行，我們對于工程咨詢業(yè)要有更加深入客觀的了解，正確認識目前存在的各種問題，提出對策和發(fā)展戰(zhàn)略，使之快速健康發(fā)展，盡快與國際接軌。

參考文獻：

[1] 劉麗媛.基于費用效益法的綠色建筑節(jié)能措施之經(jīng)濟評價研究 [D].碩士學位論文2009

[2] 謝志英.對中國工程咨詢業(yè)的認識與思考 [J].四川建材2010(6)

[3] 建筑工程咨詢網(wǎng)絡(luò)

[4] 特別關(guān)注.2010

[5] 萬科.淺談綠色施工的工程咨詢 [J].綠色建筑2011(4)

[6] 龍恩深.綠色建筑發(fā)展面臨的幾點困難 [J].中華建設(shè)2010(10)

[7] 蔣競；潘娟.綠色施工理念在我國綠色建筑評價體系中的引入及推廣 [J].施工技術(shù)2009(5)

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問題提出

1．問題背景

某油田計劃在鐵路線一側(cè)建造兩家煉油廠，同時在鐵路線上增建一個車站，用來運送成品油。由于這種模式具有一定的普遍性，油田設(shè)計院希望建立管線建設(shè)費用最省的一般數(shù)學模型與方法。

（1）兩煉油廠到鐵路線距離和兩煉油廠間距離的各種不同情形，提出你的設(shè)計方案。若用共用管線還應(yīng)考慮共用管線與非共用管線費用相同或不同的情況。

（2）需對一更為復雜的情形進行具體的設(shè)計。兩煉油廠的具置由附圖所示，其中A廠位于郊區(qū)（圖中的I區(qū)域），B廠位于城區(qū)（圖中的II區(qū)域），兩個區(qū)域的分界線用圖中的虛線表示。圖中各字母表示的距離（單位：千米）分別為a=5，b=8，c=15，l=20。

若所有管線的鋪設(shè)費用均為每千米7.2萬元。鋪設(shè)在城區(qū)的管線還需增加拆遷和工程補償?shù)雀郊淤M用，為對此項附加費用進行估計，聘請三家工程咨詢公司（其中公司一具有甲級資質(zhì)，公司二和公司三具有乙級資質(zhì)）進行了估算。估算結(jié)果如下表所示：

工程咨詢公司

公司一

公司二

公司三

附加費用（萬元/千米）

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魯布改水電站引水系統(tǒng)工程是我國第一個利用世行貸款,并按其規(guī)定進行國際競爭性招標和項目管理的工程。以此為契機,我國首先在施工企業(yè)中推行項目管理,1987年在全國推行項目法施工,目的是建立在施工項目管理為核心的企業(yè)經(jīng)營體制。80年代末,為了進一步適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟體制的需要,完善工程項目管理體制,我國繼而推行了招標承包合同管理制、項目法人責任制論文、工程建設(shè)監(jiān)理制等。為了與國際慣例接軌,我國從20世紀90年代陸續(xù)開始了注冊監(jiān)理工程師、注冊建筑師、注冊結(jié)構(gòu)工程師和注冊估價師的考試,凡通過考試的,可獲得執(zhí)業(yè)資格。

二、工程項目管理的特點

1.工程項目管理是一次性管理。這是項目管理區(qū)別于其他管理最顯著的標志之一。因為項目是一次性的,決定了項目管理也是一次性的。在項目管理過程中出現(xiàn)的失誤,很難有糾正機會。

2.工程項目管理是一種全過程的綜合性管理。論文由整理提供idi-language:AR-SA">論文項目的生命期是一個有機的成長過程。項目的各個階段既有明顯的界限,又有相互銜接,不可間斷。這就決定了項目管理應(yīng)該是項目生命周期全過程的管理。

3.項目管理是一種約束力很強的管理。項目管理的一次性特征其明顯的目標和時間限制、既定的功能要求以及質(zhì)量標準和預(yù)算額度,決定了項目管理約束條件的約束強度比其他管理更高。項目管理的重要特點在于項目管理者必須在一定的時間內(nèi),在合理應(yīng)用而又不超越這些條件的情況下,完成既定任務(wù),達到預(yù)期的目標。

三、我國工程項目管理的現(xiàn)狀

1.工程建設(shè)法律、法規(guī)不健全。盡管我國已經(jīng)有了相關(guān)的法律、規(guī)章,但仍沒有一個在項目管理專業(yè)和行業(yè)范圍的指導性實施準則。目前我國建筑市場比較混亂,項論文目管理很不規(guī)范,“無法可依,有法不依,執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象極為普遍。

2.對項目的可行性研究不夠重視?？尚行匝芯渴沁\用現(xiàn)代科學技術(shù)成果,對工程項目在建設(shè)投資決策前進行技術(shù)經(jīng)濟論證的一門綜合性科學,它是保證工程項目以最小的投資耗費取得一定的經(jīng)濟效益的科學手段,也是保證工程項目在技術(shù)上先進、經(jīng)濟上合理、建設(shè)上可行的科學方法。但是目前我國的許多投資項目都不重視這方面的工作,項目匆匆上馬,盲目投資,這樣不僅造成經(jīng)濟上的巨大損失,而且也可能埋下質(zhì)量隱患。

3.對實行建設(shè)監(jiān)理的必要性的認識有待提高。我國推行的建設(shè)監(jiān)理,就是國際上通行的由項目管理公司或咨詢工程師代業(yè)主進行的項目管理。目前國內(nèi)存在兩方面的問題,一是項目法人不肯放“權(quán)”,沒有充分利用監(jiān)理和咨詢機構(gòu),發(fā)揮他們的作用;二是工程咨詢業(yè)欠發(fā)論文達,管理不規(guī)范,沒有真正成為專業(yè)管理的內(nèi)行。

4.項目管理人員普遍素質(zhì)較低。由于我國對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚,到1991年才成立全國性的項目管理研究會,目前國內(nèi)還沒有一個正式發(fā)行的項目管理專業(yè)刊物,項目管理人才培養(yǎng)也相對落后。目前我國項目管理人才培養(yǎng)和資質(zhì)認定工作多偏重于承包商和監(jiān)理工程師方面,忽視了對業(yè)主項目管理人員的培訓、考核和資質(zhì)認定。

四、我國項目管理的發(fā)展趨勢

1.項目管理國際化。項目管理國際化不僅在中國而且在全球越來越明顯,這主要是由于國際合作項目越來越多?，F(xiàn)在不僅是一些大型項目,論文由整理提供

/eWebEditor_new/">連一些中小型項目要素都呈國際化趨勢。尤其是加入WTO后,我國的行業(yè)壁壘下降,國內(nèi)市場國際化,國內(nèi)外市場全面融合。就工程建設(shè)領(lǐng)域而言,外資利用將會進一步增加,海外建設(shè)市場也會進一步向中國開放,國際工程將會進一步增加。從工程項目管理角度看,這意味著工程建設(shè)管理模式、工程項目咨詢、工程項目融資、工程招標、合同管理論文等均要求國際化和國際慣例接軌。

2.項目管理信息化。伴隨著知識經(jīng)濟時代的到來,項目管理的信息化已成必然趨勢。工程項目管理是一門綜合學科,應(yīng)用性強,很有發(fā)展?jié)摿?。目前人們把它與信息技術(shù)相結(jié)合,用計算機輔助工程項目管理,使工程項目管理的效益大大提高,并促進了工程項目管理的標準化和規(guī)范化;用Internet進行工程建設(shè)管理方面的信息交流,促進了工程項目管理水平的提高,推動了工程項目管理研究的深入。

3.項目管理的專業(yè)化?，F(xiàn)代社會對項目的要求越來越高,項目的數(shù)量越來越多,規(guī)模越來越大,越來越復雜,需要職業(yè)化的項目管理者,這樣才能有高水平的管理。項論文目管理發(fā)展到今天已不僅是一門學科,而且成為一個職業(yè)。在現(xiàn)代社會中,專業(yè)化的項目管理公司專門承接項目管理業(yè)務(wù)提供全過程的專業(yè)化咨詢和管理服務(wù),這是世界性的潮流。項目管理已成為一個新興產(chǎn)業(yè),已探索出許多比較成熟的項目管理模式。

4.項目管理的社會化。在現(xiàn)代社會中,項目管理越來越趨向社會化。將整個項目管理任務(wù)以合同的形式委托出去,讓專業(yè)管理公司負責管理,這是項目管理的一大趨勢,最典型的是建設(shè)工程監(jiān)理制度。我國自上世紀90年代以來推廣建設(shè)項目監(jiān)理制度,這是建設(shè)工程管理社會化的一個重要步驟。

五、加入WTO后我國工程項目管理的對策

1.工程建設(shè)所涉及的法律、法規(guī)要進一步完善和調(diào)整。工程建設(shè)領(lǐng)域經(jīng)過近20年的改革與發(fā)展,初步形成了法律、法規(guī)的框架,但還不能適應(yīng)加入WTO的需要,需繼續(xù)完善,形成完備的法規(guī)。另外,政府部門應(yīng)加大執(zhí)法力度,杜絕“有法不依,執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象。

2.工程投資體系應(yīng)進一步改革,項目法人的主導論文由整理提供

e:EN-US;mso-fareast-language:ZH-CN;mso-bidi-language:AR-SA">論文地位要進一步加強。政府應(yīng)退出經(jīng)營性項目的投資,使項目法人真正成為責任主體,并由其對項目建設(shè)的全過程負責,享受權(quán)利和承擔義務(wù)。

3.工程咨詢業(yè)有待發(fā)展,管理水平也需進一步提高。在工程項目建設(shè)中,項目法人應(yīng)主要負責工程項目資金的籌劃、項目組織和項目決策。而項目管理應(yīng)由項目法人委托專業(yè)化的項目管理公司去承擔,應(yīng)充分利用咨詢和中介機構(gòu)。

4.工程建設(shè)企業(yè)管理水平迫切需要提高。當今工程項目越來越趨向大型化、復雜化、國際化,這就要求國際化的項目管理。而我國的建設(shè)企業(yè)素質(zhì)低、管理水平不高是目前的一個普遍現(xiàn)象,應(yīng)盡快改變這種局面,以增強競爭能力。

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1. 商業(yè)模式

1.1商業(yè)模式的定義

商業(yè)模式，至今還沒有一個可以達成共識的答案。運營模式流派認為商業(yè)模式是企業(yè)通過內(nèi)部流程和結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。Chesbrough認為商業(yè)模式是“技術(shù)開發(fā)和價值創(chuàng)造之間的協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)化機制”。Petrovicr認為“商業(yè)模式不是對于復雜的社會系統(tǒng)本身的參與者、關(guān)系和流程的描述，而是描述了一個商業(yè)系統(tǒng)隱藏于實際業(yè)務(wù)流程后的價值創(chuàng)造邏輯”。盈利模式流派獲得了大部分人的支持，即認為商業(yè)模式等同于盈利模式，是企業(yè)獲得利潤的方式。Rapper認為“商業(yè)模式是公司通過價值鏈上的定位來賺錢的方式，是公司通過創(chuàng)造收入來維持自身生存的商業(yè)方式?！盙eoffrey認為“商業(yè)模式就是企業(yè)賺錢的方式”。此外，還有系統(tǒng)構(gòu)成流派，定義的商業(yè)模式為多個相互制約相互聯(lián)系的構(gòu)成要素組成的系統(tǒng)。國內(nèi)學者李振勇定義商業(yè)模式為“為了實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過提品和服務(wù)使系統(tǒng)持續(xù)達成盈利目標的整體解決方案?！?/p>

1.2商業(yè)模式的核心組成部分

因?qū)ι虡I(yè)模式的定義理解不同，商業(yè)模式的組成要素也有著不同的看法。大多學者認為商業(yè)模式組成要素數(shù)量為5到10個左右，出現(xiàn)頻率最高的要素有核心競爭能力、客戶關(guān)系流程、價值主張、消費目標群體、分銷渠道、價值配置、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)營結(jié)構(gòu)、收入模型和盈利模式。在這10個頻率較高的要素中，一個成功的商業(yè)模式最核心的4個部分應(yīng)該為核心競爭能力、客戶關(guān)系流程、經(jīng)營結(jié)構(gòu)和盈利模式。

2.當前工程管理咨詢公司商業(yè)模式

2.1工程管理咨詢公司的核心競爭力

企業(yè)要完成一系列實現(xiàn)價值的活動，需要一定的資源、技術(shù)、人力等，支撐著企業(yè)在商業(yè)競爭中獲得利潤的能力，叫做核心競爭力。例如科技型企業(yè)對核心技術(shù)的掌握，工程管理咨詢公司成熟的管理體系等等。核心競爭能力是商業(yè)模式的支撐點，是決定商業(yè)模式是否成功的核心因素。

對于工程管理咨詢公司來說，核心競爭力可以是成熟的企業(yè)綜合管理體系，它包括企業(yè)的管理系統(tǒng)、物理技術(shù)系統(tǒng)、員工的知識與技能、價值與規(guī)范等，具體表現(xiàn)為企業(yè)有一個完善高效的項目管理團隊，有項目管理運作和流程管理標準，有完善的人才培養(yǎng)與引進體系，有能滿足企業(yè)內(nèi)外數(shù)據(jù)交流的信息化系統(tǒng)，能在市場中保持競爭力的企業(yè)資質(zhì)等級，等等。

2.2工程管理咨詢公司客戶關(guān)系流程

客戶關(guān)系流程是企業(yè)為客戶提供服務(wù)的全部過程，它體現(xiàn)的是一個交易的流程。企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新是否成功，最終還是要通過客戶流程來進行檢驗。尤其是以滿足客戶需求為根本目標的項目管理咨詢公司更是要注重對服務(wù)流程的理解與把握。

工程管理咨詢公司的客戶關(guān)系流程就是通過項目管理手段實現(xiàn)的。項目管理是全過程的管理，工程管理咨詢公司的服務(wù)流程，就是項目管理的流程。工程咨詢公司應(yīng)從全過程的項目管理理念著手，去審視客戶關(guān)系流程，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新點。例如“管監(jiān)合一”的項目管理模式，正是對全項目壽命周期管理咨詢服務(wù)的最好體現(xiàn)。

2.3工程管理咨詢公司經(jīng)營結(jié)構(gòu)

經(jīng)營結(jié)構(gòu)體現(xiàn)企業(yè)與顧客以外的其他商業(yè)伙伴之間的交易關(guān)系，包括企業(yè)達成經(jīng)營目標所需要的內(nèi)外部的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、各商業(yè)伙伴與企業(yè)間關(guān)系、與商業(yè)伙伴合作與交易的方式方法等內(nèi)容。經(jīng)營結(jié)構(gòu)為企業(yè)提供了在復雜競爭環(huán)境下尋求合作的途徑，是商業(yè)模式創(chuàng)新必不可少的因素。

項目管理是多方參與的復雜體系，包括業(yè)主方、承包方、設(shè)計方、供應(yīng)商、咨詢方等多個利益相關(guān)方參與其中。工程管理咨詢公司作為咨詢方進行全壽命周期的項目管理服務(wù)必然將會與參與各方相互合作以保證項目管理的順利進行。同時，咨詢方的項目管理必然與業(yè)主方的項目管理、施工方的項目管理相互聯(lián)系、協(xié)同。如果業(yè)主是項目管理咨詢服務(wù)的客戶方的話，那么參與建設(shè)項目的施工方、供應(yīng)商、設(shè)計方都可以成為是工程管理咨詢公司的商業(yè)合作伙伴。與項目管理參與各方的良好合作關(guān)系必然保證項目管理咨詢服務(wù)的順利進行。

2.4工程管理咨詢公司的盈利模式

在商業(yè)模式中，企業(yè)的核心競爭能力是基礎(chǔ)，客戶關(guān)系流程和經(jīng)營結(jié)構(gòu)作為有力保證，而盈利，是商業(yè)企業(yè)的最終目標。盈利模式是企業(yè)如何通過價值鏈獲得利潤，這包括通過何種方式盈利、從何處盈利以及如何平衡風險與收益等內(nèi)容。

對于工程管理咨詢公司而言，盈利模式應(yīng)包含以下三個方面：一、工程管理咨詢公司提供的項目管理服務(wù)獲取利潤的來源是什么，有無主要的客戶群。二、工程管理咨詢公司獲取利潤的主要途徑是什么？是降低管理服務(wù)的成本、提高管理服務(wù)的效率還是其他特有的途徑。三、工程管理咨詢公司的盈利模式存在哪些風險，收益與風險的對比情況如何。

3. 當前工程管理咨詢公司的商業(yè)模式存在問題

如果從商業(yè)模式的角度去審視，就會發(fā)現(xiàn)工程管理咨詢公司內(nèi)部和外部面臨著許多影響公司發(fā)展的問題：

3.1業(yè)務(wù)渠道單一

工程項目管理是全過程的管理，但現(xiàn)在市場上的大部分的工程咨詢公司的業(yè)務(wù)都是比較單一的如工程監(jiān)理服務(wù)、造價咨詢服務(wù)或者是招標服務(wù)等。由于項目管理模式發(fā)展不完善，缺乏專業(yè)化系統(tǒng)化的人才尤其是同時具有理論和實踐經(jīng)驗的尖端人才，大部分咨詢企業(yè)目前并沒有形成成熟的獨特的技術(shù)服務(wù)體系，造成了工程管理咨詢公司的業(yè)務(wù)渠道較單一，缺乏突出的核心競爭力，利潤低的困難局面。

3.2地位尷尬

事實上，業(yè)主方現(xiàn)多采用削弱咨詢公司管理職能或者只賦予咨詢公司監(jiān)理的職能。同時，業(yè)主方也不愿意交出如投資控制和進度控制等控制權(quán)，而工程其他參與方不愿意接受咨詢公司的職能管理。

在工程建設(shè)過程中，如果咨詢公司的為客戶提供服務(wù)的過程并不能做到全過程全生命周期，那么嚴格意義上講，其作用和意義就要大打折扣，形成責任無限大而權(quán)利非常有限的剪刀差，當然，合理的取費也就存在問題。

3.3承接任務(wù)困難

我國的工程管理服務(wù)并未實現(xiàn)公開招投標。另外，我國的工程咨詢行業(yè)并沒有建立一個強制或具有指導意見的項目管理服務(wù)的收費標準。那么在這種情況下，咨詢公司就必須通過關(guān)系介紹或者低價競爭的手段贏得業(yè)務(wù)。這就造成了咨詢公司依靠不合理的低價來競爭業(yè)務(wù)，必然會影響到項目管理服務(wù)的質(zhì)量。

因此，從商業(yè)模式上來看，商業(yè)伙伴的作用就凸顯，咨詢公司需要在現(xiàn)有的經(jīng)營結(jié)構(gòu)上做出創(chuàng)新，挖掘商業(yè)伙伴。

3.4盈利模式存在很大的風險

工程管理咨詢尤其是從事監(jiān)理業(yè)的公司較多，競爭異常激烈。許多咨詢公司并不能有效的估計成本與利潤，很多咨詢企業(yè)盲目的采取低價競爭的手段，很大程度上影響了企業(yè)的長遠發(fā)展。

商業(yè)模式中的盈利模式部分，注重企業(yè)的經(jīng)營風險以及獲取利潤的主要途徑。從財務(wù)的角度看項目管理咨詢公司的競爭手段，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營中的來自方方面面的風險，必須對盈利模式做出調(diào)整。

4. 工程管理咨詢公司商業(yè)模式的創(chuàng)新思路

4.1注重對人才的培養(yǎng)和高端人才的引進

人力資源是企業(yè)的核心資源，咨詢企業(yè)成熟的項目管理體系中，更應(yīng)以對專業(yè)人才的培養(yǎng)和引進為突破口?，F(xiàn)在精通工程技術(shù)、法律、經(jīng)濟、管理以及具有豐富項目管理實踐經(jīng)驗的咨詢工程師十分缺乏。企業(yè)應(yīng)當大力引進高端咨詢工程師作為企業(yè)的支撐性技術(shù)人才。與此同時，應(yīng)注重培養(yǎng)市場調(diào)研人員、方案策劃及評審專家、技術(shù)經(jīng)濟以及估算工程師、投融資管理人才等作為能滿足全過程項目管理咨詢服務(wù)的骨干人才。

4.2注重企業(yè)的品牌建設(shè)，提升企業(yè)實力和競爭能力

工程項目管理一體化的趨勢對咨詢企業(yè)來說是發(fā)展的機遇和挑戰(zhàn)，要求咨詢企業(yè)參與建設(shè)項目的全過程管理，需要具備可行性研究、勘察、設(shè)計、招標、施工監(jiān)理、造價咨詢等一系列的相關(guān)資質(zhì)和能力。工程項目管理咨詢公司想要在激烈的競爭中脫穎而出，一定要首先具備相關(guān)資質(zhì)，同時還要有品牌優(yōu)勢和實力，來贏得客戶的信服，獲取任務(wù)。

4.3開展信息化建設(shè)

近年來，工程建設(shè)與信息化結(jié)合越來愈密切，信息化在工程項目管理實施過程中，起到了提高項目管理工作效率、規(guī)范項目管理流程和有效目標控制的作用。

咨詢企業(yè)的信息化建設(shè)首先應(yīng)建立起企業(yè)內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)，保證企業(yè)員工間的信息資源的共享，同時滿足項目進行過程中各參與人員的協(xié)同配合。其次，咨詢企業(yè)應(yīng)當激勵員工學習國內(nèi)外先進的項目管理軟件，利用信息化的手段去解決項目管理過程中的問題，掌握先進的管理手段，提高工作效率。

4.4通過在共同客戶目標群中挖掘商業(yè)伙伴

工程項目管理咨詢公司的宜采用合伙制公司的形式。因為咨詢企業(yè)是高智力密集型企業(yè)，依靠的是高端人才尤其是尖端項目管理人才，非專業(yè)人才股東來進行公司決策不易調(diào)動員工的積極性?？梢越梃b國際經(jīng)驗，采取合伙制公司形式，合伙公司的合伙人由工程技術(shù)專業(yè)合伙人組成，對客戶而言更容易使人信服。工程咨詢公司可以從沒有利益沖突的、有著共同服務(wù)目標的施工方、供應(yīng)商、設(shè)計方中尋求商業(yè)伙伴，快速的形成合作機制。

4.5創(chuàng)新工程項目管理模式

工程管理咨詢公司應(yīng)從客戶關(guān)系流程著手改進著手，為客戶提供項目管理服務(wù)，對投資、質(zhì)量和進度等進行控制，通過對項目管理過程的思考與改進，提升客戶的滿意度?！肮鼙O(jiān)合一”是將項目管理和工程監(jiān)理相結(jié)合的管理模式，在“管監(jiān)合一”的模式下，監(jiān)理只是咨詢公司提供項目管理服務(wù)的內(nèi)容之一，采取這種管理模式可以強化管理職能，統(tǒng)籌規(guī)劃，減少多頭領(lǐng)導帶來的協(xié)調(diào)問題，提高工作效率和經(jīng)濟效益。

“管監(jiān)合一”體現(xiàn)了咨詢公司全項目周期管理的思想。項目管理咨詢公司隨著項目的進行提供相應(yīng)的服務(wù)，全過程的項目管理有助于實現(xiàn)項目總體目標的合理優(yōu)化，確定責、權(quán)、利的合理分配。同時，“管監(jiān)合一”的管理模式，與客戶簽訂一系列的整體合同文件，有助于通過合同管理有計劃地開展對客戶的服務(wù)流程，并通過合同有效地進行目標控制，及時檢查、反饋、糾偏，以實現(xiàn)客戶對項目管理服務(wù)滿意的目標。

5. 結(jié)語

目前，在我國工程管理咨詢服務(wù)不完善的情況下，項目管理咨詢公司應(yīng)主動發(fā)出擊，積極探索，從商業(yè)模式創(chuàng)新角度提出解決方法和途徑。商業(yè)模式由核心競爭力、客戶關(guān)系流程、經(jīng)營結(jié)構(gòu)和盈利模式四個部分組成。工程管理咨詢公司應(yīng)主動提升自身的核心競爭力，提升客戶對服務(wù)的滿意度，積極挖掘商業(yè)伙伴，擴展業(yè)務(wù)增加利潤來源，通過創(chuàng)新，推動企業(yè)不斷進步。

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篇8

在四十多年的技術(shù)生涯中，王書元工程師不僅設(shè)計了許多工業(yè)類特殊倉貯工程，在民用建筑方面也做了大量工作。曾主持大、中型工業(yè)設(shè)計20余項，其它工程設(shè)計30余項。其中重慶市5千噸果品冷庫一期工程獲國家優(yōu)質(zhì)工程銀獎，二期工程獲科學進步四等獎，在此兩項目中均擔任設(shè)計負責人及專業(yè)負責人；北京中苑四星級賓館1993年獲部級優(yōu)秀設(shè)計一等獎，在此項目中擔任方案階段設(shè)計負責人。另外，他還參加或主持過包括大型油庫、冷庫、棉麻倉庫等工業(yè)類特殊倉貯建筑及大學校園、高層賓館、綜合寫字樓等民用建筑的設(shè)計工作。如：花園酒店（五星級）、中苑賓館（四星級）、北戴河商業(yè)部療養(yǎng)院、合肥商業(yè)服務(wù)中心、天津商學院、辦公樓改造、河北石家莊賓館等設(shè)計工作。

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主管單位：中華人民共和國教育部

主辦單位：北京交通大學;北京城建設(shè)計研究總院

出版周期：雙月刊

出版地址：北京市

語

種：中文

開

本：大16開

國際刊號：1672-6073

國內(nèi)刊號：11-5144/U

郵發(fā)代號：80-163

發(fā)行范圍：國內(nèi)外統(tǒng)一發(fā)行

創(chuàng)刊時間：1988

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聯(lián)系方式

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在項目投資建設(shè)過程中，如何進行投資和投資多少及投資哪個具體項目，是投資者對項目投資最為關(guān)心的問題。由于投資具有高風險，如何降低風險甚至避免風險，直接關(guān)系到投資者能否盈利的重大問題。目前，很多投資者存在投資盲目性和跟風性的問題。比如，對房地產(chǎn)項目開發(fā)建設(shè)的投資，就存在著盲目性的問題。因為市場對房地產(chǎn)的需求性不斷變化，加上同行競爭者對手的不公平競爭，就極容易造成房地產(chǎn)行業(yè)虛假繁榮和泡沫的現(xiàn)象。這就引來了跟多投資者參與到這類行業(yè)的競爭去，由于市場經(jīng)濟的滯后性，雖然房地產(chǎn)市場的需求量短期內(nèi)呈現(xiàn)上升趨勢，但一旦達到飽和狀態(tài)滯后，房價勢必會大大下降，一一些在建項目出現(xiàn)“爛尾”現(xiàn)象，這會大大損害到項目開發(fā)投資者的利益。此外，還有一些投資者認為，項目投資工作的重點是項目施工階段，并對此發(fā)大力氣，而忽視掉建設(shè)項目前期的準備工作。殊不知項目的前期工作，即建設(shè)項目的準備和決策工作，是項目投資最為重要的關(guān)鍵部分。

一個建設(shè)項目投資的全過程有項目前期決策、項目開發(fā)、項目實施和項目使用共四大階段。前期的決策階段影響到項目投資預(yù)算，項目開發(fā)階段是為項目投資概算服務(wù)，項目實施形成施工預(yù)算和結(jié)算，最后階段形成決算。在這四個階段中，最為重要的是項目前期決策階段。項目的前期決策工作包括項目建議書、目標設(shè)計和可行性研究報告等主要內(nèi)容。其中，可行性研究報告是項目審批的主要環(huán)節(jié)。只有完成可行性研究報告工作，并報相關(guān)評估機構(gòu)評估和核準單位審批通過后，才能獲得項目投資開發(fā)的資格。因此，做好建設(shè)項目的前期工作對整個投資過程的影響是很大的。

二、建設(shè)項目前期工作的具體內(nèi)容

建設(shè)項目的前期工作，也就是項目前期決策工作，從引言中可以看出前期決策階段的主要工作是針對項目分析和研究其可行性，這是為如何決策提供的一個主要依據(jù)。所謂可行性研究，是指在項目投資決策前，通過具體調(diào)查、收集、研究和分析擬要建設(shè)項目的經(jīng)濟、技術(shù)、工程和社會等各方面的情況和詳細資料，對可能擬定的所有方案包括技術(shù)和建設(shè)方案等方面進行詳細專業(yè)的比較論證和技術(shù)經(jīng)濟分析，從而科學的預(yù)測和評價項目建成后的經(jīng)濟、社會和環(huán)境三大效益。

在科學預(yù)測和評價的基礎(chǔ)上，綜合討論和分析研究項目的建設(shè)可能性和可行性、項目的經(jīng)濟有效性和合理性、技術(shù)先進性和適用性，從而為是否應(yīng)該投資和如何投資該項目提供依據(jù)，并為項目投資者和決策者提供可靠的科學決策依據(jù)，從而為項目的開發(fā)打好基礎(chǔ)。

三、建設(shè)項目前期工作對投資的影響

根據(jù)張海強（2004,12）在《中國工程咨詢》期刊上發(fā)表的論文可知，建設(shè)項目的前期工作對投資的影響程度達到70%-90%，項目開發(fā)階段對投資的影響是60%-70%，項目實施階段對投資的影響達不到40%。在費用方面，項目投資的四大過程中所占費用最少的是項目前期決策階段，該階段僅占總費用的1%-2%。然而，卻是這不到2%的費用影響了整個投資過程的費用。前期工作對投資的影響可以體現(xiàn)在項目目標設(shè)計、可行性研究報告和主管部門等三大方面上。

（一）目標設(shè)計影響投資方向

針對政府投資來說，國務(wù)院已有相關(guān)規(guī)定，政府投資主要是用于公益性和公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，用于保護和改善生態(tài)環(huán)境，用于推動經(jīng)濟落后地區(qū)的發(fā)展，用于鼓勵和支持科技進步和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)及新興戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，其目的是公益性；針對商業(yè)投資，主要有經(jīng)濟方面各個行業(yè)和領(lǐng)域，主要目的是盈利性。這就是目標設(shè)計的不同，其投資的方向和領(lǐng)域也有所不同。

然而，在實際過程中，項目目標的設(shè)計脫離了實際。申報項目不是從自己的條件出發(fā)，從實際出發(fā)，從運行和管理的能力出發(fā)，而是根據(jù)“項目申報指南出發(fā)，來確定自己的投資方向。這樣，脫離了實際需求的目標設(shè)計，最終的項目建設(shè)完成后，只能是“形象”工程、“政績”工程。

（二）可行性研究報告影響投資費用

一個良好的、高水平、高質(zhì)量的可行性研究報告在很大程度上可以節(jié)省后期的大部分項目建設(shè)費用。

1.可行性研究報告的內(nèi)容和深度決定了項目建設(shè)成本

在國外，項目建設(shè)程序中放在最重要位置的是可行性研究，而且要求比較高、細致和扎實?？尚行匝芯靠梢苑譃槌醪娇尚行匝芯俊⑤o研究和可行性研究三個階段，在這三個階段上進行經(jīng)濟技術(shù)分析論證，分析項目實施的可能性和風險性、項目的合理性和盈利性、技術(shù)的先進性和適用性，以避免出現(xiàn)“投資失控”的現(xiàn)象。

但是，在國內(nèi)由于可行性研究報告編制經(jīng)費不落實，許多可行性研究只是走形式，開展工作的積極性比較低落，不愿委托有資質(zhì)的機構(gòu)編制報告?？裳芯啃詧蟾鎲栴}出現(xiàn)也較多，有低級錯誤和水平不高，有的不符合投資方向和要求。此外，許多投資者忽視可行性研究和方案設(shè)計對投資的影響，不是一哄而上、走馬觀花，就是草草了事，這造成了經(jīng)濟上的巨大損失，而且也埋下了質(zhì)量隱患。

因此，一個良好可行的研究性報告不僅體現(xiàn)在內(nèi)容上，也體現(xiàn)在可研報告的深度。只有可研報告具備深度性，才能更好地預(yù)測可能出現(xiàn)的建設(shè)費用和問題。

2.可研究性階段估算出的投資總額決定了項目建設(shè)的實施進程

在前期階段，估算出的投資總額在很大程度上將會影響到項目的建設(shè)進程。不過在實際過程中由于投資情況的復雜性和風險性，對于在前期階段估算出的投資總額會在一定范圍內(nèi)發(fā)生變化，但是總體到項目具體實施時正負差額應(yīng)控制在10%以下。如果超過這個限度值，將會大大限制了項目建設(shè)的實施進程。

（三）主管部門影響投資審批

其實，在建設(shè)項目前期工作中，主管部門也是參與其中的，因為可行性研究報告和評估表都要經(jīng)過主管部門的審核，只有通過了主管部門的審核，才能進入到項目實施階段。然而，在實際情況中，主管部門對初步評審把關(guān)不嚴，省級主管部門對項目的初步評審也存在松懈的現(xiàn)象，沒有承擔初審責任，即使承擔了也是初審不規(guī)范、走過場，沒有把好技術(shù)關(guān)、政策關(guān)和認真初審關(guān)。這大大影響到了項目建設(shè)審批的質(zhì)量。

四、控制投資的對策

（一）加強建設(shè)項目前期的可行性研究工作，提高對項目前期工作的重視

1.加強可行性研究工作具體有加強可行性研究報告的編制工作、加強對可行性研究的指導與服務(wù)、把好可行性研究報告審批關(guān)

在建設(shè)項目投資前期必須完成可行性研究報告，對擬建項目進行科學、系統(tǒng)、全面的經(jīng)濟技術(shù)論證，從而為項目投資決策提供可靠的依據(jù)。要適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的形式，要適應(yīng)投資體制改革，要爭取更多的建設(shè)項目立項，就必須加強建設(shè)項目前期的可行性研究，重視前期工作，提高可行性研究報告的水平，以最大響度地控制投資損失。

2.在可研究性階段估算的相關(guān)數(shù)據(jù)應(yīng)盡量確保數(shù)據(jù)能反映和體現(xiàn)出建設(shè)項目所涉及到的方方面面的關(guān)系和利益

數(shù)據(jù)估算要到位，要周全，要綜合考慮經(jīng)濟、環(huán)境和社會三大效益。要從節(jié)能、環(huán)保和將來可能降低項目運營費的角度，制定出可行性的估算數(shù)據(jù)。

3.加強對可行性研究的指導與服務(wù)

通過加強對編制可行性研究報告的指導與服務(wù)，提高報告編制和審批工作人員及基層投資管理人員的技術(shù)水平。通過“走出去，引進來”，認真學習管理能力高的單位經(jīng)驗，認真向?qū)＜艺埥蹋e極開展可行性研究報告的評比和評審，相互交流經(jīng)驗，全面提高報告的編制和審批水平。

（二）加大對項目前期工作的投入，消除“控制投資只是施工階段”的事

根據(jù)上文可知，建設(shè)項目投資的四大過程中所占費用最少的就是項目前期決策階段，在只占到1%-2%的總費用的比例中，卻對整個項目投資過程起著舉足輕重的作用。再之，投資者又極易忽視掉建設(shè)項目前期的可行性研究準備工作，這就更加加大了投資的風險性和不確定性。在這個前期階段，做的好就可以為后期節(jié)省一大部分開支投入，做的不好就會消耗很大財力、物力和人力，甚至會使整個投資崩潰。

因此，投資者不僅不應(yīng)該忽視掉建設(shè)項目前期的研究工作，更應(yīng)該加大資金支持力度，，徹底消除和摒棄那種“控制投資只是施工階段”的事的觀念，為建設(shè)項目的順利、有序開發(fā)做好基礎(chǔ)。

（三）健全和完善建設(shè)項目分階段投資控制體系，使投資進入有序可控軌道

建設(shè)項目投資控制目標設(shè)置應(yīng)該隨著不同階段的推進而深入。選擇設(shè)計方案和初步設(shè)計階段的控制投資目標，是屬于可行性研究階段的投資估算；進行技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計的投資控制目標，是屬于目標設(shè)計概算；項目施工階段造價的控制目標，控制施工預(yù)算或建安工程承包中標的合同價；設(shè)備控制目標，是控制設(shè)備中標的合同價。四個階段的投資目標是相互聯(lián)系和相互制約的。從而杜絕了建設(shè)項目的“三超”現(xiàn)象，使投資控制進入了有序、可控的軌道。

（四）加強建立健全相關(guān)法律、法規(guī)制度，最大程度規(guī)范建設(shè)項目投資程序

在當前投資體制和監(jiān)管體制及評估體制相對滯后的情況下，一些投資者在建設(shè)項目的立項和審批過程中，千方百計、想方設(shè)法地走后門、拉關(guān)系，期望輕易就通過審核和審批，從而取得投資開發(fā)許可證。這樣雖然是前期工作節(jié)省了一些費用，但卻增大了后期投資的風險和費用，造成低水平建設(shè)和重復建設(shè)。

因此，只有通過建立健全法律法規(guī)制度，完善監(jiān)管體系，彌補建設(shè)項目程序中的漏洞，引導投資者和主管部門轉(zhuǎn)變觀念，從根本上解決問題。

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