導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業(yè)全面成本管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

新產(chǎn)品設(shè)計要在保證產(chǎn)品所要求的功能、質(zhì)量的前提下，強(qiáng)化選材、工藝的優(yōu)化，達(dá)到成本最低，效益最大化。

這個階段應(yīng)該注意以下幾個問題。

第一，新產(chǎn)品的工藝設(shè)計，盡量采用先進(jìn)的技術(shù)和最經(jīng)濟(jì)的加工工藝，保證新產(chǎn)品在一定時期內(nèi)具有較先進(jìn)的技術(shù)水平，從可靠、耐用、高效出發(fā)，提高使用價值，滿足社會需要。這就要求設(shè)計既要決策先進(jìn)的技術(shù)內(nèi)容，又要預(yù)測合理的成本水平。

第二，對原材料、配套件品種和數(shù)量，要在保證質(zhì)量的前提下，盡量選用低價材料；對間接費用消耗定額預(yù)算一般應(yīng)就低不就高，對于變動性費用應(yīng)分?jǐn)偤侠怼?/p>

第三，對單位產(chǎn)品的目標(biāo)利潤的設(shè)定，應(yīng)根據(jù)市場情況確定微利目標(biāo)。

總之根據(jù)上述三項內(nèi)容制定產(chǎn)品的目標(biāo)成本及其投放市場后的價格，測算目標(biāo)利潤。

第二階段：產(chǎn)品生產(chǎn)階段

這個階段的成本管理是一種生產(chǎn)消耗和費用要素的動態(tài)過程，是控制成本消耗偏離定額（標(biāo)準(zhǔn)）的過程，是挖掘生產(chǎn)潛力的關(guān)鍵階段。

生產(chǎn)階段成本管理的范圍、內(nèi)容和方法等有如下幾方面。

第一，范圍：以產(chǎn)品的目標(biāo)成本為基礎(chǔ)，對產(chǎn)品的制造過程進(jìn)行全面的控制、核算。

第二，內(nèi)容：以產(chǎn)品設(shè)計目標(biāo)成本為依據(jù)制定合理的消耗定額；抓好進(jìn)貨成本的管控，做到材料質(zhì)量在符合技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的前提下，降到采購價格，合理組織進(jìn)貨，減少倉儲費用，并盡量消滅和減少庫存物資積壓、變質(zhì)和霉?fàn)€等造成的經(jīng)濟(jì)損失；對半變動費用（電、氣、水等動能）要準(zhǔn)確計量，嚴(yán)格流量管理，防止遺漏和廠外偷用等的損失；對固定資產(chǎn)折舊和維修費用，應(yīng)合理計算使用年限和維修期，按產(chǎn)量或臺時合理分?jǐn)傇摦a(chǎn)品負(fù)擔(dān)的費用；對間接費用，應(yīng)嚴(yán)格費用開支標(biāo)準(zhǔn)，并實行預(yù)算制，按預(yù)算控制支出；對產(chǎn)品質(zhì)量成本管理，應(yīng)按產(chǎn)品設(shè)計要求，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，把因質(zhì)量可能造成的廢品損失和賠償損失等費用消滅在事前，盡量減少質(zhì)量成本；財務(wù)部門在對費用開支審查時，應(yīng)區(qū)分資本性開支和收益性開支，同時還應(yīng)區(qū)分當(dāng)期成本負(fù)擔(dān)的開支和延期應(yīng)負(fù)擔(dān)的開支，做到正確計算當(dāng)期成本和后期成本。

第三，方法：建立限額領(lǐng)料制度，嚴(yán)格按定額材料發(fā)放。強(qiáng)化對下料環(huán)節(jié)的管控，充分利用邊角料，提高材料利用率；實行首件質(zhì)檢，防止成批報廢；建立間接費用預(yù)算制度，嚴(yán)控非預(yù)算開支；開展群眾性的增產(chǎn)節(jié)約活動，并與個人利益掛起鉤來，使全體員工都為實現(xiàn)既定的目標(biāo)成本而出力，保證企業(yè)長遠(yuǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

第三階段：產(chǎn)品完工的實際成本計算階段

這個階段主要應(yīng)作好以下幾項工作。

第一，及時正確計算產(chǎn)品實際成本，為下一步的生產(chǎn)經(jīng)營方向提供決策依據(jù)；

第二，正確地分析脫離定額成本的差異，從而找出產(chǎn)生差異的原因，借以改進(jìn)工作，降低消耗，同時作為修改定額的依據(jù)，如此循環(huán)往復(fù)提高企業(yè)管理水平；

第三，反饋。實際成本計算出來以后應(yīng)及時通報有關(guān)經(jīng)辦部門，報告企業(yè)管理者，作為產(chǎn)品定價的依據(jù)，同時作為后續(xù)生產(chǎn)改進(jìn)、制定成本管理的重要參考。

第四階段：產(chǎn)品銷售費用（成本）控制階段

產(chǎn)品銷售費用是整個企業(yè)費用主要組成部分。企業(yè)應(yīng)以良好的產(chǎn)品質(zhì)量，合理的產(chǎn)品價格，良好的售后服務(wù)吸引購買者，擴(kuò)大產(chǎn)品銷路，占領(lǐng)產(chǎn)品市場。合理的廣告宣傳，召開聯(lián)誼會和公關(guān)等費用是應(yīng)該的、必要的。但是應(yīng)該看到在實際的開支中存在著極大的浪費，甚至于失去控制。筆者認(rèn)為從加強(qiáng)成本管理的角度來看，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對銷售費用的監(jiān)管，并實行嚴(yán)格預(yù)決算制度，一切開支均應(yīng)確定標(biāo)準(zhǔn)，按標(biāo)準(zhǔn)列入年度預(yù)算，經(jīng)有關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門共同審查批準(zhǔn)后執(zhí)行，年終送審決算，以杜絕浪費。

上述四個階段的成本管理各有重點。

篇2

近年來，我國鋼鐵企業(yè)在成本管理的理論與實踐方面做出了友誼的探索，進(jìn)入新世紀(jì)以來，科學(xué)技術(shù)出現(xiàn)了日新月異的發(fā)展。以MRP／ERP、柔性制造、精益生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理、計算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)為代表的先進(jìn)制造方式也應(yīng)運而生，建立于高新技術(shù)基礎(chǔ)上的生產(chǎn)高度自動化，傳統(tǒng)成本管理方法已不適應(yīng)現(xiàn)代的生產(chǎn)制造模式。我國的鋼鐵企業(yè)多年來引進(jìn)新的管理模式和現(xiàn)代信息技術(shù)，取得了顯著的成績。中國加入WTO后，鋼鐵企業(yè)經(jīng)受著來自世界先進(jìn)鋼鐵企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，而成本競爭力始終是產(chǎn)品競爭的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。建立企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)密、科學(xué)的成本管理模式是確保企業(yè)經(jīng)營有序、快速高效的前提。如何更好的推動全面成本管理，對于鋼鐵企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展和產(chǎn)業(yè)機(jī)制改革都具有重要意義。

一、成本管理模式分析

(1)面向責(zé)任體系的成本管理

模型中責(zé)任層次體系表明企業(yè)成本管理功能和成本管理活動在企業(yè)管理及組織的各個層次中的分布。現(xiàn)代企業(yè)成本責(zé)任體系是一個目標(biāo)多元、職責(zé)多層、責(zé)任明確、相互制約的有機(jī)體。包括三方面內(nèi)容。

①社會成本責(zé)任。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中都應(yīng)該遵守節(jié)約資源、提高社會效益的原則，企業(yè)目標(biāo)與社會目標(biāo)必須統(tǒng)一，也就是說企業(yè)在成本問題上必須受到社會責(zé)任的約束。鋼鐵企業(yè)是典型的能源和資源密集型產(chǎn)業(yè)，鋼鐵工業(yè)對可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實施具有重大的影響。因而，鋼鐵企業(yè)應(yīng)擴(kuò)大其成本的研究范圍，環(huán)境成本、自然資源成本等社會成本在鋼鐵企業(yè)成本管理中發(fā)揮越來越重要的作用。

②經(jīng)營成本責(zé)任。企業(yè)作為資產(chǎn)受托經(jīng)營者，有責(zé)任合理使用資源，努力降低成本，不斷提高企業(yè)效益。經(jīng)營成本責(zé)任是成本責(zé)任體系的核心，是企業(yè)外在壓力與內(nèi)在壓力的交融點，也是形成自我約束與內(nèi)在壓力的基礎(chǔ)之所在。

③內(nèi)部成本責(zé)任。在企業(yè)內(nèi)部必須落實成本責(zé)任制，將成本責(zé)任目標(biāo)與措施分解落實到企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)與全體員工身上，并通過上下努力來達(dá)到成本責(zé)任目標(biāo)。因此，內(nèi)部成本責(zé)任是社會成本責(zé)任與經(jīng)營成本責(zé)任的最終落腳點。邯鋼經(jīng)驗中就具有全員參加的特點，體現(xiàn)了內(nèi)部成本責(zé)任體系，各個分廠、班組和個人都面臨著一定的目標(biāo)成本的壓力。

(2)面向生產(chǎn)過程的成本管理體系

企業(yè)成本管理理論和方法與企業(yè)戰(zhàn)略、生產(chǎn)制造、技術(shù)開發(fā)、經(jīng)營計劃與供應(yīng)、營銷等企業(yè)的其他職能工作有著密切的關(guān)系。面向過程的成本管理體系反映了成本管理功能的過程集成，即設(shè)計與開發(fā)過程的成本管理、制造過程的成本管理、營銷過程的成本管理、使用與維護(hù)成本管理、服務(wù)成本管理等功能的整合。面向過程的成本管理體系是沿產(chǎn)品形成一直到消亡的過程展開的。

鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)過程介于離散生產(chǎn)過程和連續(xù)生產(chǎn)過程之間，是一種混合型生產(chǎn)過程，既有流程型企業(yè)的特點，又有離散企業(yè)的特點。鋼鐵企業(yè)這種生產(chǎn)過程的復(fù)雜性造成了成本控制同樣有復(fù)雜性的特點，具體表現(xiàn)在：鋼鐵企業(yè)是多階段生產(chǎn)、多階段運輸、多階段存儲的大型生產(chǎn)和管理模式，工序多、形式不一，這種特點使得成本發(fā)生的地點分散，且有各種原材料、在制品和產(chǎn)成品，使產(chǎn)品成本構(gòu)成分散。由于鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)過程的復(fù)雜性，對任何一道工序失控，一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)不協(xié)調(diào)，一部分人管理的疏忽都會可能導(dǎo)致生產(chǎn)成本的升高。

(3)面向?qū)ο蟪杀竟芾眢w系

隨著成本管理的范圍不斷擴(kuò)大，成本管理的層次得到了顯著的提高，對于企業(yè)管理的影響也越來越大。成本管理也從傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本核算和經(jīng)營控制轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼜V義的戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)運用一系列成本管理方法來同時達(dá)到降低成本和加強(qiáng)戰(zhàn)略地位的目的。競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略和戰(zhàn)略成本動因理論是戰(zhàn)略成本管理的兩個主要內(nèi)容。

競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略觀點和價值鏈(value thain)分析思想是由Michael Porter提出的，為企業(yè)提供了分析企業(yè)成本戰(zhàn)略的方法。該理論首先進(jìn)行戰(zhàn)略價值鏈分析，通過對行業(yè)價值鏈的分析，了解企業(yè)在行業(yè)中的位置，通過對上下游價值鏈的分析，確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位。此外，競爭優(yōu)勢還體現(xiàn)在規(guī)模基礎(chǔ)上的綜合議價能力，在原料定價權(quán)集中在少數(shù)寡頭外國礦業(yè)集團(tuán)、國際化競爭加劇的情況下，這種矛盾顯得尤為突出，對國內(nèi)鋼鐵企業(yè)成本管理的影響程度顯著增強(qiáng)。

二、鋼鐵企業(yè)降低成本的策略

我國鋼鐵企業(yè)在國際上競爭力不強(qiáng)已成為非常嚴(yán)峻的事實。對于成本管理的策略與途徑有宏觀的、外部的，但我國鋼鐵企業(yè)自身管理的整體水平相對落后，是重要的、帶有根本性的原因之一。加強(qiáng)鋼鐵企業(yè)成本管理，降低成本的策略概括起來主要體現(xiàn)在幾個方面的問題，即企業(yè)基礎(chǔ)管理水平、經(jīng)營管理與決策水平、人力資源素質(zhì)水平以及信息化水平等。

(1)提高企業(yè)經(jīng)營管理決策與實施能力水平

領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)的經(jīng)營管理決策及實施等方面都具有極為重要的作用，事實上，沒有公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，任何戰(zhàn)略都不能得到有效的實施。領(lǐng)導(dǎo)者除了實施組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制職能，運用各種管理方法和技巧，承擔(dān)管理責(zé)任以外，還需要扮演各種不同的領(lǐng)導(dǎo)角色，如經(jīng)營戰(zhàn)略家、關(guān)鍵管理者、危機(jī)處理者、鼓動宣傳者、變革創(chuàng)新者、資源配置者等。由于不同的戰(zhàn)略對戰(zhàn)略實施者的知識、價值觀、技能及個人品質(zhì)等方面有不同的要求，因此戰(zhàn)略要發(fā)揮出最大的功效，需要戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)者特點的匹配。

(2)提高基礎(chǔ)管理水平

管理需要“積累”。因而企業(yè)的基礎(chǔ)管理需要一個有目標(biāo)、有意識、有方法的連續(xù)改善和積累過程。我國鋼鐵企業(yè)在管理積累上還有相當(dāng)長的道路要走，這不僅有時問上的問題，更重要的是需要系統(tǒng)、全面的管理技術(shù)(如工業(yè)工程)的支持。而美國等西方發(fā)達(dá)國家的鋼鐵企業(yè)已在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下發(fā)展了上百年，就是日本的鋼鐵企業(yè)在二戰(zhàn)后也發(fā)展了50多年，具有相當(dāng)雄厚的管理積累。

(3)提高人力資源素質(zhì)水平

企業(yè)成本管理與企業(yè)整體人力資源素質(zhì)水平密切相關(guān)。通過提高職業(yè)能力水平，自覺地執(zhí)行操作規(guī)程和工作標(biāo)準(zhǔn)。提高知識文化、企業(yè)管理知識以及掌握能力水平，提高管理與工作技能水平，對于基礎(chǔ)的管理技術(shù)掌握能力低，工作憑經(jīng)驗、憑爿慣來做，往往容易造成人為成本增加。雖然近年來很多企業(yè)人員結(jié)構(gòu)有了很大的變化，現(xiàn)有員工受教育的程度明顯提高，員工隊伍年輕化，但是從市場競爭要求來看相差甚遠(yuǎn)。人力資源的素質(zhì)對降低企業(yè)成本乃至提高企業(yè)的整體管理都具有根本性和戰(zhàn)略性的意義。企業(yè)人力資源素質(zhì)的提高要依靠體制改革(特別是人事體制改革)和強(qiáng)化培訓(xùn)來解決。

篇3

一、傳統(tǒng)成本管理存在的主要問題

（一）成本管理范疇過窄

受長期計劃經(jīng)濟(jì)觀念的影響，企業(yè)在成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理，而對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見，這種成本管理觀念遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。

（二）成本管理觀念落后

從現(xiàn)代成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標(biāo)，不難發(fā)現(xiàn)，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)不能再將成本管理簡單地等同于降低成本，而應(yīng)是資源配置的優(yōu)化和資本產(chǎn)出的高效管理。因此，企業(yè)不僅要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注其產(chǎn)品在市場上實現(xiàn)的效益。尤其是在科學(xué)技術(shù)高速發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)單純依靠成本的降低來獲取優(yōu)勢是不可能的，在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)更多的應(yīng)靠技術(shù)的投入，從而產(chǎn)生更大的收益，也即現(xiàn)代成本管理中所謂的相對降低成本，從而提高成本效益。

二、全面成本管理與控制的意義

（一）成本管理與控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑

在收入不變的情況下，降低成本可使利潤增加；在收入增加的情況下，降低成本可使利潤更快增長；在收入下降的情況下，降低成本可抑制利潤的下降。即使是不完全以盈利為目的的國有公用事業(yè)部門，如果成本很高，不斷虧損，其生存受到威脅，也難以在調(diào)控經(jīng)濟(jì)、擴(kuò)大就業(yè)和改善公用事業(yè)等方面發(fā)揮作用，同時還會影響政府財政，加重納稅人負(fù)擔(dān)，對國計民生不利，失去其存在的價值。

（二）成本管理與控制是求得生存的主要保障

企業(yè)在經(jīng)營過程中，外有同業(yè)競爭、政府課稅和經(jīng)濟(jì)環(huán)境逆轉(zhuǎn)等不利因素，內(nèi)有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。企業(yè)用以抵御內(nèi)外壓力的武器，主要是降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新產(chǎn)品品種。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企業(yè)價格競爭能力；可以提高安全邊際率，使企業(yè)在經(jīng)濟(jì)萎縮時繼續(xù)生存下去；提高售價會引發(fā)經(jīng)銷商和供應(yīng)商相應(yīng)的提價要求和增加流轉(zhuǎn)稅負(fù)擔(dān)，而降低成本可以避免這類外部壓力；成本降低了，才有力量提高質(zhì)量、創(chuàng)新設(shè)計，或者提高職工待遇和增加股利。

（三）成本管理與控制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)

把成本控制在同業(yè)的先進(jìn)水平上，才有迅速發(fā)展的基礎(chǔ)。成本降低了，可以降低售價以擴(kuò)大銷售，銷售擴(kuò)大后經(jīng)營基礎(chǔ)穩(wěn)固了，才有力量提高產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計，尋求新的發(fā)展。許多企業(yè)陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情況下盲目發(fā)展，一味在促銷和開發(fā)新產(chǎn)品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業(yè)沒有抵抗能力，很快就垮下去了。

三、全面成本管理與控制的主要手段

（一）加強(qiáng)資金籌集成本的管理與控制

資金籌集成本是指企業(yè)籌集資金所付出的代價，一般用相對數(shù)表示。不同來源的資金，資金籌集成本是不相同的。資金籌集成本主要包含債券或借款的籌資成本、優(yōu)先股的資金成本、普通股的資金成本、企業(yè)留利的資金成本等。企業(yè)在進(jìn)行資金籌集成本的控制時，并不能僅僅從資金成本最低的某一種方式融資，而是要合理地安排各種籌資方式的結(jié)構(gòu)，目的是使企業(yè)的加權(quán)平均資金成本最低。

（二）加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計成本的管理與控制

對產(chǎn)品設(shè)計成本進(jìn)行控制是整個成本控制工作的關(guān)鍵。在設(shè)計完成后，根據(jù)設(shè)計方案對產(chǎn)品的設(shè)計成本進(jìn)行全面測算，視其能否達(dá)到目標(biāo)成本的要求。如有差距，應(yīng)將原設(shè)計方案退回設(shè)計部門重新修改。若經(jīng)過多次修改仍無法達(dá)到目標(biāo)時，也可將原制定的目標(biāo)成本子以修正。老產(chǎn)品設(shè)計成本的控制，只要求針對那些做出改進(jìn)的部分，計算它們的成本節(jié)約額。在計算新產(chǎn)品試制成本時，特別要注意不要與老產(chǎn)品成本混在一起。每試制一次，就計算一次，以便逐步測試新產(chǎn)品試制成本能否保證產(chǎn)品設(shè)計目標(biāo)成本的實現(xiàn)。

（三）加強(qiáng)材料采購成本的管理與控制

材料采購成本的控制，主要是經(jīng)濟(jì)訂貨量、訂貨點的確定等。經(jīng)濟(jì)訂貨量是指能夠使材料或商品全年相關(guān)總成本最低的一批訂貨數(shù)量。用360除以經(jīng)濟(jì)訂貨量，可以計算出經(jīng)濟(jì)訂貨次數(shù)，即全年分幾批購買能夠使相關(guān)總成本最低。訂貨點，也稱為再訂貨點，是指再次提出訂貨時需要保留的庫存量水平。高于該水平時提出訂貨，就會形成庫存積壓，導(dǎo)致儲存成本上升；低于該水平時提出訂貨，就會導(dǎo)致停工待料。存貨控制的abc分類法，是將企業(yè)的全部存貨按照數(shù)量及金額所占的比例，把全部存貨分為a、b、c三類，并且分別按照不同的方法進(jìn)行控制。

（四）加強(qiáng)產(chǎn)品生產(chǎn)成本的管理與控制

標(biāo)準(zhǔn)成本制度是以標(biāo)準(zhǔn)成本為依據(jù)，通過成本差異的分析與報告，揭示成本差異產(chǎn)生的原因，以便及時控制成本的一種成本控制體系。標(biāo)準(zhǔn)成本制度的內(nèi)容包括：標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、成本差異的計算分析及成本差異的賬務(wù)處理。以目標(biāo)成本按產(chǎn)品分解的結(jié)果作為標(biāo)準(zhǔn)成本和日?？刂频囊罁?jù)，將使標(biāo)準(zhǔn)成本制度與目標(biāo)成本管理連接為一個有機(jī)整體，也使標(biāo)準(zhǔn)成本制定的依據(jù)更加科學(xué)。

（五）加強(qiáng)質(zhì)量成本的管理與控制

質(zhì)量成本是指為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而付出的代價，以及因為產(chǎn)品質(zhì)量沒有達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)所造成的損失，包括預(yù)防成本、檢驗成本、內(nèi)部損失成本、外部損失成本。其中，前兩者可以合稱為預(yù)防檢驗成本；后兩者可以合稱為質(zhì)量損失成本。當(dāng)預(yù)防檢驗成本較高時，質(zhì)量損失成本較低；反之，如果預(yù)防檢驗成本較低，則質(zhì)量損失成本較高。質(zhì)量成本控制的目的，就在于確定一個最優(yōu)的合格率，在該狀態(tài)下，質(zhì)量成本總和達(dá)到最低。

總之，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈，成本優(yōu)勢的取得對于一個企業(yè)的生存至關(guān)重要。而成本優(yōu)勢的取得絕對不限于成本本身，應(yīng)從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。企業(yè)管理者要及時轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)的實際情況，實施全面成本管理與控制，充分運用現(xiàn)代的先進(jìn)成本管理方法以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

參考文獻(xiàn)：

篇4

一、前言

化工企業(yè)資產(chǎn)密集和資源密集的特點，使得化工企業(yè)的成本管理方面更加難于結(jié)構(gòu)簡單的知識密集型企業(yè)?；て髽I(yè)長期以生產(chǎn)為主的管理模式，使得企業(yè)在財務(wù)管理方面疏于精細(xì)化管理，企業(yè)的成本管理工作開展缺乏精細(xì)化和有效性，同時，化工企業(yè)生產(chǎn)流程的復(fù)雜性也使得成本管理工作在開展過程中存在實踐上的難度?；诖耍疚牟捎梦墨I(xiàn)法和結(jié)合個人工作經(jīng)驗，對化工企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題進(jìn)行了分析，進(jìn)而針對這些問題提出了相應(yīng)的解決措施。

二、化工企業(yè)成本管理中存在的問題

（一）管理體制不完善，成本管理難體現(xiàn)

化工企業(yè)屬于資源密集型和資產(chǎn)密集型企業(yè)，屬于典型的生產(chǎn)制造型企業(yè)。由化工企業(yè)的基本性質(zhì)和長期以來傳統(tǒng)的管理模式，使得化工企業(yè)形成了重生產(chǎn)的管理模式，即企業(yè)的管理架構(gòu)和管理制度均以生產(chǎn)為中心。這種管理模式使得企業(yè)的管理首先將重點放置于如何解決企業(yè)的生產(chǎn)安全、高效和平穩(wěn)的產(chǎn)品產(chǎn)出方面，在實際的管理工作中，將大部分精力放在解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的各種工藝、流程、設(shè)備、儀表和安全等問題上，缺乏對市場的調(diào)研、產(chǎn)品生產(chǎn)成本的控制和企業(yè)效益最大化問題的思考。其次，化工企業(yè)中財務(wù)部的主要職責(zé)在于對企業(yè)財務(wù)狀況的記錄、核算、對資產(chǎn)的盤點、對企業(yè)資產(chǎn)情況的分析與報告上，這些工作內(nèi)容更傾向于事后記錄，缺乏對企業(yè)成本的事前和事后的控制。再次，化工企業(yè)各項管理制度和規(guī)定中專業(yè)職能界定分明，成本費用控制難以體現(xiàn)在業(yè)務(wù)和生產(chǎn)中，難以用成本控制的理念和措施來跟進(jìn)和控制業(yè)務(wù)及生產(chǎn)流程中成本問題。

（二）財務(wù)管理認(rèn)識不足，財務(wù)風(fēng)險缺乏防范

長期以來，傳統(tǒng)的化工企業(yè)對財務(wù)管理的認(rèn)識還主要停留在會計記錄、核算、資產(chǎn)的分析與管理方面，認(rèn)為財務(wù)管理只是一項事務(wù)性較強(qiáng)的工作，缺乏對財務(wù)管理的正確認(rèn)識。盡管隨著時代的發(fā)展，企業(yè)管理層開始意識到財務(wù)管理可以為企業(yè)提供專業(yè)性的投資指導(dǎo)、成本控制等，但在實際的財務(wù)管理工作方面，還是缺乏深入的分析，將財務(wù)管理停留在制度的設(shè)置和框架的構(gòu)建上，沒有建立專業(yè)的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)和專業(yè)的財務(wù)管理人員。從而使得企業(yè)的財務(wù)管理缺乏相應(yīng)的硬件與軟件來為企業(yè)提供專業(yè)性的財務(wù)意見。但隨著化工企業(yè)的壁壘效益逐漸弱化，市面上的化工企業(yè)開始逐漸增多，在化工行業(yè)中開始形成一定的競爭力，在這種形式下，化工企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險防范意識沒有跟隨競爭的增強(qiáng)而加強(qiáng)，給化工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來一定的隱患。

（三）生產(chǎn)流程復(fù)雜繁瑣，成本統(tǒng)計難以統(tǒng)一

化工企業(yè)是一個生產(chǎn)工藝非常復(fù)雜的組織，對于財務(wù)管理來說，其涉及的問題較多，管理流程和工作覆蓋面復(fù)雜繁瑣，難以保障成本管理面面俱到。復(fù)雜且工序較長的生產(chǎn)流程，使得各個環(huán)節(jié)的成本歸集、核算、報告和考核等難以得到有效控制，各部門上報的成本之間存在一定的沖突和矛盾，且各方配合和協(xié)調(diào)的難度也較大。在傳統(tǒng)的化工企業(yè)中，往往不會將成本責(zé)任落實到各個部門及職工個人，進(jìn)而使得各部門和職工在成本控制方面缺乏相應(yīng)的主動性和壓力感，不利于企業(yè)的成本管理工作。同時，企業(yè)內(nèi)部的成本管控體系也有待進(jìn)一步完善，成本管控體系應(yīng)該側(cè)重于事前預(yù)測與控制，而非事后分析與總結(jié)，但化工企業(yè)在這方面還有待進(jìn)一步改善。

三、化工企業(yè)開展全面成本管理的措施

（一）加強(qiáng)成本管理宣傳

化工企業(yè)的成本管理不應(yīng)僅由財務(wù)部門全力承擔(dān)，需要在企業(yè)內(nèi)部向全體員工樹立成本管理意識。化工企業(yè)的財務(wù)管理人員應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部大力宣傳成本管理的重要性，使企業(yè)的成本管理與企業(yè)的命運，員工的職業(yè)生涯緊密連接，使員工意識到成本管理與自身切身利益相關(guān)。主要做法為，成立專業(yè)化成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，主要負(fù)責(zé)成本管理工作，一方面成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)在單位內(nèi)部采取宣講、組織活動等形式宣傳成本管理的重要性，另一方面成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)下一線，了解化工企業(yè)每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，每一道工序流程，每一個資源的利用情況，在了解實情后，與業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)合作，切實對一線生產(chǎn)的成本管理工作進(jìn)行切身講解與指導(dǎo)，在實際的工作中，將成本管理意識融入每一位員工思想中。

（二）制定完善的成本管理考核機(jī)制

成本管理僅靠宣傳不能起到常態(tài)化效應(yīng)，應(yīng)與科學(xué)的考核機(jī)制相連接。成本管理考核機(jī)制的對象除了針對財務(wù)管理部門外，還應(yīng)針對所有的業(yè)務(wù)部門和每一位員工。成本管理的核心環(huán)節(jié)是預(yù)算管理和考核，預(yù)算管理需要成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組對每一個業(yè)務(wù)部門的實際工作情況進(jìn)行實地考察，了解業(yè)務(wù)部門的實際需求和實際的預(yù)算金額，在嚴(yán)格審核各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算申請后，對每一個業(yè)務(wù)部門的預(yù)算過程進(jìn)行監(jiān)督，每一筆預(yù)算金額的使用都需要有理有據(jù)，科學(xué)合理。同時預(yù)算管理中的預(yù)算考核機(jī)制也應(yīng)充分發(fā)揮作用，對于預(yù)算使用情況良好，部門業(yè)績完成情況良好的部門采取物質(zhì)獎勵和精神獎勵的方式，每個月定期給這些優(yōu)秀的部門發(fā)放部門獎金，并將獎金進(jìn)行透明公開，獎金的使用途徑用于該部門的每一位員工，用實際的獎勵方式，使優(yōu)秀部門的每一位員工感受到實惠，從而更加激勵員工的工作積極性。對預(yù)算使用情況嚴(yán)重違規(guī)和超標(biāo)的部門，應(yīng)對部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行問責(zé)，督促其更好地進(jìn)行成本管理。

（三）適時進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組

業(yè)務(wù)流程并非固定后一成不變的。隨著時代的發(fā)展，在1990年適用的業(yè)務(wù)流程未必還適用于2000年后，2000年適用的業(yè)務(wù)流程不一定仍適用于2010年后?？梢哉f業(yè)務(wù)流程每隔幾年，隨著企業(yè)內(nèi)部人力資源的發(fā)展和改變，機(jī)器設(shè)備的升級，管理能力的完善等，需要進(jìn)行重組。業(yè)務(wù)流程重組是精簡內(nèi)部冗雜環(huán)節(jié)，控制成本的有效措施，隨著機(jī)械化進(jìn)程的加快，信息化辦公的普及，工作效率得到提高是必然趨勢，過去三個人完成的環(huán)節(jié)，現(xiàn)在可能僅需要一個人便可以完成。成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組需適時對企業(yè)的各業(yè)務(wù)流程進(jìn)行考察與了解，及時與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，對冗雜的、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行精簡，提高人員的工作效率，同時使相應(yīng)人員的福利待遇進(jìn)行配套升級，從整體上減少企業(yè)成本支出。

（四）創(chuàng)建適合企業(yè)的財務(wù)成本管理報告

財務(wù)成本管理報告的適用性，是反應(yīng)企業(yè)財務(wù)成本管理成效的憑據(jù)。首先，成本管理報告應(yīng)包含成本管理報表和成本管理分析兩部分，內(nèi)容包括但不限于涵蓋生產(chǎn)、投資、管理等一系列內(nèi)容。其次，財務(wù)成本管理報告的規(guī)范化，需要成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組與各業(yè)務(wù)部門溝通，將基本的成本管理知識進(jìn)行講解與培訓(xùn)，使各非財務(wù)管理專業(yè)出身的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能理解成本管理的各項要求、規(guī)則、數(shù)據(jù)的含義等。在各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人了解成本管理的情r下，定期財務(wù)管理部門提交各部門成本管理報告，財務(wù)管理人員對各成本報告進(jìn)行分析與總結(jié)后，及時向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供具有決策參考價值的成本報告。只有全面分析如全面成本結(jié)構(gòu)表、成本費用發(fā)生表、稅費完成情況表、存貨占用情況表和期間費用發(fā)生表等，才能讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)獲知企業(yè)成本水平的變化和影響企業(yè)成本升降的因素，從而更加有效的控制企業(yè)成本。

四、結(jié)語

成本管理是新時代財務(wù)管理和企業(yè)管理的必修課之一，成本支出無小事，在激烈的市場競爭下，企業(yè)如果不注重成本管理，則極有可能出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)及資金管理問題，造成企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重的問題。成本管理小到企業(yè)材料采購費、材料使用情況、員工出差費用情況等，大到企業(yè)投資、機(jī)會成本的選擇和項目費用的管理等。這些費用在成本管理中都必須要做到面面俱到，只有這樣才能真正幫助企業(yè)管住了資金，管好了資金，才能有計劃地幫助企業(yè)合理使用每一筆資金，確保企業(yè)資金的安全使用和企業(yè)的健康運營。

參考文獻(xiàn)：

[1]尹潔.化工企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀及對策[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2014（08）.

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關(guān)鍵詞 ：全面成本管理；建筑施工企業(yè); 措施

一、全面成本管理的涵義

全面成本管理是指采用成本管理的方法以及原理，按照當(dāng)前企業(yè)成本的規(guī)律，以規(guī)避成本風(fēng)險、健全成本結(jié)構(gòu)、優(yōu)化成本投入為目的，對企業(yè)經(jīng)營管理活動實施多維性、動態(tài)性、廣義性以及全過程控制的理論。實施全面成本管理不單單是為了體現(xiàn)出全過程、全面以及全員，還要與一致性、主動性以及科學(xué)性相結(jié)合。促使員工有效的降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本，從而促進(jìn)了企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

二、全面成本管理的實施對建筑施工企業(yè)的必要性

1. 成本的作用以及市場地位推動建筑施工企業(yè)實施全面成本管理

對于建筑施工企業(yè)而言，決定利潤的關(guān)鍵因素是成本，所有的生產(chǎn)經(jīng)營方式都要對成本進(jìn)行計算，不然，就不能有效的確定企業(yè)的盈利情況。成本是產(chǎn)品價格的重要構(gòu)成部分之一，通過成本控制能夠促使企業(yè)利潤的最大化。不同成本因素的合理組合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測，進(jìn)而能夠指引企業(yè)正確的擴(kuò)大或縮小生產(chǎn)規(guī)模，對企業(yè)投資決策有不容忽視的作用。對于建筑施工企業(yè)而言，其市場競爭實際上就是成本的競爭，怎樣對成本進(jìn)行有效的管理是當(dāng)前建筑施工企業(yè)的重要內(nèi)容。

2.傳統(tǒng)成本管理具有局限性

目前，建筑施工企業(yè)對于成本管理的認(rèn)識還是比較薄弱，甚至認(rèn)為成本管理就是為了降低損耗，從而大大削弱了成本管理的作用。單從表面看，在市場中產(chǎn)品競爭的核心是質(zhì)量和價格，但從實質(zhì)看，其競爭的核心是成本水平、人力資源的有效使用以及科技的使用。對于傳統(tǒng)的成本管理而言，降低成本的方法一般都是通過擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、生產(chǎn)費用、生產(chǎn)領(lǐng)域這三個層面來促使企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，但這種降低成本的方法并不全面，從而面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

3.建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要

全面成本管理是一項綜合管理，結(jié)合了全方位管理、全環(huán)節(jié)管理、全過程管理以及全員管理。建筑施工企業(yè)必須要實施全面成本管理，才能促使經(jīng)濟(jì)效益的提高，才能促使企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、實施全面成本管理以提高建筑施工企業(yè)成本管理的措施

全面成本管理體系包括考核體系、核算體系、指標(biāo)體系、責(zé)任體系等，能夠確保成本管理目的的達(dá)成，并符合當(dāng)前建筑施工企業(yè)發(fā)展的需求。

1.重視對員工的成本教育，并促使員工成本意識的提高

在建筑施工企業(yè)的成本管理中，其內(nèi)容包含了管理、技術(shù)、生產(chǎn)以及產(chǎn)品設(shè)計這幾個環(huán)節(jié)，為此，建筑施工企業(yè)要重視對員工的成本教育，并促使成本教育與生產(chǎn)、技術(shù)、工程這幾個環(huán)節(jié)相結(jié)合，進(jìn)而使企業(yè)的員工樹立科學(xué)的成本意識，加大對成本控制的重視。

2.建立健全的成本責(zé)任機(jī)制

對于建筑施工企業(yè)而言，成本分級歸口管理是指通過各部門對成本進(jìn)行相關(guān)的控制，成本分級歸口管理實際上就是成本責(zé)任制,其內(nèi)容有兩個方面。第一，明確成本管理中心和下級人員在成本管理中的關(guān)系。其中要以成本管理中心為核心的，并通過劃分成本管理的相關(guān)內(nèi)容，促使兩者的科學(xué)結(jié)合。第二，明確財務(wù)部和其他部門在成本管理中的關(guān)系。通過了解各部門的成本管理的內(nèi)容，把設(shè)計、勞動工資、技術(shù)、生產(chǎn)等工作和財務(wù)工作相結(jié)合，從而促使具有系統(tǒng)性的成本控制系統(tǒng)的建立。成本管理中心的職能有以下幾點。第一，根據(jù)相關(guān)的法律法規(guī)，制定符合建筑施工企業(yè)實際的成本管理制度，并提高員工的成本管理意識。第二，明確建筑施工企業(yè)的成本管理目標(biāo)，并對成本管理目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算和分析，有效的下派成本任務(wù)。第三，根據(jù)相關(guān)的成本信息，加大對建筑施工企業(yè)成本的控制。第四，按照成本的預(yù)算，詳細(xì)分析并對各負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，進(jìn)而建立健全的成本責(zé)任機(jī)制。

3.健全建筑施工企業(yè)的全面成本管理機(jī)制

對于傳統(tǒng)成本管理而言，其運行機(jī)制主要是通過行政手段來促使成本管理約束力的增強(qiáng)，從而很難促使人們創(chuàng)造能力以及積極性的發(fā)揮，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

第一，健全成本激勵和約束機(jī)制。對于建筑施工企業(yè)而言，實施成本績效管理和管理者收入相掛鉤，能夠促使管理者進(jìn)行有效成本管理。當(dāng)企業(yè)管理者真正意識到實施成本管理有利于自身的經(jīng)濟(jì)收入時，就會充分發(fā)揮其工作的積極性并激發(fā)其進(jìn)行成本管理動力。

第二，建立健全的成本分析機(jī)制。就日常工作而言，核算人員會按照每一個月對資料進(jìn)行整理和收集，對成本進(jìn)行核算，把當(dāng)月采取的成本與預(yù)算的成本進(jìn)行核對和分析，從而找出不同點，并及時報告給負(fù)責(zé)成本管理的部門，從而能夠及時采取有效的措施對成本管理進(jìn)行改善。在建筑施工項目完成后，項目的相關(guān)人員要對成本進(jìn)行合理的分析，并形成成本管理報告，最終有利于建筑施工企業(yè)成本管理的提高。

第三，建立完善的考核機(jī)制。首先，建筑施工企業(yè)的成本管理中心要制定科學(xué)合理的成本目標(biāo)，并層層進(jìn)行分解，所下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)一定要在預(yù)測的范圍內(nèi)。指標(biāo)下達(dá)后，要建立完善的考核機(jī)制，進(jìn)而能夠明確不同管理層次的權(quán)利和職責(zé)。此外，建筑施工企業(yè)在實行考核的時候要確保數(shù)據(jù)的真實性，并要做到公平公正公開，不徇私舞弊，進(jìn)而促使考核機(jī)制的有效實施。

第四，建立完善的獎罰機(jī)制。建筑施工企業(yè)在加大對責(zé)任成本管理的同時，要有效的促進(jìn)員工工作的創(chuàng)造性和主動性，從而促使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增加，最終對企業(yè)的發(fā)展起到了保障的作用。責(zé)任成本管理要以成本預(yù)算為前提，并按照企業(yè)的質(zhì)量目標(biāo)以及安全目標(biāo)，有效的實行獎罰機(jī)制。同時，責(zé)任成本管理要以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，通過確定各項指標(biāo)，包括工期、質(zhì)量、上交款項等，為考核的標(biāo)準(zhǔn)提供參考，進(jìn)而保證獎罰機(jī)制的客觀公正。

建筑施工企業(yè)必須要通過實施全面成本管理來促使自身成本管理的提高。對于很多的建筑施工企業(yè)而言，其成本管理依舊不夠完善，為此，要通過采取全面成本管理的相關(guān)措施才能促使建筑施工企業(yè)成本管理的完善，進(jìn)而促使了建筑施工企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

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中圖分類號： TU7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，建筑業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)占的比重越來越高，逐漸成為支柱產(chǎn)業(yè)。雖然建筑業(yè)的產(chǎn)值在我國呈現(xiàn)上升的趨勢，但是施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益整體下滑。究其原因，可以歸結(jié)為以下兩點：從宏觀角度分析，我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)比較老化，體制改革相對滯后；從微觀角度，施工企業(yè)成本管理手段、觀念落后，成本意識淡薄，整體管理水平不高等，是導(dǎo)致施工成本增加一個極為重要的關(guān)鍵因素。為了提高施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，一種新的管理模式------全面成本管理應(yīng)運而生，這是目前市場經(jīng)濟(jì)條件下成本管理的必然發(fā)展趨勢。

1、全面成本管理概念及特點

1.1、全面成本管理的概念

所謂全面成本管理，是運用現(xiàn)代科學(xué)管理手段，融成本核算、成本管理、成本考核于一體的成本控制網(wǎng)絡(luò)，其通過建立科學(xué)、嚴(yán)密的產(chǎn)品成本保證體系，控制影響成本全過程的各種因素，對發(fā)生的費用進(jìn)行預(yù)測、決策、計劃、組織、核算、分析和控制。

1.2、全面成本管理的特點

全面成本管理主要具備以下四個特點：（1），企業(yè)內(nèi)所有職工都參與的成本管理；（2），企業(yè)內(nèi)整個施工過程都進(jìn)行成本管理；（3），市場、科技、人力資源三方緊密集合的全方位成本管理；（4），成本管理過程中所有環(huán)節(jié)的全面管理。

2、我國建筑施工企業(yè)缺乏全面成本管理體系的現(xiàn)狀

我國建筑企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，施工企業(yè)在各個化解都缺乏自，經(jīng)濟(jì)核算沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，雖然改革開放以后這些問題有所改善，但還存在著較多的問題?，F(xiàn)階段我國施工企業(yè)缺乏全面成本管理體系主要在以下幾個方面：

（1）成本管理部門、主體比較單一?，F(xiàn)階段多數(shù)的施工企業(yè)的成本管理都集中于財務(wù)部門和相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)，似乎成本管理和其他員工無關(guān)。

（2）成本管理客體單一?，F(xiàn)階段多數(shù)企業(yè)進(jìn)行成本管理時，多數(shù)只關(guān)注人工工資、辦公經(jīng)費、招待費、利息等發(fā)生的費用進(jìn)行管理，對于那些無法“看見的”，例如：設(shè)備維修、施工效率等卻忽于管理。

（3）成本管理手段落后?，F(xiàn)階段多數(shù)企業(yè)內(nèi)部管理多屬于“任務(wù)型、控制型”，從上到下都為了指標(biāo)而努力，不是“效率型、管理型”。

（4）成本管理方式落實。現(xiàn)階段成本管理的方式多數(shù)都是服從領(lǐng)導(dǎo)安排，或者由領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，財務(wù)人員只是進(jìn)行執(zhí)行。

（5）成本管理過程和管理方法滯后。成本、費用核算基本上都是事后核算和事中核算，很少在預(yù)測和決策上把關(guān)。管理方法也沒有先進(jìn)的科學(xué)方法，多是沿用了很長時間的過時方法。

3、我國建筑施工企業(yè)實行全面成本管理體系的必然性

3.1、成本在經(jīng)濟(jì)中的地位和作用促使建筑企業(yè)務(wù)必實行全面成本管理

（1）成本耗費的及時補(bǔ)償是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的最基本條件，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量最核心的問題，只有在成本補(bǔ)償?shù)幕A(chǔ)上才談得上追求效益最大化。

（2）、成本是確定利潤的尺度，無論何種生產(chǎn)經(jīng)營方式，都要計算投入的成本，否則企業(yè)的盈虧就無法確定。

（3）、成本是產(chǎn)品價格的重要組成部分，用成本所反映的價值來確定的價格水平，才能為企業(yè)產(chǎn)生效益的目的服務(wù)。

3.2、傳統(tǒng)方法降低成本的局限性要求建筑企業(yè)實行全面成本管理

在國家實行計劃經(jīng)濟(jì)的時候，受體制的影響，建筑企業(yè)很少考慮成本問題，缺乏成本觀念，而那些即使關(guān)注成本管理的企業(yè)，也僅僅是從能耗方面進(jìn)行降低成本，全面管理的想法還不成熟，成本管理的工作也是極少的。進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)以后，企業(yè)發(fā)展開始與市場接軌，建筑企業(yè)開始受到市場的極大影響，市場波動對企業(yè)的管理與運行產(chǎn)生了很大的挑戰(zhàn)，企業(yè)進(jìn)入了市場競爭的階段，這時候，建筑企業(yè)的產(chǎn)品不再僅僅是考慮價格與質(zhì)量，開始對技術(shù)、管理、科技、人力資源配置等有了一定的要求，這些都帶來企業(yè)運行成本的變化。

3.3、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立呼喚建筑企業(yè)實行全面成本管理

現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征之一就是管理科學(xué),而全面成本管理有助于這一目標(biāo)的實現(xiàn)。全面成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理的綜合性管理，是商品使用價值和商品價值結(jié)合的管理，是經(jīng)濟(jì)和技術(shù)結(jié)合的管理。建筑企業(yè)只有建立現(xiàn)代全面成本管理體系，才能把提高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)落到實處。

4、我國建筑企業(yè)全面成本管理的實施條件及方法

4.1、建筑企業(yè)全面成本管理體系的保證機(jī)制

要保證全面成本管理能夠在施工企業(yè)的過程中高效運行，必須有一套完善的保證機(jī)制，這是保證管理體系能夠高效運行的具體措施，也是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要。具體的保證機(jī)制要求做好以下幾方面：

（1）建立成本管理組織體系，形成成本管理網(wǎng)絡(luò)

全面成本管理屬于綜合性工程，務(wù)必有堅強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子體系做保證，在施工企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該設(shè)立成本管理中心，專門負(fù)責(zé)全公司的計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督與考核等，承擔(dān)整個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

（2）加強(qiáng)成本教育體系，提高職工的成本意識

成本管理涉及到工程施工的各個環(huán)節(jié)，因此企業(yè)必須對職工進(jìn)行繼續(xù)教育，引導(dǎo)每個職工都具有強(qiáng)烈的成本管理意識，做到成本管理環(huán)環(huán)相扣。

（3）實行成本分級歸口管理，建立成本責(zé)任體系

成本分級管理包括兩方面：其一，正確處理施工企業(yè)內(nèi)部總部門和分部門之間的成本管理關(guān)系；其二，正確處理財務(wù)部門和其它部門之間的成本管理關(guān)系，達(dá)到各部門之間和諧有序，有機(jī)結(jié)合。

（4）全面成本管理的指標(biāo)體系

全面成本管理指標(biāo)體系的建立可以根據(jù)不同的部門和項目等按照層次建立。例如：成本管理中心指標(biāo)包括產(chǎn)品總成本、降低率等；項目指標(biāo)包括輔助成本和使用產(chǎn)品的完工成本等。

（5）前面成本管理的報表體系

成本報表是施工企業(yè)進(jìn)行成本控制和分析的關(guān)鍵組成部分，因此施工企業(yè)應(yīng)該每月編制成本報表。例如：項目組的報表主要有生產(chǎn)成本表、費用明細(xì)表等；班組的報表主要有材料、工資等。

（6）全面成本管理的核算體系和考核體系

在進(jìn)行項目成本核算時，要根據(jù)不同崗位、不同部門的成本責(zé)任，明確各部門的成本目標(biāo)和責(zé)任，并落實到人，建立相應(yīng)的管理約束機(jī)制。同時，建立相應(yīng)的獎懲機(jī)制，不斷在保證質(zhì)量的前提下，降低成本，以保證全面成本管理體系的高效運行。

4.2、建筑企業(yè)實施全面成本管理的方法

要實施全面成本管理，除了相應(yīng)管理體系的保證機(jī)制外，還要在成本管理中采用科學(xué)的管理方法，以達(dá)到高效實現(xiàn)全面管理的目標(biāo)。通常采取以下幾種方法：

（1）進(jìn)行價值工程分析，著重降低產(chǎn)品的設(shè)計成本

價值工程實施過程就是設(shè)法使價值比率提高的過程,或者說是從低價值比率向高價值比率改善的過程。通常的計算方法如下式：

價值(或價值比率)(V)=功能(F)/成本(C)

（2）實行標(biāo)準(zhǔn)成本計算，進(jìn)行成本差異分析

標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)主要是為了彌補(bǔ)成本計算系統(tǒng)的弊端，將成本的各個環(huán)節(jié)，例如：前饋控制、反饋控制及核算功能等有機(jī)結(jié)合起來的成本控制系統(tǒng)。主要包括以下三方面的內(nèi)容：成本標(biāo)準(zhǔn)的制定、差異揭示和分析、差異的賬務(wù)處理。

（3）科學(xué)制定目標(biāo)成本，按照成本進(jìn)行管理

具體的實施過程分為三步：第一，確定行動目標(biāo)；第二，對目標(biāo)成本，根據(jù)某種特性進(jìn)行分解；第三，布置完成后，在各個項目和部門都在不影響施工質(zhì)量的前提下節(jié)約成本。

（4）模擬市場核算，實行成本否決

企業(yè)內(nèi)部所有部門都應(yīng)該以市場為導(dǎo)向，以國內(nèi)先進(jìn)水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對組成成本的各項指標(biāo)逐項進(jìn)行比較，找出潛在的效益，然后層層分解落實到全員、全廠，以盈虧平衡點作為成本否決的封頂線，實行成本否決。

5、結(jié)束語

施工企業(yè)全面成本管理屬于綜合性工程，需要施工企業(yè)的所有員工共同參與。只有完全擺脫計劃經(jīng)濟(jì)的管理弊端，建立現(xiàn)代化的新型全面成本管理體系，才能保證施工企業(yè)全面成本管理體系的高效運行，提高施工企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：

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在當(dāng)前較為艱難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，煤化工企業(yè)如何保生存求發(fā)展成為了關(guān)乎企業(yè)命運的關(guān)鍵。在企業(yè)增加收益受到制約的條件下，節(jié)支成為了企業(yè)生存的突破點，而節(jié)支的關(guān)鍵在于成本的控制，從這個角度來看，在企業(yè)開展全面的成本管理工作成為了企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。

一、全面成本管理的基本內(nèi)涵

全面成本管理是指企業(yè)從自身的長期戰(zhàn)略性規(guī)劃及目標(biāo)出發(fā)，為了改善整個企業(yè)的成本運行環(huán)境，立足于企業(yè)的整個價值流程，從更加寬廣的視角來調(diào)動整個企業(yè)員工的積極性，以整個企業(yè)作為管理對象來實施成本管理，即為全過程、全方位及全員的成本管理。

二、實施全面成本管理的必要性

煤化工企業(yè)需要實施全面的成本管理的必要性主要是由企業(yè)所在的外部及內(nèi)部環(huán)境所決定的。

(一)實施全面的成本管理是面對艱難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的必然需求

受到前面的經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，尤其是對于像煤化工這樣的能源企業(yè)而言，其影響依然存在。這些都導(dǎo)致煤化工行業(yè)持續(xù)的走低，市場需求一直都處于低位運行階段，企業(yè)難以在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)被動局面，直接制約著煤化工企業(yè)收入的增加。同時，導(dǎo)致煤化工化企業(yè)減收的因素還較多，諸如價格的變動等市場因素、增值稅整體稅負(fù)增加等政策性因素。從這個角度來看，煤化工企業(yè)必須采用全面的成本管理來對企業(yè)的生產(chǎn)成本進(jìn)行全過程得管控，這樣才能在市場競爭中充分的發(fā)揮出自身的成本優(yōu)勢，為企業(yè)贏得發(fā)展的先機(jī)提供成本上的基礎(chǔ)條件。

(二)實施全面成本管理是公司競爭優(yōu)勢提高的內(nèi)在需求

在企業(yè)管理的諸多指標(biāo)中，企業(yè)的生產(chǎn)成本管理綜合的體現(xiàn)出了企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營能力與經(jīng)營成果，它是企業(yè)能夠參與到市場競爭當(dāng)中，體現(xiàn)出企業(yè)核心競爭能力的內(nèi)在動因。因此，企業(yè)要想保持較強(qiáng)的競爭能力，企業(yè)必須在成本管理方面下力氣，確保企業(yè)的成本管理處于一個較高的水平。對此，煤化工企業(yè)應(yīng)該積極的與行業(yè)中高水平的企業(yè)進(jìn)行對比，找出存在的差距，改進(jìn)自身企業(yè)的成本管理工作，最大限度的降低成本，提高自身企業(yè)的市場競爭能力。

三、煤化工企業(yè)開展全面的成本管理工作需采取的措施

全面的成本管理工作要求從企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)、企業(yè)生產(chǎn)的各個時間段來對整個企業(yè)來進(jìn)行全方位的成本管理工作。

(一)從嚴(yán)管理企業(yè)原料采購環(huán)節(jié)

企業(yè)的原料直接決定了企業(yè)的生產(chǎn)成本，是企業(yè)進(jìn)行全面成本管理工作中的關(guān)鍵一環(huán)。各個企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身企業(yè)在原料采購過程中的薄弱環(huán)節(jié)采取針對性的措施來進(jìn)行針對性的管理。例如，某鋼鐵廠的煤焦化分公司，地處云貴高原的腹地，該廠在建立時是依據(jù)城區(qū)得地形依山而建的，這就導(dǎo)致該企業(yè)的廠區(qū)相對分散，給生產(chǎn)環(huán)節(jié)帶來不可避免的管理漏洞。比如，在原料煤的采購時就存在一定的缺陷，使得部分煤炭供應(yīng)商有機(jī)可乘，在煤炭的運輸過程中摻入煤矸石或添水增重。每年給企業(yè)帶來的直接經(jīng)濟(jì)損失就達(dá)到300多萬元。

(二)加強(qiáng)成本分析工作

成本分析工作是進(jìn)行全面成本管理的關(guān)鍵部分，也是進(jìn)行成本管理的基礎(chǔ)條件。企業(yè)通過進(jìn)行成本分析，能夠正確的對企業(yè)在某一階段所開展的成本工作是否達(dá)到相應(yīng)的預(yù)算條件，同時針對企業(yè)成本的升降及變動找出變動的原因，分析自己與同行業(yè)中所存在的差距與不足，進(jìn)而提出更加有效的降低成本的途徑與方法。

在進(jìn)行成本分析的過程中，首先應(yīng)該建立成本分析的模型，針對成本管理報表格式與內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)定，進(jìn)而形成一套既符合實際又行之有效的成本控制方案。其次，從成本內(nèi)容上來分析，成本分析不僅僅要對生產(chǎn)、設(shè)計、管理、采購以及工程成本進(jìn)行分析，還需要對其在運行過程中的投資、融資、稅負(fù)及機(jī)會成本進(jìn)行詳細(xì)的分析。再次，成本分析還應(yīng)該從多個階段，多個層次來進(jìn)行。分析的應(yīng)該從各種成本的各個階段，以及構(gòu)成的各個要素進(jìn)行橫向、縱向的比較，突破傳統(tǒng)的那種單一的會計數(shù)據(jù)的比較，通過生產(chǎn)、技術(shù)及管理等各個部門的通力合作來實現(xiàn)成本分析工作的最終目標(biāo)。

(三)認(rèn)真制定并實施全面成本管理方案

在進(jìn)行科學(xué)的成本分析之后，企業(yè)需要制定出一個較為詳細(xì)的全面成本管理實施方案，對煤化工企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)都建立起一個有針對性的方案與標(biāo)準(zhǔn)，明確責(zé)任和目標(biāo)。

在相關(guān)的制度與標(biāo)準(zhǔn)得到建立與健全之后，執(zhí)行與落實就成為了成本管理工作的重點。在這個過程中要及時的發(fā)現(xiàn)落實過程中存在的新情況與新問題，結(jié)合具體的運營實際來對成本管理方案進(jìn)行完善，不斷的提升方案的合理性及可行性。同時，企業(yè)還需要對成本管理的基礎(chǔ)性工作進(jìn)行夯實，主要包括充實并加強(qiáng)成本管理崗位的力量，推動成本管理工作的信息化進(jìn)程。煤化工企業(yè)應(yīng)該對下屬的各個單位、部門與車間進(jìn)行監(jiān)督與檢查，進(jìn)一步將全面成本管理工作落到實處。

(四)完善考核制度

完整、完善的考核制度是對全面成本管理工作科學(xué)評判的基礎(chǔ)，設(shè)置并建立起一個完善的成本管理制度，需要對企業(yè)中的各項考核指標(biāo)、檢查方式以及評比制度進(jìn)行合理的設(shè)置，分別對利潤與成本中心進(jìn)行不同的定位，將單項成本指標(biāo)與綜合成本指標(biāo)相結(jié)合，對獎罰方式進(jìn)行創(chuàng)新，對考核指標(biāo)進(jìn)行合理的分解，將成本管理工作帶到一個新的階段。

四、結(jié)語

煤化工企業(yè)作為能源行業(yè)的主力軍，在我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中起到至關(guān)重要的作用。而為了在艱難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中獲得生存與發(fā)展，進(jìn)行全面的成本管理工作是關(guān)鍵。在實施的過程中，企業(yè)要根據(jù)自身的具體情況來采取合適的成本管理方式來進(jìn)行，確保成本管理工作的科學(xué)有效性。

篇8

全面預(yù)算管理體系是一種能對企業(yè)預(yù)算成本進(jìn)行全方位管理的成本管控系統(tǒng)。由于其具有的獨特優(yōu)勢，在企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。但在實際的運用過程中，還存在著許多問題。比如，企業(yè)預(yù)算成本的不合理管理不能全面、有效地反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況，會對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生不利影響。需要在全面預(yù)算管理體系下，探討企業(yè)優(yōu)化預(yù)算成本管理和控制的方法與策略，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、全面預(yù)算管理體系下企業(yè)預(yù)算成本綜述

（一）企業(yè)預(yù)算成本與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系

企業(yè)預(yù)算成本與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)，是影響企業(yè)的市場競爭力和未來發(fā)展的關(guān)鍵因素。若企業(yè)的生產(chǎn)總值增長率小于企業(yè)的成本總量增長率，則會降低企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。如果企業(yè)的生產(chǎn)總值增長率高于企業(yè)成本總量的增長率，則企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到了提升。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、市場競爭力不僅與企業(yè)的成本相關(guān)，還與企業(yè)的利潤目標(biāo)有關(guān)。在企業(yè)利潤總量一定的情況下，企業(yè)成本是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素。因此，企業(yè)要提升自身的經(jīng)濟(jì)效益，提高管理效率，需要在保證利潤的前提下降低企業(yè)的預(yù)算成本，實現(xiàn)企業(yè)成本的有效管理和控制。同時，還需要減少資源消耗，實現(xiàn)企業(yè)資源的高效利用。

（二）企業(yè)預(yù)算成本與目標(biāo)成本的關(guān)系

企業(yè)預(yù)算成本管理是通過分析、控制和管理企業(yè)的目標(biāo)成本，實現(xiàn)企業(yè)最大化的經(jīng)濟(jì)效益的成本管理模式。企業(yè)預(yù)算成本管理的目標(biāo)包括兩個方面，一是通過對企業(yè)目標(biāo)成本的管控，最大限度地降低企業(yè)的資源消耗，降低預(yù)算成本。二是通過引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗、改善企業(yè)管理體系和制度，調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)組織，實現(xiàn)企業(yè)效益的提升和成本的控制。在面臨激烈的市場競爭的情況下，企業(yè)預(yù)算成本管控目標(biāo)是將企業(yè)自身的經(jīng)營狀況與所處的市場環(huán)境相結(jié)合，在收集企業(yè)市場競爭對手成本費用信息的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)自身的成本預(yù)算，并制定出詳細(xì)的具有可行性的成本預(yù)算管控方案。

二、全面預(yù)算管理體系下企業(yè)預(yù)算成本管理與控制

全面預(yù)算管理體系是對企業(yè)內(nèi)部和外部成本進(jìn)行調(diào)節(jié)和管控的一種現(xiàn)代化管理方式，能夠?qū)ζ髽I(yè)預(yù)算成本做出合理的規(guī)劃，切實提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。下文將從三個方面具體闡述企業(yè)預(yù)算成本的合理管控。

（一）企業(yè)預(yù)算成本的事前預(yù)測管理

在企業(yè)預(yù)算成本的事前預(yù)測管理中，首先要明確預(yù)算編制的基礎(chǔ)是企業(yè)的產(chǎn)品銷售預(yù)算編制。切實了解每一種產(chǎn)品的具體銷售情況，并將產(chǎn)品銷售量與預(yù)算成本編制相結(jié)合，使企業(yè)的成本預(yù)算目標(biāo)符合企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略。成本編制過程中，要注意各部門的協(xié)調(diào)和溝通，建立企業(yè)部門合作成本預(yù)算編制機(jī)制。并將成本預(yù)算與各部門的績效考核掛鉤，使預(yù)算目標(biāo)能夠得到切實執(zhí)行，保證成本預(yù)算的真實性和可靠性。此外，還要加強(qiáng)企業(yè)員工的成本管控意識，通過建立合作機(jī)制，使企業(yè)員工也能參與到成本預(yù)算編制之中，有利于提高各部門的管理水平和效率。例如，在編制企業(yè)的材料采購成本時，采購部門必須參與其中，向預(yù)算部門提供主要原材料、輔助原材料、能源及備品配件等的預(yù)計采購價。在編制企業(yè)生產(chǎn)成本時，生產(chǎn)管理部門必須參與其中，根據(jù)現(xiàn)有工藝水平或預(yù)計達(dá)到工藝水平以及歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)等，向預(yù)算部門提供主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的預(yù)算值。

（二）企業(yè)預(yù)算成本的事中控制

1. 預(yù)算成本的部門控制

企業(yè)預(yù)算成本管理是整個企業(yè)管理的核心工作。因此，企業(yè)應(yīng)在各部門中實施成本管理責(zé)任制度，將部門權(quán)益與成本管控責(zé)任相統(tǒng)一，并在各部門預(yù)算成本管理控制中體現(xiàn)出來。企業(yè)將成本預(yù)算的責(zé)任和任務(wù)進(jìn)行劃分，使之落實到每一個部門。企業(yè)成本預(yù)算管控需要各部門員工的積極參與，部門負(fù)責(zé)人要明確部門的責(zé)任和任務(wù)，對部門中生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各項支出和費用要有全面的把控，并且部門業(yè)績考核與成本控制相聯(lián)系，這使得企業(yè)部門管理者必須充分重視部門可控成本的管理，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算成本的有效管理和控制。此外，企業(yè)部門管理者還要充分發(fā)揮其主動性和積極性，動員部門員工樹立成本管控意識，參與到成本管控工作中去，提高自身的技能。同時，將企業(yè)成本預(yù)算管控目標(biāo)進(jìn)行分解，使其細(xì)化到每一位員工。將企業(yè)部門員工的利益與部門成本預(yù)算管控目標(biāo)相結(jié)合，充分調(diào)動員工的積極性和主動性，使其能夠在工作中主動參與成本管控任務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算成本的合理有效管控。例如，在生產(chǎn)部門中開展一些專題性的勞動競賽活動并建立獎懲機(jī)制，激勵企業(yè)員工通過創(chuàng)新生產(chǎn)技術(shù)或生產(chǎn)管理方法，將這些技術(shù)和方法運用到企業(yè)實際生產(chǎn)過程中，使所在部門的經(jīng)濟(jì)效益有所提高，并對相關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)金或?qū)嵨铼剟睿瑢速M企業(yè)生產(chǎn)資源的員工進(jìn)行懲罰，以此鼓勵全企業(yè)的員工能夠主動參與到成本管控的過程中來。

2. 加強(qiáng)對預(yù)算成本執(zhí)行狀況的動態(tài)監(jiān)測

在全面預(yù)算管理體系下，不僅需要對企業(yè)預(yù)算成本實行部門責(zé)任制，還需要加強(qiáng)對企業(yè)預(yù)算成本執(zhí)行狀況的動態(tài)調(diào)整和監(jiān)測，防止企業(yè)預(yù)算編制出現(xiàn)混亂，導(dǎo)致企業(yè)資金出現(xiàn)周轉(zhuǎn)緊張。在制定了企業(yè)的年初預(yù)算成本方案后，需要對企業(yè)各部門預(yù)算成本的支出執(zhí)行情況進(jìn)行實時的跟蹤和監(jiān)測，分析各部門預(yù)算執(zhí)行狀況的差異，及時找出導(dǎo)致差異的原因，并對其進(jìn)行合理的調(diào)整。在對各部門預(yù)算進(jìn)行實時跟蹤分析時，還需要建立成本預(yù)算預(yù)警機(jī)制，各部門責(zé)任中心與企業(yè)財務(wù)部門要進(jìn)行及時有效地溝通，對各部門執(zhí)行情況出現(xiàn)差異的原因進(jìn)行分析，并制定切實有效的解決方案。例如，企業(yè)的銷售部門出現(xiàn)成本執(zhí)行差異，銷售部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)對銷售產(chǎn)品的價格和銷售量進(jìn)行核查，明確造成差異的原因是來自內(nèi)部還是外部，若是內(nèi)部原因，則需要對銷售人員組織進(jìn)行重新調(diào)整，對銷售任務(wù)進(jìn)行重新分配，從而降低銷售過程的成本，減少部門資源的消耗。一般而言，企業(yè)制定的年初預(yù)算不輕易進(jìn)行調(diào)整，只有在對預(yù)算目標(biāo)具有重大影響的事項上才會進(jìn)行調(diào)整。

（三）企業(yè)預(yù)算成本的事后調(diào)整

在分析了企業(yè)預(yù)算成本的事前預(yù)測和事中控制執(zhí)行情況之后，需要對成本預(yù)算進(jìn)行事后的分析和調(diào)整，以實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算成本的全過程管控和內(nèi)部調(diào)節(jié)。要建立企業(yè)成本對比分析機(jī)制，設(shè)立成本對標(biāo)目標(biāo)，對企業(yè)歷年來的成本執(zhí)行情況進(jìn)行縱向的對比分析，明確歷年成本管控出現(xiàn)差異的原因，并為下一年制定成本預(yù)算目標(biāo)做出有效的參考。同時，企業(yè)還應(yīng)對成本預(yù)算進(jìn)行同企業(yè)的橫向比較，向成本預(yù)算管控效率較高的企業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)驗，改進(jìn)自身的預(yù)算成本管控方法，將其運用到下一階段的成本預(yù)算管控中去。此外，還需要將企業(yè)財務(wù)部門和審計部門相聯(lián)系，對企業(yè)各部門的成本費用支出進(jìn)行審查和核實，并對各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。這也有利于實現(xiàn)各部門的有效溝通和互動，能有效加強(qiáng)企業(yè)各部門成本預(yù)算的內(nèi)部管理，提高成本管控效率，落實企業(yè)成本預(yù)算目標(biāo)。

三、結(jié)束語

隨著市場競爭越來越激烈，各企業(yè)必須重視預(yù)算成本的管理和控制，以最小的成本實現(xiàn)最大化的經(jīng)濟(jì)效益。在全面預(yù)算管理體系下，企業(yè)要充分調(diào)動各部門的積極性和主動性，使企業(yè)員工主動參與到成本預(yù)算管控中去。企業(yè)財務(wù)和審計部門要加強(qiáng)對成本費用支出的監(jiān)督和核查，與出現(xiàn)成本差異的部門進(jìn)行及時有效的溝通，制定詳細(xì)的解決方案，提升企業(yè)的成本預(yù)算管理水平，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]譚心純.基于全面預(yù)算管理體系下企業(yè)預(yù)算成本管理及控制[J].商，2012（17）.

篇9

成本管理，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。

成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，對于促進(jìn)增產(chǎn)節(jié)支、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，改進(jìn)企業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平具有重大意義，應(yīng)充分動員和組織企業(yè)全體人員，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的管理，力求以最少生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。本文對目標(biāo)成本管理和全面成本管理理論進(jìn)行整合，對企業(yè)成本管理新模式進(jìn)行構(gòu)建和分析，探討行之有效的企業(yè)成本管理模式。

一、目標(biāo)成本管理及全面成本管理的含義

(一)目標(biāo)成本管理

目標(biāo)成本管理以給定的競爭價格為基礎(chǔ)決定產(chǎn)品的成本，以保證實現(xiàn)預(yù)期的利潤。即首先確定客戶會為產(chǎn)品/服務(wù)付多少錢，然后據(jù)此設(shè)計能夠產(chǎn)生期望利潤水平的產(chǎn)品/服務(wù)和運營流程。

目標(biāo)成本法使成本管理模式從“客戶收入＝成本價格十平均利潤貢獻(xiàn)”轉(zhuǎn)變到“客戶收入－目標(biāo)利潤貢獻(xiàn)＝目標(biāo)成本”。近年來，作為一種先進(jìn)的成本管理技術(shù)，目標(biāo)成本法被企業(yè)普遍采用。

(二)全面成本管理

全面成本管理以成本管理的科學(xué)性為依據(jù)，建立由全員參與、貫穿企業(yè)管理全過程的成本管理體系，并匯集全員智慧，發(fā)揮全員主動性，通過對企業(yè)價值鏈的確定和分析，讓各部門全體員工自主改善不斷降低成本，使經(jīng)營層與各部門員工具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態(tài)下，進(jìn)行生產(chǎn)管理與組織運做。所謂“全面”包括三個方面，即全員、全面、全過程。

二、企業(yè)成本管理存在問題

企業(yè)目前成本管理主要采用的是經(jīng)驗管理，形成的管理方法未能全部系統(tǒng)化，程序化，在成本管理的效果上仍然有很大的局限性。另外，由于組織結(jié)構(gòu)和管理模式不盡相同，集團(tuán)式企業(yè)中各單位的成本管理方法和目標(biāo)也有所不同，給統(tǒng)一管理也造成了一定困難。

(一)缺少系統(tǒng)的成本管理程序

企業(yè)目前的成本管理還處于零散的狀態(tài)，尚未能將成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析貫穿起來，組成有機(jī)的整體。無論是總部層面的綜合管理體系還是基層的班組手冊，都不是一個系統(tǒng)的、可執(zhí)行性強(qiáng)的程序文件。甚至在成本核算時，經(jīng)濟(jì)與技術(shù)嚴(yán)重脫節(jié)。

(二)成本管理事前控制薄弱

成本管理分為事前控制、事中控制和事后控制，事前控制作為成本控制的開端，具有非常重要的意義。在成本管理中，如果計劃周密，事前控制做得好，往往能收到事半功倍的效果。片面強(qiáng)調(diào)事中控制和事后控制則是舍本逐末。但多數(shù)企業(yè)目前在事前控制方面還比較薄弱。

(三)員工成本管理的意識不強(qiáng)

員工是成本管理的直接參與者，在成本管理系統(tǒng)中發(fā)揮了非常重要的作用。但由于早期制度因素的影響，企業(yè)兩級機(jī)關(guān)員工及基層的員工對于成本管理的意識不強(qiáng)，浪費現(xiàn)象普遍存在。

(四)成本管理目標(biāo)缺乏科學(xué)依據(jù)

各分企業(yè)在成本管理中普遍采用了“目標(biāo)成本法”，但是在確定目標(biāo)過程中，主要還是依靠歷史經(jīng)驗，缺乏科學(xué)的依據(jù)。

三、基于目標(biāo)和全面成本管理理論的新型成本管理模式構(gòu)建

新型成本管理模式的構(gòu)建主要參考了全面成本管理理論和目標(biāo)成本管理理論，通過對成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析6個環(huán)節(jié)的把握，對企業(yè)成本從采購、物流、倉儲到實施等價值鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行全過程控制，并形成成本管理循環(huán)。具體分析如下：

(一)成本預(yù)測

成本預(yù)測是指運用一定的科學(xué)方法，對未來成本水平及其變化趨勢作出科學(xué)的估計。通過成本預(yù)測，掌握未來的成本水平及其變動趨勢，有助于減少決策的盲目性，使經(jīng)營管理者易于選擇最優(yōu)方案，作出正確決策。

企業(yè)根據(jù)目標(biāo)控制法公式：“客戶收入－目標(biāo)利潤貢獻(xiàn)＝目標(biāo)成本”進(jìn)行倒推，同時兼顧歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗值，即可設(shè)定合理的成本控制目標(biāo)。企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)要注意滿足可行性原則、先進(jìn)性原則、群眾性原則、科學(xué)性原則。

為了掌握成本的構(gòu)成，在對成本總額進(jìn)行目標(biāo)控制的同時，企業(yè)可根據(jù)實際情況考慮是否對目標(biāo)成本進(jìn)行分解，即將各分項設(shè)定成本控制指標(biāo)作為參考標(biāo)準(zhǔn)，督促基層單位在工作時更加注重成本的控制。

(二)成本計劃

作為事前成本管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)工作量情況采用成本計劃控制用表的方式制定適當(dāng)?shù)某杀居媱?，基層管理人員只需填寫消耗資源的代碼及數(shù)量、計劃消耗天數(shù)就可以看到當(dāng)次成本計劃的總金額及預(yù)計的分項成本，對基層人員的成本管理起到提醒的作用。按照成本計劃控制用表的要求，基層單位在每次制定成本計劃時需要按照消耗項目分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類，將同類消耗歸入同一張成本計劃單中。

(三)成本控制

企業(yè)服務(wù)價值鏈的流程包括采購、運輸、倉儲、項目計劃、項目實施，按照全面成本管理的理念，企業(yè)應(yīng)對價值鏈的全過程進(jìn)行控制。

1、采購環(huán)節(jié)

控制采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要。采購成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少,而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤的增加,以及企業(yè)競爭力的增強(qiáng)。企業(yè)可通過加大集中采購的力度，與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，充分進(jìn)行采購市場的調(diào)查和資訊收集等措施降低采購的成本。

2、運輸環(huán)節(jié)

企業(yè)應(yīng)進(jìn)行原材料運輸改善項目，減少原材料在運輸過程中的損耗，達(dá)到減少成本的目的。

3、倉儲環(huán)節(jié)

企業(yè)應(yīng)采用科學(xué)合理的倉儲管理，通過設(shè)定安全庫存、采用條碼管理等措施減少庫存積壓，提高資金使用效率，降低公司運營成本。

4、項目計劃環(huán)節(jié)

基層管理人員在進(jìn)行項目計劃時應(yīng)使用日成本控制用表，利用此表只需將次日預(yù)計的出庫物品種類及數(shù)量、預(yù)計使用機(jī)械、服務(wù)人數(shù)填入表格中就可以看到對應(yīng)的次日出庫金額以及預(yù)計的機(jī)械和人工成本。通過這種項目計劃方式，基層管理人員可以對每日的成本情況有清楚的認(rèn)識，真正做到心中有數(shù)。

5、項目實施環(huán)節(jié)

成本管理的核心是全員成本管理，基層員工需要發(fā)揮相當(dāng)大的作用。成本控制意識不同和操作習(xí)慣不同都會造成原材料消耗的不同，因此企業(yè)未來應(yīng)向操作加工標(biāo)準(zhǔn)化方面努力。同時，應(yīng)加強(qiáng)基層員工的成本意識教育，樹立“人人談成本，人人控成本”的優(yōu)良風(fēng)氣，通過所有員工的努力，使成本控制體系得到全面貫徹實施。

(四)成本核算

成本核算是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各種耗費如實反映的過程，也是為更好地實施成本管理進(jìn)行成本信息反饋的過程。因此，成本核算對企業(yè)成本計劃的實施、成本水平的控制和目標(biāo)成本的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。各分企業(yè)要根據(jù)采購部門提供的各個基層單位每月的出庫單填寫月度綜合成本統(tǒng)計表，匯總得到各所屬單位當(dāng)月的成本情況。

(五)成本考核

成本考核是實現(xiàn)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，是對成本實行計劃管理的重要手段。各分企業(yè)要根據(jù)本企業(yè)的實際情況建立適當(dāng)?shù)某杀究己酥贫龋瑢⒊杀竟芾淼呢?zé)任明確，調(diào)動廣大基層員工的工作積極性。

(六)成本分析

成本分析是成本管理的重要組成部分，其作用是正確評價企業(yè)成本計劃的執(zhí)行結(jié)果，揭示成本升降變動的原因，為編制成本計劃和制定經(jīng)營決策提供重要依據(jù)。各分企業(yè)每月要全面分析各個基層的成本管理情況，對異常情況進(jìn)行重點處理。同時，將月度綜合成本統(tǒng)計表上報至企業(yè)經(jīng)營部門進(jìn)行統(tǒng)一匯總和分析。

四、結(jié)束語

全面成本管理中使用的標(biāo)準(zhǔn)成本制度對成本管理的準(zhǔn)確性和精確性較高，往往需要技術(shù)測定的幫助，而會計工作和技術(shù)測定的結(jié)合是比較困難的。同時，實施、維持標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的代價較高，不僅投入的每項勞動、各種材料都必須制定價格標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，而且隨著時間推移標(biāo)準(zhǔn)必須不斷修訂。相比之下，目標(biāo)成本法是根據(jù)目標(biāo)利潤倒推出來的，這一成本水平和利潤直接掛鉤，因其簡便易行容易得到企業(yè)的青睞。但是目標(biāo)成本法受管理者風(fēng)險偏好影響較大，成本管控精度不高。因此，本文將目標(biāo)成本管理與全面成本管理結(jié)合起來進(jìn)行研究，提出成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析的成本管理模式，可以使成本管理效率和效果達(dá)到合理平衡，對加強(qiáng)企業(yè)成本管理具有一定參考意義。

參考文獻(xiàn):

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[4]龐熠.目標(biāo)成本干禮體系的建立研究.財會.2008年第10期:52

篇10

一、時空概念 

 

時間與空間是一切物質(zhì)形態(tài)最基本的運行形式，這種基本運行形式是物質(zhì)形態(tài)之間的各種相互作用普遍共有的表現(xiàn)形式，并構(gòu)成一切物質(zhì)形態(tài)之間的統(tǒng)一的外部聯(lián)系。時空是物質(zhì)的固有屬性，是運動著的物質(zhì)的存在形式。從形象形態(tài)來看，空間是物質(zhì)形態(tài)的并存序列，時間是物質(zhì)形態(tài)自身狀態(tài)的交替序列，空間和時間都只是物質(zhì)形態(tài)之間普遍的外部聯(lián)系的一個方面或一個環(huán)節(jié)。 

無論是在自然科學(xué)還是在社會科學(xué)的研究中，人們常把對一定物質(zhì)系統(tǒng)的空間結(jié)構(gòu)的分析稱作靜態(tài)分析。這里所謂靜態(tài),實質(zhì)就是指該系統(tǒng)內(nèi)在要素之間各種相互作用在整體上處于平衡的狀態(tài)?？梢娙藗兇_實早已認(rèn)識到只有從物質(zhì)系統(tǒng)內(nèi)部各種相互作用整體平衡的角度出發(fā)，才談得上對該系統(tǒng)空間結(jié)構(gòu)的分析。這是由于空間乃是物質(zhì)系統(tǒng)內(nèi)部的各種相互作用借以保持總體上平衡的普遍性形式。 

時間本質(zhì)上是并存物質(zhì)形態(tài)之間相互作用的不平衡性借以實現(xiàn)的普遍形式，因而也是非并存的一切物質(zhì)形態(tài)之間借以進(jìn)行相互作用的一般形式。時間本身表現(xiàn)為物質(zhì)形態(tài)普遍固有的連續(xù)性，及其狀態(tài)交替的不可逆轉(zhuǎn)的一般順序性的統(tǒng)一。時間范疇表征著非并存的物質(zhì)形態(tài)之間普遍的外部聯(lián)系。 

 

二、會計時空觀 

 

西方會計中的靜態(tài)論以及我國會計理論界對資金運動靜態(tài)規(guī)律的研究成果,都是基于對會計對象空間結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上得出的結(jié)論。需要指出的是資金運動靜態(tài)規(guī)律，不僅是資產(chǎn)與權(quán)益的對等平衡，還包括資產(chǎn)與權(quán)益各自內(nèi)部結(jié)構(gòu)上的并存性，而并存性現(xiàn)在常常被認(rèn)為是運動規(guī)律，這是一種錯覺。因為并存性也是從相對靜止?fàn)顟B(tài)觀察會計對象運動的結(jié)果，是從總體的、空間的范圍研究資金的運行規(guī)律?？臻g是物質(zhì)形態(tài)的一種廣延性。資金的各種物質(zhì)形態(tài)有各自不同的經(jīng)濟(jì)功能、不同的周轉(zhuǎn)方式與速度、不同的來源渠道；而并存性正是各種不同物質(zhì)形態(tài)的資金在相對靜止?fàn)顟B(tài)的統(tǒng)一性的表現(xiàn)特征。如果說對等平衡性是資金作為整體的對立與統(tǒng)一，那么并存性則是資金統(tǒng)一體的對立雙方在各自結(jié)構(gòu)復(fù)雜性和多樣性下的并列與共存。因而，資金運動的對等平衡性與并存性都是會計對象空間結(jié)構(gòu)分析的結(jié)果。 

資金循環(huán)與周轉(zhuǎn)正是這種時間性的具體表現(xiàn)形式，資金運動的動態(tài)規(guī)律可進(jìn)一步作如下幾點規(guī)范： 

一是資金運動的交替序列。資金從貨幣形態(tài)出發(fā),隨著再生產(chǎn)過程的不斷進(jìn)行，依次轉(zhuǎn)化為儲備資產(chǎn)、生產(chǎn)資產(chǎn)、成品資產(chǎn)，最后又回到貨幣形態(tài),完成一個循環(huán)圈，再繼續(xù)重復(fù)。這個循環(huán)圈的狀態(tài)交替序列是：貨幣資產(chǎn)、儲備資產(chǎn)、生產(chǎn)資產(chǎn)、成品資產(chǎn)。 

二是資金運動的不可逆轉(zhuǎn)，也就是資金運動的單項性。這是由再生產(chǎn)過程的階段順序決定的，如工業(yè)企業(yè)再生產(chǎn)過程的階段順序是：供應(yīng)——生產(chǎn)——銷售，因而資金運動順序也是：貨幣資金——儲備資金——生產(chǎn)資金——成品資金——貨幣資金。三是資金運動的不可間斷性。這里有兩種含義：其一是資金不能停留在任何特定形態(tài)上固定不變，不能停止交替或變更，否則資金運動將會中斷；其二是資金不能超越某種特定形態(tài)，跳過某一特定階段而運動，否則就失去了資金運動的意義。 

四是資金運動的時間價值。資金是計劃市場經(jīng)濟(jì)條件下能夠帶來價值的價值，增值性是資金的首要特征。而增值又是通過運動而來，以運動速度計量，資金運動的時間價值就是指資金通過一定時間、一定速度的運動所增加的價值。

三、成本時空觀

企業(yè)的成本形成過程是一個連續(xù)不斷的單向時間序列。這一過程從企業(yè)興建、籌措資金，到產(chǎn)品生產(chǎn)完工銷售出去所包含的各個階段或環(huán)節(jié)，具有單向性和不可逆性，成本可控性的時間限制也就表現(xiàn)在此。對于這一過程中的任何前一階段，相對于后一階段而言，所發(fā)生的成本是不可控的；相反，后一個階段，相對于前一階段而言則是可控的。例如：在材料購入前，一切材料費用都是可控的，一旦購進(jìn)了材料，價格因素就不可控了；材料耗用后，連用量成本也不可控了。

成本控制不僅受時間影響，還受成本核算與控制空間的限制。成本可控性是有明確的空間范圍的，這一點在落實各個責(zé)任中心的權(quán)責(zé)范圍時，應(yīng)特別注意。因為各個責(zé)任中心只能負(fù)責(zé)其權(quán)責(zé)范圍之內(nèi)的成本，這個部門可控的成本，其它部門就不可控了，這就是空間限制對成本可控性的影響。比如：原材料成本，其價格因素的責(zé)任，常落在采購部門身上，控制方法是通過取得多方面的報價單、按經(jīng)濟(jì)批量采購、爭取現(xiàn)金折扣的優(yōu)惠以及選擇最經(jīng)濟(jì)的運輸辦法等?？臻g越小，信息質(zhì)量越高；管理層次越低，控制對象越直接，反饋控制效果就越明顯。時空微化所帶來的信息的精確性和多層次的責(zé)任控制實體，將成為成本管理理論研究的一個重要方向。近年來，人們討論的“作業(yè)成本法”，從成本動因入手歸集費用就是成本核算時空微化的典型。

成本的發(fā)生存在于一定的時間和空間內(nèi)，并構(gòu)成了成本核算與控制的時空域。研究成本時空觀對于科學(xué)地解釋成本發(fā)生規(guī)律，創(chuàng)造性地開展成本管理與成本控制，都具有十分重要的現(xiàn)實意義。

四、基于成本時空觀的三維戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理和傳統(tǒng)成本管理的差別體現(xiàn)在：戰(zhàn)略成本管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略問題，關(guān)注成本驅(qū)動因素。成本動因分析是戰(zhàn)略成本管理的基本框架的重要內(nèi)容之一。如果站在戰(zhàn)略管理的高度以更寬廣的視野來看待影響成本的因素就會發(fā)現(xiàn)，成本動因與企業(yè)管理的三個層次相對應(yīng)，也可劃分為三個層次：結(jié)構(gòu)性成本動因、執(zhí)行性成本動因和作業(yè)成本動因。戰(zhàn)略成本管理的基本內(nèi)容是關(guān)注成本驅(qū)動因素，運用價值鏈分析工具，明確成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的功能定位。戰(zhàn)略成本動因分析為企業(yè)改變成本地位，增強(qiáng)競爭力提供契機(jī)。由于企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源，因此，選擇于己有利的成本動因作為成本競爭的突破口無疑是企業(yè)競爭的一項重要策略，應(yīng)引起企業(yè)管理者的高度重視。所以基于成本動因在戰(zhàn)略成本管理中基本框架的重要地位，成本動因維度是構(gòu)建三維戰(zhàn)略成本管理中不可或缺的一維。