導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇銀行渠道部經(jīng)理工作，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

近幾年來，受宏觀經(jīng)濟(jì)下行壓力加大、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級等多重因素影響，某些制造業(yè)和部分批發(fā)零售企業(yè)經(jīng)營困難，盈利能力下降，貸款違約時有發(fā)生，各商業(yè)銀行不良貸款率呈增長趨勢，當(dāng)前形勢下如何加強(qiáng)貸后管理工作，防控風(fēng)險，確保信貸資產(chǎn)安全，讓貸后管理也象前臺營銷工作一樣也成為銀行效益的增長點，需要進(jìn)行全新的梳理和思考。

一、當(dāng)前商業(yè)銀行貸后管理現(xiàn)狀

在貸款發(fā)放或其他信貸業(yè)務(wù)發(fā)生后直到本息收回或信用結(jié)束之前，銀行工作人員會以專業(yè)的方式開展持續(xù)性的貸款監(jiān)控和管理工作，包括授信后檢查、風(fēng)險預(yù)警和處置、信貸業(yè)務(wù)到期處理、檔案管理、問題授信處理、貸款收回等。

第一，在組織工作與職責(zé)劃定上，一般J款管戶客戶經(jīng)理是貸后檢查與風(fēng)險預(yù)警的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)對借款人進(jìn)行日常信息收集和回訪；某些實行風(fēng)險經(jīng)理派駐制的銀行，風(fēng)險經(jīng)理會對管戶客戶經(jīng)理的貸后檢查進(jìn)行抽查監(jiān)督和審核；信貸管理部門及相關(guān)管理人員會對貸后管理工作進(jìn)行組織、指導(dǎo)、督促、審核、檢查和考評。

第二，根據(jù)貸后檢查的時限和頻次，主要包括首次跟蹤檢查、定期檢查和特別檢查三種，首次跟蹤檢查是指貸款發(fā)放后的20個工作日內(nèi)，對客戶進(jìn)行的首次貸后檢查；定期檢查分為以下幾種情況：對于客戶經(jīng)營正常的低風(fēng)險業(yè)務(wù)每6個月檢查一次；對于借新還舊和展期貸款每1個月檢查一次；其他類貸款每3個月檢查一次；特別檢查是在銀承、信用證等表外到期發(fā)生墊付時，貸款發(fā)生墊息、逾期時，以及借款人發(fā)生突發(fā)性的、嚴(yán)重性問題時，立即對客戶進(jìn)行實地貸后檢查。

第三，貸后檢查的操作程序及管理模式。目前貸后檢查管理方面各商業(yè)銀行一般實行定期檢查報告制度，管戶客戶經(jīng)理按照檢查時限實施檢查，一般都是按照相關(guān)文件規(guī)定的檢查內(nèi)容進(jìn)行，收集完相關(guān)信息后，形成書面貸后檢查報告，報信貸管理部門相關(guān)管理人員審核簽字歸檔。

二、目前貸后管理工作中存在的突出問題

（一）“重放輕管”的觀念暗涌流動

目前，各商業(yè)銀行雖然都很重視貸后管理工作，但在實際操作中“重放輕管”的現(xiàn)象仍然比較普遍。由于利差仍然是銀行收益的重要來源，銀行通過加大對信貸的營銷和投放可以獲得收益，而耗時耗力的貸后管理工作并不能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)收益；其次貸后管理各商業(yè)銀行雖然也有考核指標(biāo)，但一般以貸款收回率、非應(yīng)計貸款控制余額等量化風(fēng)險指標(biāo)來進(jìn)行考核，好看的數(shù)字往往可以掩蓋實際的貸后管理質(zhì)量；同時隨著信貸業(yè)務(wù)的不斷增長，大量的新增貸款更是稀釋了銀行的不良貸款率；此外銀行同業(yè)競爭激烈，績效考核的壓力等因素，這些都導(dǎo)致一些商業(yè)銀行經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人和信貸人員普遍重視信貸業(yè)務(wù)拓展和貸款發(fā)放，輕貸后跟蹤管理，沒有認(rèn)識到貸后管理是貸款全流程管理的一個有機(jī)組成部分，造成了“前重后輕”、“虎頭蛇尾”的現(xiàn)象。

（二）貸后管理質(zhì)量不高

在貸后檢查工作中敷衍應(yīng)付，走過場，流于形式的現(xiàn)象比較普遍。一是貸后檢查報告粘貼復(fù)制以前的內(nèi)容，只修改財務(wù)數(shù)據(jù)和日期，缺乏對企業(yè)現(xiàn)狀的客觀分析評價及風(fēng)險預(yù)警；二是貸后檢查缺乏核實求證和甄別真?zhèn)蔚囊庾R，對企業(yè)提供的財務(wù)報和稅票不加核實直接使用，埋下潛在風(fēng)險隱患；三是貸后檢查內(nèi)容不到位，到客戶的廠房等辦公現(xiàn)場走馬觀花，不和財務(wù)人員進(jìn)行深入交流；四是風(fēng)險意識淡漠，認(rèn)為企業(yè)能按時支付利息就是經(jīng)營情況正常，就是零風(fēng)險客戶，對客戶的日常經(jīng)營情況疏于監(jiān)管和檢查，甚至對抵押品也不定期進(jìn)行檢查，一抵了之。上述現(xiàn)象導(dǎo)致了貸后檢查應(yīng)發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險無法發(fā)現(xiàn)，貸后管理的質(zhì)量不高。

（三）貸后管理激勵約束機(jī)制有待完善

當(dāng)前商業(yè)銀行考核指標(biāo)設(shè)計及激勵措施均以存貸款業(yè)務(wù)的增量為重，缺乏對信貸管理工作的定性考核，對貸后管理的激勵措施也不完善。在實際貸后管理工作中，對于能夠發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、有效化解風(fēng)險、貸后管理質(zhì)量高的貸后管理人員大都是給予口頭或通報表揚，相對營銷工作的重獎勵遜色不少，而對貸后工作疲于應(yīng)付只要不出問題的貸后管理人員一般不會被問責(zé)和處罰，缺乏有效的激勵約束機(jī)制。

三、改進(jìn)貸后管理工作的新舉措

貸后管理是信貸管理的最終環(huán)節(jié)，對于銀行控制風(fēng)險、確保信貸資產(chǎn)安全至關(guān)重要，是商業(yè)銀行實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的保障。對于目前各商業(yè)銀行貸后管理工作中存在的問題，可以從以下幾個方面來進(jìn)行改進(jìn)和完善，提升貸后管理水平，穩(wěn)定資產(chǎn)質(zhì)量，增強(qiáng)商業(yè)銀行的核心競爭力。

（一）培育新的貸后管理文化理念

要改變目前貸后管理流于形式、貸后管理質(zhì)量不高的局面，樹立先進(jìn)的貸后管理理念勢在必行。各經(jīng)營單位和信貸管理人員要摒棄“重貸輕管”的錯誤思想，認(rèn)識到貸后管理的重要性，貸后管理是控制風(fēng)險，防止不良貸款發(fā)生的重要環(huán)節(jié)，特別是在今天企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜多變，經(jīng)營方向多元化，跨業(yè)經(jīng)營、跨區(qū)域經(jīng)營和跨國經(jīng)營越來越頻繁，這些都使得貸后管理工作必須扎扎實實的開展，落到實處。對信貸人員要加強(qiáng)警示教育，培育“好貸款是管理出來的”、“誰在貸后管理上領(lǐng)先一步，誰就具有核心競爭力”、“資產(chǎn)質(zhì)量是業(yè)務(wù)經(jīng)營生命線”、“充分暴露風(fēng)險”等先進(jìn)信貸信貸管理和風(fēng)險文化理念。

（二）將貸后管理融入貸款全流程管理

為有效防范信貸風(fēng)險，商業(yè)銀行要轉(zhuǎn)變目前貸后管理從貸款發(fā)放后開始的做法，從貸款調(diào)查開始著手貫穿到該筆貸款生命周期中的每一個環(huán)節(jié)，把握貸后管理的重點和風(fēng)險點，增強(qiáng)風(fēng)險控制的能力。在貸前進(jìn)行細(xì)致的調(diào)查工作時，客戶經(jīng)理、產(chǎn)品營銷部門和風(fēng)險管理部門要根據(jù)掌握的客戶信息和存在的潛在風(fēng)險，確定貸后管理方案和管理策略，客戶經(jīng)理在調(diào)查報告中給出貸后管理建議。貸中審批時，根據(jù)貸前調(diào)查情況和貸審會意見，在授信批復(fù)中，明確貸后管理需要特別落實的方案和條款。這樣在貸后管理中，貸后管理人員可以根據(jù)批復(fù)內(nèi)容及時對借款人進(jìn)行風(fēng)險監(jiān)控，做到有的放矢，有效防范貸后管理風(fēng)險。

（三）實現(xiàn)貸后管理價值創(chuàng)造功能

J后管理不僅是信貸管理中控制風(fēng)險的重要一環(huán)，還是一個能夠進(jìn)行價值創(chuàng)造的過程。在貸后管理中走訪客戶，獲取企業(yè)信息，分析風(fēng)險，從中可以了解客戶的需求，獲取靈感創(chuàng)新滿足客戶的新產(chǎn)品；在關(guān)心客戶的經(jīng)營管理情況時幫客戶出謀劃策，排憂解難，維護(hù)良好的客戶關(guān)系，提高客戶的忠誠度；同時貸后管理還是拓展客戶渠道的有效途徑，比如上下游客戶，或優(yōu)秀的老客戶推薦的新客戶。

（四）實施差別化貸后管理和團(tuán)隊協(xié)作

商業(yè)銀行要改變目前“貸后管理工作是客戶經(jīng)理的事情”的局面，對貸后實施差別化管理，建立團(tuán)隊協(xié)作機(jī)制，提高貸后管理水平，有效防范貸后管理風(fēng)險。首先各支行根據(jù)貸款授信額度、風(fēng)險程度和管理難度等將客戶分為一般戶和重點戶進(jìn)行管理。其次，建立一支高素質(zhì)專業(yè)化貸后管理團(tuán)隊，除客戶經(jīng)理外，前后臺業(yè)務(wù)管理部門、風(fēng)控部以及分管行長都參與進(jìn)來，必要時還可以聘請外部專家作為貸后管理團(tuán)隊的顧問成員。對于一般戶，可由管戶客戶經(jīng)理完成貸后管理并適當(dāng)減少貸后頻次；對于重點戶，由管戶客戶經(jīng)理會同管理部門人員組成的團(tuán)隊進(jìn)行貸后管理，以利于解決貸后管理中的疑難雜癥，提高貸后風(fēng)險管控水平。

（五）建立有效的貸后管理激勵機(jī)制

篇2

E-mail：xxxxx @ (郵件&MSN) 請換成自己的真實信箱！應(yīng)聘方向

求職行業(yè)：金融/投資/證券，銀行，保險

應(yīng)聘職位：投資/基金項目經(jīng)理，投資/理財顧問，客戶主管/專員，保險內(nèi)勤，保險客戶服務(wù)/續(xù)期治理

求職地點：北京市 薪資要求： 面議工作經(jīng)歷

2007/09—現(xiàn)在 ***公司

所屬行業(yè)：銀行

信用卡中心 銷售代表主要職責(zé)：

1.負(fù)責(zé)銀行信用卡新客戶的開發(fā)工作；

2.擔(dān)任項目組小組長，制定本小組的業(yè)務(wù)銷售計劃，并激勵小組成員保質(zhì)保量的完成任務(wù)；

3.負(fù)責(zé)處理小組成員在工作中碰到的各種問題，協(xié)助部門經(jīng)理進(jìn)行日常的治理工作；

4.善于收集小組成員在日常工作的相關(guān)疑問和問題，與部門經(jīng)理一起組織定期培訓(xùn)。2006/05—2007/06 光大銀行

所屬行業(yè)：銀行

私人部 大堂經(jīng)理主要職責(zé)：

1.在光大銀行東城支行主要從事銀行理財產(chǎn)品銷售員的工作，熟悉和了解光大銀行所有的銀行理財類產(chǎn)品的特點，有豐富的營銷經(jīng)驗和技巧，能為客戶提供一些合理的理財建議，并得到客戶的認(rèn)同；

2.在光大銀行東城支行還從事大堂經(jīng)理職務(wù)，熟悉銀行業(yè)務(wù)，能夠維護(hù)銀行秩序，能夠和各類客戶進(jìn)行良好的溝通，并得到客戶的好評；

3.每周定期參加光大銀行的金融知識培訓(xùn)，對金融市場情況有一定的了解；

4.參加光大銀行理財銷售資格認(rèn)證，并以優(yōu)異成績通過考核。2005/07—2006/05 生命人壽保險股份有限公司

所屬行業(yè)：金融/投資/證券

銀代部 渠道/分銷專員主要職責(zé)：

1.熟悉和了解銀行保險的各種；

2.負(fù)責(zé)在光大銀行銷售保險產(chǎn)品；

3.在保險公司工作的這段時間里，接受了多種培訓(xùn)，尤其是金融類銀行產(chǎn)品的營銷培訓(xùn)，把握了多種銀行類產(chǎn)品的營銷技巧。教育培訓(xùn)

2002/09—2005/07 北京聯(lián)合大學(xué) 國際金融 大專職業(yè)技能

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今年，銀保新規(guī)沖擊了保險市場，銀行理財產(chǎn)品的火爆又帶來資金分流，使得壽險行業(yè)的發(fā)展速度明顯低于去年。尤其是銀保業(yè)務(wù)受到宏觀經(jīng)濟(jì)政策的影響較大，整個監(jiān)管政策的出臺讓行業(yè)整體業(yè)績出現(xiàn)了波動，甚至一定程度的下滑。面對這樣的大環(huán)境，光大永明人壽在策略、渠道、經(jīng)營上按照監(jiān)管方向調(diào)整了經(jīng)營策略。北分銀保團(tuán)隊秉承總公司提出的“強(qiáng)基固本，持續(xù)發(fā)展”的業(yè)務(wù)方針，在加強(qiáng)對團(tuán)隊員工的管理和培訓(xùn)的同時，大力開拓業(yè)務(wù)。上半年，光大永明人壽北京分公司繼續(xù)保持了平穩(wěn)健康的發(fā)展態(tài)勢，共實現(xiàn)新契約規(guī)模保費9.32億，同比增長17%。

北分銀保業(yè)績的背后是一個富有執(zhí)行力、凝聚力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，每一名成員都對工作充滿激情，默默付出。

團(tuán)隊帶頭人：張鑫利副總經(jīng)理

高績效的團(tuán)隊總有一個核心人物。張鑫利引領(lǐng)北分銀保業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，掌控業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏。對外，張鑫利負(fù)責(zé)銀保合作渠道的開拓和維護(hù)經(jīng)營，加強(qiáng)與銀行溝通，夯實業(yè)務(wù)平臺。對內(nèi)，他的職責(zé)是從渠道經(jīng)理、培訓(xùn)講師和后援支持三方面同時強(qiáng)化團(tuán)隊的基礎(chǔ)管理工作，安排員工將各項工作細(xì)化成標(biāo)準(zhǔn)流程并匯編成冊，以嚴(yán)明紀(jì)律。同時，負(fù)責(zé)團(tuán)隊的文化建設(shè)，為每個人制定學(xué)習(xí)計劃并追蹤監(jiān)督。他認(rèn)為：“一個人的職業(yè)生涯其實很短暫，如果恰趕上一家公司的大發(fā)展，那給每一個人帶來的發(fā)展機(jī)遇也是不可限量的，所以要努力工作來證明自身的價值?！?/p>

關(guān)于今年壽險行業(yè)發(fā)展速度放緩的問題，張鑫利表示，銀保新規(guī)的制定、2010年保費基數(shù)高，再加上銀行理財產(chǎn)品的多樣化會導(dǎo)致一定的資金分流，保費明顯低于去年。但從公司自身的角度來講，光大永明人壽會更多地追求價值，應(yīng)從策略、渠道、經(jīng)營等方面調(diào)整，按照監(jiān)管方向，更好地匹配經(jīng)濟(jì)周期和業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，在年初光大永明人壽就定位2011年是抓好各項基礎(chǔ)工作的基礎(chǔ)年。從今年開始，公司將進(jìn)入一個全面建設(shè)價值型分公司的時期。未來將用3到5年的時間，把北分建設(shè)成一家業(yè)務(wù)上有特色、發(fā)展有后勁、品牌形象好、充滿活力、朝氣蓬勃、員工快樂幸福的公司。光大永明人壽北分是一個多渠道經(jīng)營，全能型的分公司，雖然銀保業(yè)務(wù)規(guī)模最大，也是最主要的貢獻(xiàn)渠道，但張鑫利表示，現(xiàn)在個險、銀保、團(tuán)險、中介、電銷渠道五大渠道會齊頭并進(jìn)，即使銀保渠道出現(xiàn)了一定的市場影響，但是幾個渠道一起共同努力，上半年也取得了一定成績。公司新契約保費、規(guī)模保費和標(biāo)準(zhǔn)保費都出現(xiàn)了同比增長。

自保監(jiān)會出臺《保險銷售從業(yè)人員監(jiān)管規(guī)定》（征求意見稿）后，一些保險公司都遇到了增員難的問題。市場上工作機(jī)會比較多，銷售保險、營銷比較困難，保險公司在這方面普遍沒有找到很好的途徑。張鑫利對此表示理解，但他仍然認(rèn)為保險是一個朝陽行業(yè)，充滿了機(jī)遇與挑戰(zhàn)。光大永明人壽會根據(jù)集團(tuán)聯(lián)動的整體工作安排，全面推進(jìn)金融經(jīng)理人團(tuán)隊，通過整個集團(tuán)聯(lián)動核心競爭優(yōu)勢，強(qiáng)化核心競爭力，用團(tuán)隊來招募合適的人才，用團(tuán)隊培養(yǎng)人才的持續(xù)成長和發(fā)展，從而為廣大市民和客戶提供全面、差異化的金融服務(wù)。

中堅力量：部門、渠道和客戶經(jīng)理

光大、農(nóng)行、工行、交行等各渠道經(jīng)理大都在各自的崗位上工作多年，從開拓到經(jīng)營維護(hù)，都總結(jié)出了一整套經(jīng)驗，并與新員工及時分享。據(jù)介紹，力爭與各合作銀行定期或不定期地召開渠道業(yè)務(wù)啟動會、總結(jié)會及表彰會，在推進(jìn)業(yè)務(wù)的同時能夠增強(qiáng)與合作銀行之間的溝通，爭取銀行方面最大的支持，方便業(yè)務(wù)的開展，尤其是在年初、年末和各季度的節(jié)點，這種措施能夠起到事半功倍的效果。另外，給合作銀行更多的培訓(xùn)機(jī)會也是經(jīng)理們總結(jié)出來的真經(jīng)，專業(yè)的培訓(xùn)可以贏得銀行的信任，進(jìn)一步為渠道合作創(chuàng)造契機(jī)。例如去年7月份，他們在農(nóng)行順義支行舉辦了為期5天的銀保特訓(xùn)營，得到了支行分管行長和個金科的大力支持，5天全程參與培訓(xùn)并親自督導(dǎo)業(yè)績，不但取得期交業(yè)績上的突破，也增進(jìn)了與銀行的情感紐帶，這使得公司與銀行日后業(yè)務(wù)的開展會容易得多。

堅實后盾：后援團(tuán)隊

銀保業(yè)務(wù)的發(fā)展離不開專業(yè)培訓(xùn)力量的支撐?，F(xiàn)如今的光大永明人壽北分銀保團(tuán)隊內(nèi)、外訓(xùn)的重?fù)?dān)分別由兩位講師承擔(dān)，他們在負(fù)責(zé)內(nèi)部制式和非制式化培訓(xùn)的同時，也要滿足渠道和合作銀行多方位的培訓(xùn)需求。據(jù)講師介紹，他們平日的工作非常繁瑣，必須要有協(xié)作和配合的精神，比如每月定期開辦渠道新人的崗前培訓(xùn)和銜接培訓(xùn)，使其更加高效的適應(yīng)并勝任渠道經(jīng)理的工作。及時搜集他們在日程工作中遇到的問題，更新培訓(xùn)教材；對于在崗的各層級客戶經(jīng)理，定期舉辦業(yè)務(wù)訓(xùn)練營，提升網(wǎng)均產(chǎn)能。如去年7月為期8天的初中高級客戶訓(xùn)練營在一定程度上激勵了客戶經(jīng)理的營銷熱情，效果明顯。另外，協(xié)助各渠道經(jīng)理開好每周的渠道例會、給予建設(shè)性的意見、提供各項公司政令和制度宣導(dǎo)、講授例會培訓(xùn)專題以及完成例會PPT的制作等也是每個培訓(xùn)師職責(zé)。

銀保業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展離不開培訓(xùn)師的努力，但同時也是對后援團(tuán)隊更嚴(yán)峻的考驗。翻番的業(yè)務(wù)量要求更為細(xì)化的管理，原有的工作模式已不能滿足發(fā)展趨勢的要求，短暫的調(diào)整之后，現(xiàn)已形成有效的運作模式。據(jù)介紹，該模式將原有的工作內(nèi)容進(jìn)行梳理和整合，設(shè)置人管崗、薪資數(shù)據(jù)崗、品質(zhì)管理崗、企劃督導(dǎo)崗、業(yè)務(wù)支持崗、費用管理崗和綜合事務(wù)崗，定崗定人定職，既明確每個人的工作職責(zé)，又有效地提高后援的工作效率。北分銀保的后援支持工作需要付出更多的細(xì)心和耐心以加強(qiáng)專業(yè)水準(zhǔn)。為保質(zhì)保量完成后援支持服務(wù)，頻繁加班是經(jīng)常的事情，但他們能積極樂觀，在承擔(dān)工作壓力的同時，也享受著工作帶來的成就感，正是他們無私付出，讓銀保業(yè)務(wù)的快速發(fā)展有了堅實的后盾。

篇4

通過總結(jié)一些銀行小額貸款、企業(yè)貸款的案例，客戶經(jīng)理道德風(fēng)險的表現(xiàn)形式可分為以下幾個方面：

1.貸前環(huán)節(jié)：偽造部分貸款資料

相對于信用貸款，以抵押擔(dān)保為主的小企業(yè)授信業(yè)務(wù)，完全虛構(gòu)貸款主體、偽造房地產(chǎn)產(chǎn)權(quán)資料難度較大，但從已發(fā)生的案件來看，存在客戶經(jīng)理偽造或協(xié)助客戶偽造部分貸款資料，如銀行對賬單、購銷合同、財務(wù)報表、土地合同等經(jīng)營性資料，虛假提高客戶償債能力，使不符合銀行客戶準(zhǔn)入條件的客戶，納入到銀行客戶范圍，或者虛假提高客戶信用評級，獲得超額授信。

2.支用環(huán)節(jié)：偽造貸款支用材料

對于小企業(yè)授信業(yè)務(wù)，客戶經(jīng)理在支用環(huán)節(jié)進(jìn)行違規(guī)操作的可能性較大：一是偽造支用單、購銷合同等貸款支用材料，利用進(jìn)入貸款系統(tǒng)的便利，變更放款賬戶及賬號，從而竊取客戶額度項下的未支用貸款額度等；二是與客戶串通，挪用部分或全部貸款資金，形成集中用款。

3.支付環(huán)節(jié)

在支付環(huán)節(jié)，存在通過受托支付挪用貸款資金的道德風(fēng)險。具體表現(xiàn)是客戶經(jīng)理偽造借款企業(yè)與支付對象之間的交易材料，偽造營業(yè)執(zhí)照、組織機(jī)構(gòu)代碼證、購銷合同等，對基本的簽字、憑證等貸款發(fā)放要件審查不嚴(yán)，違規(guī)放款。

4.貸后環(huán)節(jié)

在現(xiàn)行的激勵制度下，小企業(yè)客戶經(jīng)理一味地追求拓展業(yè)務(wù)，將貸款的發(fā)放完成視為貸款流程的終結(jié)，而忽視對貸款的監(jiān)督和收回。在正常貸款成為不良貸款之后，同一個客戶經(jīng)理采取以貸收息、轉(zhuǎn)貸等手段保持貸款的“正?！毙螒B(tài)，以免自己負(fù)責(zé)的貸款的不良率上升而影響考核工資或獎金。

二、防范客戶經(jīng)理道德風(fēng)險的建議

銀行信貸業(yè)務(wù)中道德風(fēng)險成為主要經(jīng)營風(fēng)險之一，防范信貸業(yè)務(wù)道德風(fēng)險已成為當(dāng)務(wù)之急。為此，建議從以下方面入手制約信貸業(yè)務(wù)道德風(fēng)險的發(fā)生。

1.完善銀行內(nèi)控機(jī)制

貸款程序透明、公開，相互制約，自上而下嚴(yán)格執(zhí)行制度，對逆程序貸款、關(guān)系人貸款、壘大戶貸款、自批自貸等現(xiàn)象形成強(qiáng)有力的約束力，從而保證道德風(fēng)險無法滋生。同時加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督，基層支行應(yīng)建立嚴(yán)格的審批主任、客戶經(jīng)理及會計相互制約機(jī)制。客戶經(jīng)理專崗專職，杜絕業(yè)務(wù)人員工號混用等現(xiàn)象，使崗位制衡、監(jiān)督作用真正起效。

2.調(diào)整貸款審批流程，降低信息不對稱

在日常貸款管理中，改變目前一個貸款長期由一個客戶經(jīng)理管理的局面，雙人管理定期輪換的管理方式。在 A 客戶經(jīng)理發(fā)放貸款之由 A、B 兩個客戶經(jīng)理同時進(jìn)行管理，A 只負(fù)責(zé)將到期貸款償還，是否繼續(xù)發(fā)放由客戶經(jīng)理 B 進(jìn)行調(diào)查和初步?jīng)Q策。面臨不良貸款時，客戶經(jīng)理 B 會做出有利于自己也有利于銀行的選擇。信息兩人共享下兩個人的業(yè)績相互獨立，形成有效的博弈，有利于反映貸款的真實狀況。

3.不定期展開信貸業(yè)務(wù)檢查

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近年來，隨著銀行信貸管理的日趨完善，貸后管理工作不斷加強(qiáng)。但在實際工作中仍存在“重貸輕管”的現(xiàn)象，風(fēng)險防范有待加強(qiáng)。

抓好責(zé)任落實，加強(qiáng)信貸風(fēng)險防控管理。貸款投放后，銀行管戶經(jīng)理要深入企業(yè)查資產(chǎn)、查生產(chǎn)、查資金往來，對非正常的往來賬目進(jìn)行調(diào)查分析原因，防止企業(yè)資金外流、挪用；信貸管理部門要借助行業(yè)信息、網(wǎng)上查詢、專家咨詢等多種渠道，加大監(jiān)督力度；銀行風(fēng)險經(jīng)理要及時進(jìn)行日常監(jiān)管，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險點及時督查。根據(jù)各部門職責(zé)，將貸后管理工作分別納入客戶經(jīng)理和風(fēng)險經(jīng)理工作業(yè)績考核范圍，把客戶經(jīng)理和風(fēng)險經(jīng)理職責(zé)履行情況與其效益工資掛鉤考核，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。同時，要對所有可能影響貸款的因素進(jìn)行持續(xù)監(jiān)測，形成書面報告。加強(qiáng)對企業(yè)和貸款行業(yè)的調(diào)查研究，制定科學(xué)有序的退出機(jī)制，提高貸款風(fēng)險防控能力。

完善制度建設(shè)，強(qiáng)化貸款風(fēng)險責(zé)任追究。要結(jié)合內(nèi)外部檢查發(fā)現(xiàn)的問題，健全和完善制度，規(guī)范管理行為，完善貸后檢查的內(nèi)容和檢查報告的格式，并按業(yè)務(wù)類型、品種、擔(dān)保類型、分類結(jié)果等細(xì)分貸后檢查的重點、方式和頻度，確保貸后檢查不走過場，提高檢查的針對性和實效性；對潛在的風(fēng)險項目要加強(qiáng)監(jiān)控，防范風(fēng)險惡化；嚴(yán)格貸后管理移交制度，明確界定責(zé)任，從管理辦法、操作流程、監(jiān)管要求等方面加大合規(guī)性督查力度。同時，加強(qiáng)貸后管理制度落實情況的檢查，實行現(xiàn)場檢查和非現(xiàn)場檢查相結(jié)合的方式。加大風(fēng)險預(yù)警，完善貸后管理激勵約束機(jī)制。貸后管理最重要的是風(fēng)險預(yù)警，要切實做好潛在風(fēng)險管理，加大風(fēng)險預(yù)警力度，完善貸后管理激勵約束機(jī)制。在微觀企業(yè)風(fēng)險預(yù)警方面，應(yīng)包括財務(wù)因素分析和非財務(wù)因素分析，財務(wù)因素主要是企業(yè)經(jīng)營效益和流動方面，非財務(wù)因素主要包括公司治理、社企關(guān)系和公司運營等方面。在宏觀與行業(yè)風(fēng)險預(yù)警方面，要在國家產(chǎn)業(yè)政策、信貸政策指導(dǎo)下，通過日常的對行業(yè)的動態(tài)跟蹤研究，及時對高耗能、高污染、高耗水和產(chǎn)能過剩行業(yè)的劣質(zhì)企業(yè)貸款采取有效退出策略。要不斷完善有關(guān)部門與崗位風(fēng)險預(yù)警職責(zé)，確定風(fēng)險預(yù)警信號的匯報與處理流程，前瞻性地發(fā)現(xiàn)客戶潛在風(fēng)險，并通過設(shè)定科學(xué)有效的風(fēng)險預(yù)警信號，構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警快速反應(yīng)機(jī)制。（作者單位：中國農(nóng)業(yè)銀行高密市支行、安丘市支行）

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（一）單一化的業(yè)績考核和激勵機(jī)制的弊端

隨著利率市場化的漸漸深入，資本的回報壓力也隨之增大了，外資銀行在國內(nèi)的紛紛駐點開展業(yè)務(wù)，本土商業(yè)銀行想要從激烈的競爭之中有卓越的業(yè)績，良好的適應(yīng)市場的個性化的服務(wù)是不可或缺的。各地區(qū)大型商業(yè)銀行搶占客戶資源的競爭已經(jīng)進(jìn)入白熱化的階段。由此可見客戶經(jīng)理工作壓力之大是不言而喻的。過重的工作壓力，愈演愈烈的銀行間競爭，早已使得客戶經(jīng)理不堪重負(fù)。與此同時，銀行考核客戶經(jīng)理業(yè)績的方式卻是那么的單一?？蛻艚?jīng)理的付出與其收入的巨大反差，是其較高流動性的最主要的原因。

（二）較高的職業(yè)規(guī)劃期待與較低的管理層關(guān)注度

由于我國商業(yè)銀行從計劃經(jīng)濟(jì)體制之下走過來，雖然經(jīng)過了好幾次深入的機(jī)制體制改革，但是依舊是冗員充斥，缺少全面的業(yè)務(wù)知識基礎(chǔ)、服務(wù)意識以及熱情、營銷方面的技巧，使得銀行不得不引進(jìn)高素質(zhì)的人才隊伍，這些隊伍不僅僅只是關(guān)心自己現(xiàn)行的薪資水平，對于自身的晉升渠道以及升遷方式有著很高的期許，很重視自身的職業(yè)生涯規(guī)劃，以及商業(yè)銀行能為其提供的建議以及升遷的便利通道。管理層較多的偏重業(yè)績成績的呈現(xiàn)，單一的職業(yè)生涯不被具有高素質(zhì)的客戶經(jīng)理所滿足，致使大量的高素質(zhì)客戶經(jīng)理失去發(fā)展的信心，他們最終選擇還是去更加適合自己發(fā)展的崗位，客戶經(jīng)理的流失也在所難免了。

（三）客戶經(jīng)理與其他部門溝通的障礙

客戶經(jīng)理在面對客戶的時候代表的不僅僅是自己，更是自己背后的協(xié)助部門。但是由于現(xiàn)行的激勵機(jī)制仍舊停留在對一線部門如客戶經(jīng)理的獎勵，從而挫傷了其他與之匹配的部門的工作熱情度，營銷部門與隨之合作的產(chǎn)品部門、風(fēng)險控制部門的工作摩擦增大，權(quán)責(zé)規(guī)定不明、管理真空、相互推卸責(zé)任的事情比比皆是，從而造成二線部門業(yè)務(wù)速度以及質(zhì)量的懈怠和效率低下。誠信度問題關(guān)系著客戶以及銀行之間的合作關(guān)系，如果客戶經(jīng)理對客戶承諾的服務(wù)品質(zhì)以及服務(wù)內(nèi)容得不到落實，那么客戶經(jīng)理的誠信即將面臨破產(chǎn)，挽留已有的客戶資源和開發(fā)新質(zhì)的優(yōu)質(zhì)客戶將難上加難。

二、增強(qiáng)客戶經(jīng)理忠誠度管理機(jī)制的具體措施

（一）設(shè)置科學(xué)的客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)和完善激勵機(jī)制

客戶經(jīng)理隊伍是一只高素質(zhì)、業(yè)務(wù)面廣、善于營銷、有創(chuàng)新活力的隊伍，這樣的隊伍提供者信貸、結(jié)算、業(yè)務(wù)和中介服務(wù)這樣多方位的服務(wù)，一套科學(xué)的指標(biāo)體系才能適應(yīng)與這樣復(fù)合型的隊伍業(yè)績的考量。

（1）業(yè)績的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是長期與短期相結(jié)合的。

（2）客戶經(jīng)理的收入應(yīng)該多元化。

（3）構(gòu)建晉升及轉(zhuǎn)崗明細(xì)規(guī)定，對特別優(yōu)秀者創(chuàng)建綠色通道。

（二）管理層提高關(guān)于客戶經(jīng)理職業(yè)規(guī)劃的重視度

客戶經(jīng)理在為客戶服務(wù)的同時，客戶能給其帶來的短期的眼前的薪酬福利往往不是高素質(zhì)客戶經(jīng)理所最看重的。

（1）通過競聘上崗的方式，在招聘環(huán)節(jié)加強(qiáng)忠誠度篩選。

（2）交叉的輪崗培訓(xùn)，不僅增強(qiáng)業(yè)務(wù)技能也使實操技能增強(qiáng)。

（3）引進(jìn)外部管理培訓(xùn)課程。對于我國現(xiàn)有的商業(yè)銀行自身管理層，還沒有能力能夠拿出完善的全面的符合自身情況的管理培訓(xùn)的課程，然而現(xiàn)在市場上已經(jīng)有提供管理咨詢服務(wù)的公司。

（三）完善員工與管理層溝通機(jī)制、建立互信關(guān)系

客戶經(jīng)理是銀行與客戶之間連接點，其實銀行的代言人，是向客戶傳播其企業(yè)文化的窗口，對于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的開展、客戶的發(fā)掘有著不可替代的作用。由此為其創(chuàng)造良好的企業(yè)內(nèi)部工作環(huán)境是不可或缺的。

（1）明確各二線部門的權(quán)責(zé)，并且授予客戶經(jīng)理一定的權(quán)限。

（2）制定高效、簡潔、流暢的客戶經(jīng)理工作流程。3、對客戶經(jīng)理實行分層管理。

參考文獻(xiàn)

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[5] 陳曉峰.論我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制.天津財經(jīng)大學(xué):碩士學(xué)位論文,2007(5）.

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（一）“信用貸”產(chǎn)品簡介

小微企業(yè)“信用貸”業(yè)務(wù)，是指建設(shè)銀行在綜合評價企業(yè)及企業(yè)主信用的基礎(chǔ)上，對資信好的小型微型企業(yè)發(fā)放小額的、用于短期生產(chǎn)經(jīng)營周轉(zhuǎn)的人民幣信用貸款業(yè)務(wù)。改變銀行以往只注重抵質(zhì)押和法人擔(dān)保的風(fēng)險控制方法，注重對小型微型企業(yè)及企業(yè)主的信用累積，采用評分卡對企業(yè)及企業(yè)主信用、還款能力和交易行為三方面內(nèi)容進(jìn)行評價，在企業(yè)主及其配偶作為共同借款人的前提下發(fā)放用于短期生產(chǎn)經(jīng)營周轉(zhuǎn)的純信用貸款。

根據(jù)目標(biāo)客戶所屬群體的不同，分為以下四大類目標(biāo)客戶：一是企業(yè)主或其配偶為建設(shè)銀行私人銀行客戶；企業(yè)主為建設(shè)銀行鉆石信用卡、白金信用卡的持卡人；二是建設(shè)銀行認(rèn)可的專業(yè)市場（綜合市場）、核心大企業(yè)上下游、工業(yè)園區(qū)中信譽(yù)良好的小微企業(yè)；三是在建設(shè)銀行有2年（含）以上持續(xù)穩(wěn)定結(jié)算業(yè)務(wù)，且前12個月結(jié)算業(yè)務(wù)總量在500萬元（含）以上的小微企業(yè)；四是能夠獲得政府鼓勵扶持或貸款貼息、有發(fā)展?jié)摿Φ某鮿?chuàng)期小微企業(yè)。其中，總行針對第三類目標(biāo)客戶研究開發(fā)了“信用貸”的子產(chǎn)品——“善融貸”，是依據(jù)小微企業(yè)交易結(jié)算及結(jié)算賬戶活躍程度，對結(jié)算穩(wěn)定并形成一定資金沉淀的小微企業(yè)發(fā)放的可循環(huán)的人民幣信用貸款業(yè)務(wù)。這四類目標(biāo)客戶群體可以概括為：私人銀行客戶，專業(yè)市場、核心大企業(yè)上下游、工業(yè)園區(qū)中的小微企業(yè)，政府支持的小微企業(yè)及建設(shè)銀行結(jié)算無貸戶。

（二）產(chǎn)品創(chuàng)新點

1.目標(biāo)客戶群體范圍廣。與其他銀行信用貸款類產(chǎn)品只針對某一類特定客戶不同，“信用貸”產(chǎn)品明確了四大類目標(biāo)客戶，涵蓋了大部分小微企業(yè)目標(biāo)客戶群體，為更多的小企業(yè)客戶解決融資難及擔(dān)保難的問題，同時實現(xiàn)批量化營銷的目的。

2.關(guān)注現(xiàn)金流分析。通過企業(yè)訂單、銀行流水、納稅記錄及第三方渠道獲取信息交叉驗證企業(yè)現(xiàn)金流，強(qiáng)化企業(yè)現(xiàn)金流的測算和分析，重點分析企業(yè)現(xiàn)金流的真實性、穩(wěn)定性和可靠性，改變以往銀行過度關(guān)注企業(yè)提供擔(dān)保措施的情況，將關(guān)注企業(yè)第二還款來源轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注企業(yè)第一還款來源。

3.業(yè)務(wù)受理渠道多樣化。建設(shè)銀行小企業(yè)經(jīng)營中心、私人銀行、財富管理中心、個貸中心、信用卡中心、機(jī)構(gòu)網(wǎng)點等經(jīng)營機(jī)構(gòu)及電子渠道均可直接受理“信用貸”業(yè)務(wù)申請，為客戶提供更加便利的服務(wù)。

4.業(yè)務(wù)流程簡便?！靶庞觅J”產(chǎn)品結(jié)合小微零售評分卡指標(biāo)體系和目標(biāo)客戶特征，設(shè)計以履約能力、資信狀況及資產(chǎn)情況為核心的評分卡體系，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動評分卡和專家調(diào)整評分卡的綜合得分快速評價客戶；同時改變以往“評級-授信-單筆”的業(yè)務(wù)模式，申報過程減少授信環(huán)節(jié)，縮短整個業(yè)務(wù)流程，提高業(yè)務(wù)辦理效率，原則上從受理客戶申請到審批結(jié)束不超過5個工作日，滿足小企業(yè)融資“急、少、頻、短”的需求。

5.創(chuàng)新“預(yù)授信”方式?！靶庞觅J”的子產(chǎn)品“善融貸”著眼于挖掘“身邊的金礦”，重點服務(wù)于存量優(yōu)質(zhì)結(jié)算客戶，以客戶持續(xù)有效的結(jié)算量、日均金融資產(chǎn)為依據(jù)，創(chuàng)新采用“預(yù)授信”方式，對潛在信貸客戶初步給予客戶預(yù)授信額度，并通過業(yè)務(wù)推薦函或其他形式告知客戶，充分挖掘網(wǎng)點的銷售能力，在提升客戶體驗、增強(qiáng)市場競爭力的同時，降低業(yè)務(wù)風(fēng)險與營銷成本。

6.貸款額度循環(huán)支用。開通“善融貸”網(wǎng)上銀行循環(huán)支用功能，客戶在開通高級版企業(yè)網(wǎng)上銀行后，可通過網(wǎng)上銀行進(jìn)行自主支用和還款，為客戶提供更加靈活便捷的用款和還款服務(wù)，更好地適應(yīng)客戶資金周轉(zhuǎn)情況，降低融資成本。

二、業(yè)務(wù)發(fā)展實際切入點及發(fā)展建議

（一）業(yè)務(wù)發(fā)展的實際切入點

1.拓展群式客戶。小微企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，具有數(shù)量眾多，融資需求大的特點，如何有效的利用小微企業(yè)市場資源并充分滿足小微企業(yè)客戶的融資需求，是我行亟須思考和解決的重要問題。我行應(yīng)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品和渠道，改變單戶分散營銷模式，開展小微客戶批量營銷，提高營銷效率和精確度，從而擴(kuò)大客戶群體，有效增加客戶儲備。多年來我行一直力圖打造專業(yè)市場營銷平臺，但苦于沒有適合的產(chǎn)品，面對專業(yè)市場客戶這個巨大的蛋糕無從下手，“信用貸”產(chǎn)品的推出為我行小企業(yè)市場客戶批量化營銷工作帶來了新的機(jī)遇。同時，為進(jìn)一步精細(xì)化市場客戶營銷管理方式，營業(yè)部按照下發(fā)的《專業(yè)市場平臺客戶“四維一體”營銷管理指引》，通過“平臺”、“客戶”、“產(chǎn)品”和“風(fēng)險緩釋措施”四維一體營銷方式推進(jìn)市場客戶拓展工作，為市場客戶批量化營銷制定了完整的方案和規(guī)范的營銷模板。

2.多元化經(jīng)營客戶。發(fā)放貸款只是手段，而不是目的，其目的是適應(yīng)客戶多樣化需求，銀行應(yīng)在全面了解客戶的基礎(chǔ)上，積極轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念，為客戶提供綜合化的金融服務(wù)。我行通過“信用貸”產(chǎn)品為客戶提供信貸支持的同時，為客戶提供小企業(yè)工資、企業(yè)網(wǎng)銀和信用卡等多樣化服務(wù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)聯(lián)動營銷，為客戶提供綜合化的金融服務(wù)，提高客戶忠誠度和滿意度，增強(qiáng)建設(shè)銀行的市場競爭力，建立更加緊密的客戶關(guān)系，將單一營銷客戶轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?jīng)營客戶。

3.把握客戶關(guān)鍵風(fēng)險點。“信用貸”產(chǎn)品以信用方式發(fā)放貸款是建立在企業(yè)及企業(yè)主信用良好的基礎(chǔ)上，重點關(guān)注企業(yè)第一還款來源，因此現(xiàn)金流測算是該產(chǎn)品的核心，如何真實有效的預(yù)測貸款期間企業(yè)的凈現(xiàn)金流是申報“信用貸”業(yè)務(wù)的重點，也是判斷企業(yè)是否具有還款能力的重要依據(jù)。對企業(yè)現(xiàn)金流的測算和分析應(yīng)通過銀行流水、納稅記錄、訂單及第三方渠道獲取信息交叉驗證，重點分析企業(yè)現(xiàn)金流的真實性、穩(wěn)定性和可靠性，做到真正把握客戶的真實情況，從源頭控制業(yè)務(wù)風(fēng)險。

4.貸后管理精細(xì)化?！靶庞觅J”產(chǎn)品采用批量化營銷方式，客戶數(shù)量多，對貸后管理工作提出了更高的要求。為了促進(jìn)“信用貸”業(yè)務(wù)穩(wěn)步健康發(fā)展，一方面應(yīng)明確專業(yè)市場的貸后管理相關(guān)要求，對網(wǎng)點、支行和小企業(yè)經(jīng)營中心客戶經(jīng)理或信貸經(jīng)理的職責(zé)進(jìn)行了分工，明晰責(zé)任；另一方面小企業(yè)經(jīng)營中心應(yīng)運用小企業(yè)早期預(yù)警管理系統(tǒng)，對賬戶交易、存貸比變化、本月比上月日均存款變化三個指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)測，通過對小企業(yè)相關(guān)信息定期監(jiān)測，系統(tǒng)自動預(yù)警和人為定性判斷，對存在潛在風(fēng)險的客戶進(jìn)行有針對性的調(diào)查分析，并采取相應(yīng)風(fēng)險跟蹤處置措施，及時控制和化解風(fēng)險。

（二）“信用貸”產(chǎn)品發(fā)展建議

1.將企業(yè)主個人納入貸款主體范圍。“信用貸”產(chǎn)品的貸款主體為企業(yè)，即必須以企業(yè)的名義申請貸款，并提供營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、組織機(jī)構(gòu)代碼證、貸款卡等相關(guān)證件，而對于專業(yè)市場中的個體工商戶來說，大多數(shù)無組織結(jié)構(gòu)代碼證、貸款卡等證件，若辦理這些證件至少需要5個工作日，無形中增加業(yè)務(wù)辦理時間和成本，影響業(yè)務(wù)辦理效率，甚至有的客戶“知難而退”，使我行部分客戶資源流失。通過對比同業(yè)類似產(chǎn)品，民生銀行、興業(yè)銀行、招商銀行等均采用個人經(jīng)營貸款的方式向企業(yè)主發(fā)放貸款，所需貸款材料較少，業(yè)務(wù)辦理流程簡便，對我行“信用貸”產(chǎn)品形成一定威脅。為進(jìn)一步提升“信用貸”產(chǎn)品的競爭力，建議將企業(yè)主個人納入“信用貸”貸款主體范圍內(nèi)。

2.細(xì)化目標(biāo)客戶篩選標(biāo)準(zhǔn)?！靶庞觅J”產(chǎn)品的目標(biāo)客戶群體范圍較廣，雖然產(chǎn)品規(guī)定了客戶的基本條件和準(zhǔn)入條件，但未對每類目標(biāo)客戶群體確定具體的篩選條件或準(zhǔn)入條件，風(fēng)險偏好的不同造成客戶經(jīng)理營銷客戶的標(biāo)準(zhǔn)千差萬別，客戶質(zhì)量良莠不齊。為避免客戶經(jīng)理盲目營銷，建議針對每一類目標(biāo)客戶群體的特點制定差別化的營銷模板和篩選標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)精準(zhǔn)化營銷。

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中圖分類號：F830 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）03-206-03

當(dāng)前，國內(nèi)各大銀行都面臨日益激烈的市場競爭和形態(tài)轉(zhuǎn)變，“銀行網(wǎng)點”正面臨向服務(wù)營銷型、關(guān)系管理型和財富管理型的轉(zhuǎn)型，整個渠道資源需要進(jìn)行重新分配。銀行網(wǎng)點從單純的存取款和結(jié)算服務(wù)，轉(zhuǎn)型為能夠靈活地提供多種金融零售業(yè)務(wù)的服務(wù)機(jī)構(gòu)，將成為今后銀行網(wǎng)點發(fā)展的必然趨勢。

一、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的背景和內(nèi)容

（一）網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的背景

1.傳統(tǒng)盈利模式受到挑戰(zhàn)。隨著市場形態(tài)的轉(zhuǎn)變，特別是利率市場化的進(jìn)程加快和金融脫媒的程度加深，銀行通過存貸利差收入獲得利潤的空間將會越來越小，國內(nèi)銀行把主攻的目標(biāo)放在了金融零售市場，大力發(fā)展低消耗的零售業(yè)務(wù)已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)銀行競爭的焦點。在承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型起到了關(guān)鍵性的作用，決定著市場的競爭力和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成敗。

2.客戶個性化和多元化需求不斷加強(qiáng)。銀行傳統(tǒng)的服務(wù)手段已經(jīng)不能滿足客戶的需求，諸如網(wǎng)點人性化布局設(shè)計、方便快捷的柜臺受理、多渠道的自助服務(wù)和高回報的投資理財?shù)纫钥蛻粜枨鬄槭袌鰧?dǎo)向的服務(wù)，客觀上加快了銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的步伐。雖然各大銀行已建立起由網(wǎng)點、網(wǎng)上、電話、手機(jī)和自助銀行等組成的立體化全天候的渠道體系，給客戶提供了極大的便利。但由于電子化服務(wù)無法像網(wǎng)點一樣給客戶提供安全的，以及面對面進(jìn)行復(fù)雜業(yè)務(wù)的交易環(huán)境，特別是投資理財、貸款融資和咨詢等零售業(yè)務(wù)，人們更偏好通過銀行網(wǎng)點獲取人性化的服務(wù)?！般y行網(wǎng)點”作為銀行提供服務(wù)的主要渠道，在這場變革中將發(fā)揮舉足輕重的作用。

3.國內(nèi)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型起步于2004年前后，各行先后對網(wǎng)點進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和規(guī)劃，實現(xiàn)客戶的分層管理、組建專業(yè)的客戶維護(hù)服務(wù)團(tuán)隊、優(yōu)化網(wǎng)點的布局和分類、改造網(wǎng)點功能的物理分區(qū)、建立“全員推介，專業(yè)銷售”的營銷模式、樹立服務(wù)營銷標(biāo)準(zhǔn)流程等，完成了從“交易核算型”向“服務(wù)營銷型”的轉(zhuǎn)型。一些銀行同業(yè)在首次網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，與時俱進(jìn)，不斷深化網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型和升級，提升自身的服務(wù)水平和競爭力，從而更好地實現(xiàn)積聚客戶、增加利潤的目的。因此如何推進(jìn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化網(wǎng)點功能建設(shè)，為客戶提供更多、更好的金融服務(wù)，有效提升市場競爭力，具有重要的現(xiàn)實意義。

（二）網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的內(nèi)容

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的核心是“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，以效益為目標(biāo)”。其根本目的在于將網(wǎng)點的功能定位為營銷服務(wù)渠道，以客戶為中心，重視客戶體驗，提升客戶滿意度，從而擴(kuò)大客戶群體，增加產(chǎn)品銷售額，最終為銀行實現(xiàn)更大的利潤。實現(xiàn)目標(biāo)的表現(xiàn)形式可以歸納為“三升一降”，即提升服務(wù)品質(zhì)、提升營銷能力、提升運營效率和降低運營成本。主要手段和措施包括客戶分層、團(tuán)隊分立、網(wǎng)點分類、物理分區(qū)、流程整合、產(chǎn)品創(chuàng)新、考核分設(shè)等。

二、溫州銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型經(jīng)驗和成效

2011年以來，溫州銀行對省內(nèi)外幾家城市商業(yè)銀行進(jìn)行考察和學(xué)習(xí)借鑒，2012年通過對5家網(wǎng)點的試點，2013年由個人金融部牽頭正式啟動“以客戶為中心”的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型升級項目。

（一）主要經(jīng)驗

1.物理環(huán)境改造。主要從網(wǎng)點功能區(qū)劃分、硬件配置、營銷陳列規(guī)范等方面對轉(zhuǎn)型網(wǎng)點的物理環(huán)境進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整，使?fàn)I業(yè)網(wǎng)點的視圖更加合理規(guī)范，大堂經(jīng)理服務(wù)客戶及對廳堂的整體把控提升，產(chǎn)品吸引客戶前來網(wǎng)點購買，為客戶提供更為滿意的服務(wù)體驗。

2.專業(yè)化隊伍初步建立。組建理財經(jīng)理、大堂經(jīng)理、零售客戶經(jīng)理專業(yè)隊伍，突出了大堂經(jīng)理“廳堂大管家”的職能定位，理財經(jīng)理作為優(yōu)質(zhì)客戶的“財富管家”的職能；同時為了取得廳堂交叉營銷、全員聯(lián)動的最佳效果，要求柜員既能安全、準(zhǔn)確、快速地為客戶辦理業(yè)務(wù)，又能執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)規(guī)范，參與客戶開發(fā)及產(chǎn)品營銷，提高柜內(nèi)外協(xié)作工作效率等。

3.精細(xì)化管理機(jī)制導(dǎo)入。在網(wǎng)點廳堂管理機(jī)制上，建立以網(wǎng)點負(fù)責(zé)人為管理中心、大堂經(jīng)理為主要執(zhí)行者、其他人員輔助監(jiān)督的管理方法，導(dǎo)入晨夕會和周例會制度、理財經(jīng)理和大堂經(jīng)理工作日志制度、貴賓客戶銷售線索與跟進(jìn)管理制度、客戶日常維護(hù)狀況報告制度、網(wǎng)點人員形象及日常行為規(guī)范檢查制度、網(wǎng)點日常銷售管理與業(yè)績匯報制度等一系列標(biāo)準(zhǔn)化制度，使網(wǎng)點的營銷業(yè)績不斷提升。

4.廳堂服務(wù)營銷流程再造。在服務(wù)營銷流程上，明確零售條線各崗位工作職責(zé)，建立工作流程并疏通各崗位間的協(xié)作配合關(guān)系，增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力。從標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)入和現(xiàn)場督導(dǎo)兩個方面進(jìn)行，提升服務(wù)營銷意識及技巧；從小班培訓(xùn)、場景演練、主題培訓(xùn)等環(huán)節(jié)，注重實戰(zhàn)經(jīng)驗和技巧傳遞，使廳堂工作人員養(yǎng)成職業(yè)化的工作習(xí)慣；從強(qiáng)化內(nèi)部分組競爭、網(wǎng)點陣地營銷的功能，提升交叉銷售、關(guān)聯(lián)營銷、聯(lián)動營銷、升級營銷的能力，使規(guī)范化服務(wù)成為維系客戶的紐帶和凝聚客戶的核心。

5.調(diào)整內(nèi)部激勵考核機(jī)制。落實責(zé)任，共擔(dān)發(fā)展壓力。各網(wǎng)點按照專業(yè)人員序列制定不同的考核辦法，每周、月進(jìn)行分類考核，獎勵處罰落實到人；總行每季度對網(wǎng)點進(jìn)行綜合性考核，考核指標(biāo)包含經(jīng)營效益、客戶發(fā)展、服務(wù)質(zhì)量、銷售業(yè)績、資產(chǎn)質(zhì)量等項目，充分引導(dǎo)網(wǎng)點向多功能、復(fù)合型的網(wǎng)點轉(zhuǎn)變。

（二）主要成效

通過網(wǎng)點物理環(huán)境改造、文明標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、營銷技能提升導(dǎo)入以及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化之后，網(wǎng)點整體形象和營銷氛圍得以逐步提升；通過網(wǎng)點轉(zhuǎn)型咨詢項目的落地實施，各試點行厘清了網(wǎng)點組織架構(gòu)、明確了崗位工作職責(zé)，優(yōu)化營銷流程，推進(jìn)“主動營銷”和“協(xié)同營銷”；改進(jìn)考核評價方式，強(qiáng)化人員績效管理；引入廳堂營銷管理理念，促進(jìn)網(wǎng)點文化深植等，網(wǎng)點正開始一步步從“形似”走向“神似”，諸多領(lǐng)域齊頭并進(jìn)。

1.網(wǎng)點轉(zhuǎn)型觀念有所轉(zhuǎn)變。一是服務(wù)意識的提升，通過標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的導(dǎo)入，服務(wù)檢查機(jī)制的建立與完善，服務(wù)相關(guān)培訓(xùn)的開展，員工在儀容儀表儀態(tài)的服務(wù)職業(yè)化上有明顯進(jìn)步。二是營銷意識的提升，通過銷售信息的傳遞、銷售話術(shù)的設(shè)計、銷售經(jīng)驗的總結(jié)、銷售技巧的分享，員工在客戶識別、產(chǎn)品銷售意識上均有顯著進(jìn)步。三是團(tuán)隊意識的提升，通過客戶分流，現(xiàn)場客戶識別轉(zhuǎn)介，現(xiàn)場攔截銷售等流程規(guī)范的建立，各崗位員工在團(tuán)隊合作意識上取得顯著進(jìn)步。

2.網(wǎng)點物理環(huán)境得以優(yōu)化。通過對物理環(huán)境的改造，網(wǎng)點內(nèi)形成專業(yè)化的營銷氛圍。在環(huán)境優(yōu)化方面既注重開放透明、便于溝通，但又兼顧保障客戶私密，并能夠吸引更多客戶進(jìn)入。柜臺在保證安全性需要的前提下，設(shè)置柜面卷簾、電子相框、桌面小型折頁架等設(shè)備，適應(yīng)客戶的視覺變化，增加營銷陳列與客戶的接觸面，從而提高客戶的舒適度、滿意度和接受度。

3.人員服務(wù)質(zhì)量及專業(yè)形象有所提升。以網(wǎng)點集中培訓(xùn)、場景演練和一對一交流等多種形式全方位改變?nèi)藛T的服務(wù)意識，并在網(wǎng)點建立每日服務(wù)檢查及反饋溝通機(jī)制，著力提升大堂經(jīng)理服務(wù)主動性和服務(wù)技巧，落實柜員標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)規(guī)范、提升溝通能力，明確網(wǎng)點人員主動進(jìn)行客戶關(guān)注及客戶引導(dǎo)的意識，從客戶反饋意見來看，廳堂人員的服務(wù)質(zhì)量和專業(yè)形象均有較大的提升。

4.客戶開發(fā)和產(chǎn)品銷售能力持續(xù)進(jìn)步。大堂經(jīng)理對小額現(xiàn)金業(yè)務(wù)分流力度加大，分流效果明顯，柜臺壓力有所減輕。通過設(shè)置叫號機(jī)叫號類型及順序，壓柜現(xiàn)象得到緩解，柜臺處理效率得到提升。通過加強(qiáng)借記卡及電子銀行產(chǎn)品的營銷，為客戶使用多種自助渠道創(chuàng)造基礎(chǔ)條件。在產(chǎn)品銷售方面，開展“開戶環(huán)節(jié)銷售、現(xiàn)場攔截銷售、電話銷售”三步曲，后續(xù)輔以產(chǎn)品銷售臺賬的建立、銷售話術(shù)的設(shè)計、接觸營銷流程的規(guī)范，從而使得客戶開發(fā)能力有顯著進(jìn)步。

（三）存在的問題和不足

1.網(wǎng)點建設(shè)的現(xiàn)狀不足。一是物理網(wǎng)點分布不科學(xué)，在同一區(qū)域內(nèi)網(wǎng)點設(shè)置的密度不能和客戶需求做相應(yīng)調(diào)整。二是網(wǎng)點功能單一，一些基層網(wǎng)點僅僅履行單純的“存取款機(jī)”和“交易結(jié)算中心”的職能，導(dǎo)致配置資源的分散化和低效率。三是設(shè)備投放與維護(hù)不到位，一些網(wǎng)點設(shè)備投放不足，一些網(wǎng)點常因小故障造成客戶等待或停辦現(xiàn)象。

2.網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作存在的不足。一是轉(zhuǎn)型觀念更新不到位，存在部分網(wǎng)點和員工對認(rèn)識不到位，從而敷衍了事。二是轉(zhuǎn)型部門協(xié)調(diào)不到位，目前只是個人金融部充當(dāng)轉(zhuǎn)型的主力軍，其他部門或參與度或關(guān)注不夠，協(xié)調(diào)、溝通的頻次不高，有時出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象。三是營銷聯(lián)動不到位，專業(yè)營銷人員和產(chǎn)品經(jīng)理配備不足，加之綜合素質(zhì)和產(chǎn)品熟悉度不高，很難從客戶心理和服務(wù)需求上把握，不會運用公司、銀行卡、電子產(chǎn)品或多種其他新興的理財產(chǎn)品進(jìn)行交叉營銷和綜合營銷。

3.網(wǎng)點轉(zhuǎn)型機(jī)制建立不到位。一是轉(zhuǎn)型制度尚需完善，目前在流程和制度上大多依靠外部咨詢公司的建議和指導(dǎo)，尚未形成一整套的轉(zhuǎn)型制度。二是人力資源配置不到位，在網(wǎng)點崗位設(shè)置和人才儲備方面與同業(yè)先進(jìn)水平還存在一定的差距。三是柜面業(yè)務(wù)流程改造需提上日程，簡化柜面業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)前后臺有效分離，提高柜面服務(wù)效率等，需要由專業(yè)的部門進(jìn)行全面診斷。四是考核激勵制度需配套完善，無考核，行員無行動約束；無激勵，員工無行動源泉。

4.產(chǎn)品業(yè)務(wù)品種覆蓋度仍較窄。拳頭產(chǎn)品不硬，缺乏全面的系列化品種，目前推出的單一產(chǎn)品往往面向的是所有的客戶群，缺乏為客戶提供個性化解決方案來滿足其多樣化需求，缺少細(xì)分化、差異化和個性化的服務(wù)特色，市場化程度不高。如在針對高端客戶量身定制私人銀行理財產(chǎn)品，在借記卡和貸記卡領(lǐng)域仍大有可為。

三、深化和推進(jìn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作的建議

（一）舉全行之力，把網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作提升到我行發(fā)展戰(zhàn)略的高度

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是一項長期而艱巨的改革措施，不僅是經(jīng)營觀念和經(jīng)營形式的轉(zhuǎn)變，同時涉及支持體系、協(xié)作體系和經(jīng)營戰(zhàn)略的變換，由網(wǎng)點轉(zhuǎn)型而引發(fā)的銀行戰(zhàn)略層面的變革是不可避免的，同時戰(zhàn)略層面的變革也必然直接影響網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的方向和效果。銀行的戰(zhàn)略定位和管理模式的調(diào)整，牽涉到公司治理、組織架構(gòu)、人力資源管理、業(yè)務(wù)流程內(nèi)控體系、合規(guī)風(fēng)險管理體系、經(jīng)濟(jì)資本管理等一系列變革和調(diào)整，也是更深層次的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型所面臨和解決的問題。因此，要確保網(wǎng)點轉(zhuǎn)型取得成功，并且能夠固化成果，必須把網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作提升到全行戰(zhàn)略高度來考慮實施，同時，必須舉全行之力，主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥，分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，實施部門牽頭，各部門及分支行分工協(xié)作，共同深化和推進(jìn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作，全面提升網(wǎng)點經(jīng)營水平，進(jìn)一步提高溫州銀行市場競爭能力。

（二）重新思考溫州銀行的網(wǎng)點戰(zhàn)略布局

銀行網(wǎng)點的布局和規(guī)劃是落實銀行戰(zhàn)略的重要的一種手段。

1.網(wǎng)點規(guī)劃的科學(xué)性。一是著重考慮網(wǎng)點建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略。二是注重客戶結(jié)構(gòu)及目標(biāo)客戶群；三是關(guān)注客戶滿意度。四是建立網(wǎng)點評價體系，對現(xiàn)存的物理網(wǎng)點進(jìn)行系統(tǒng)、科學(xué)的評估，為網(wǎng)點的拆并、搬遷及調(diào)整提供決策依據(jù)，真正做到“在恰當(dāng)?shù)牡攸c開設(shè)恰當(dāng)?shù)木W(wǎng)點”。

2.網(wǎng)點分類的可行性。結(jié)合溫州銀行現(xiàn)有網(wǎng)點的總體規(guī)模、經(jīng)營特點、客戶需求等，將網(wǎng)點分為四種類型，即綜合型網(wǎng)點、零售型網(wǎng)點、專業(yè)特色型網(wǎng)點、金融便利型網(wǎng)點。根據(jù)網(wǎng)點的不同分類，對網(wǎng)點實施不同的組織架構(gòu)、人員配置、成本核算、績效考核、等級劃分，充分發(fā)揮網(wǎng)點不同的服務(wù)對象和服務(wù)內(nèi)容的輻射功能，使溫州銀行的服務(wù)職能在某一領(lǐng)域做優(yōu)、做強(qiáng)、做精、做細(xì)，形成有區(qū)別、有重點、獨立但又相互協(xié)作的網(wǎng)點體系。

3.網(wǎng)點分級的必要性。在網(wǎng)點規(guī)劃布局和網(wǎng)點分類的同時，對網(wǎng)點實施等級管理。一是實施分類管理，鼓勵特色經(jīng)營。二是完善評價指標(biāo)體系，突出發(fā)展要求。三是細(xì)分網(wǎng)點等級，營造競爭氛圍。根據(jù)評價指標(biāo)得分高低對網(wǎng)點實行排名，把網(wǎng)點的等級結(jié)構(gòu)改造成“橄欖型”，使網(wǎng)點在行內(nèi)的坐標(biāo)位置更加清晰明確，危機(jī)感和方向感也會更加強(qiáng)烈。

（三）在實踐的基礎(chǔ)上，分階段推進(jìn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作

1.多策并舉，不斷推進(jìn)和深化網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作。一是以客戶為中心提升服務(wù)水平，加強(qiáng)差別化服務(wù)和綜合金融解決能力。二是在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，充分重視產(chǎn)品分層體系的建設(shè)，貫徹差異化策略，提高客戶滿意度，從而實現(xiàn)大眾客戶服務(wù)規(guī)范化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，中高端客戶服務(wù)差異化、產(chǎn)品個性化。三是針對地區(qū)特色，細(xì)分特色群體，在深入分析該類客戶群體的需求基礎(chǔ)上，適當(dāng)推出針對溫商的產(chǎn)品組合套餐，為特定客戶群提供專業(yè)性、綜合性的金融服務(wù)。

2.短期目標(biāo)，固化試點成果，建立網(wǎng)點服務(wù)營銷標(biāo)準(zhǔn)。在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作的基礎(chǔ)上，在較短的時間內(nèi)固化成果，總結(jié)出適合網(wǎng)點服務(wù)營銷標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行全行推廣。第一，在物理環(huán)境方面，設(shè)定統(tǒng)一的裝修及布局標(biāo)準(zhǔn)，遵循“標(biāo)識規(guī)范統(tǒng)一、設(shè)施齊全到位、環(huán)境整潔優(yōu)雅”的理念裝修營業(yè)網(wǎng)點。包括網(wǎng)點和自助銀行門面等外部形象的統(tǒng)一；咨詢引導(dǎo)區(qū)、現(xiàn)金業(yè)務(wù)區(qū)、非現(xiàn)金業(yè)務(wù)、自助服務(wù)區(qū)、貴賓理財區(qū)等內(nèi)部形象的統(tǒng)一；液晶電視、海報、移動展架等宣傳形象的統(tǒng)一；營業(yè)時間牌、推拉門標(biāo)識、玻璃防撞條、理財室標(biāo)識等形象指引的統(tǒng)一等。第二，在服務(wù)監(jiān)督方面，設(shè)定專門的服務(wù)監(jiān)督管理部門，對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成果固化進(jìn)行全面監(jiān)督。結(jié)合網(wǎng)點的“神秘人”檢查制度，加大持續(xù)檢查力度，建立長效機(jī)制；通過專職的服務(wù)監(jiān)督，規(guī)范檢查機(jī)制，進(jìn)行投入與產(chǎn)出的效益評估，并將評價結(jié)果與評先評優(yōu)相結(jié)合，從實質(zhì)上固化網(wǎng)點轉(zhuǎn)型服務(wù)流程升級成果。第三，在營銷流程方面，設(shè)定一套科學(xué)有效的實施辦法，以“專業(yè)+協(xié)作”的定位，將網(wǎng)點關(guān)鍵崗位，如大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理、柜員等崗位通過明確的流程手冊方式體現(xiàn)出來，并在日常工作進(jìn)行實現(xiàn)和固化。第四，在人員培訓(xùn)方面，通過專業(yè)化模式的培訓(xùn)，打造一支業(yè)務(wù)技能熟練，具備初級培訓(xùn)能力的內(nèi)訓(xùn)師隊伍，以滿足各分支行服務(wù)營銷流程導(dǎo)入的培訓(xùn)需求；定制網(wǎng)點服務(wù)營銷流程導(dǎo)入方法的培訓(xùn)教材，并加以推廣，擴(kuò)大網(wǎng)點轉(zhuǎn)型影響面；針對不同崗位人員建立分門別類的培訓(xùn)內(nèi)容，有效加固網(wǎng)點主管這一環(huán)節(jié)的管理，發(fā)揮其在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型項目“承上啟下”的關(guān)鍵作用。第五，在電子銀行渠道建設(shè)方面加大投入。完善網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、自助設(shè)備、電話銀行、短信銀行各業(yè)務(wù)模塊的功能，豐富電子渠道產(chǎn)品線，并通過優(yōu)化進(jìn)一步提升客戶體驗，不斷積累電子銀行客戶群體。

3.中期目標(biāo)，2～3年內(nèi)完善人員考核激勵制度，實施網(wǎng)點分類分級管理。從全面完善考核激勵制度著手，爭取在1到2年內(nèi)建立對網(wǎng)點與人員多角度的考核激勵制度。一是依循SMART原則，進(jìn)行KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）過程管理。SMART原則是保證績效達(dá)成的前提，如下圖所示。所謂KPI指標(biāo)，即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Performance Indication）。KPI可以使網(wǎng)點主管明確網(wǎng)點的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。二是制定分崗分職、公開透明的績效考核規(guī)范。按照不同崗位的職責(zé)和不同的指標(biāo)要求，評估各職崗人員的績效考核規(guī)劃，例如，大堂經(jīng)理與柜臺人員按成功推介率來評分，而客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理可以著重于客戶開發(fā)率和成效率，以促進(jìn)團(tuán)隊協(xié)作的目的。三是設(shè)定可量化的考核指標(biāo)，將所有的業(yè)務(wù)指標(biāo)分解并賦予個人。除了數(shù)量的要求，還需要質(zhì)量的要求，即成功率，將數(shù)量與質(zhì)量定位給不同崗位的員工，考核績效時間應(yīng)盡量避免過于漫長或過于臨時性的要求，應(yīng)當(dāng)有計劃的指定一個固定的時間做考核，每個階段的考核應(yīng)當(dāng)具有關(guān)聯(lián)性，最后反映在年度考核的整體結(jié)果中。四是實施網(wǎng)點分類和分級管理?？梢韵群Y選一部分零售類網(wǎng)點進(jìn)行試點，不斷積累經(jīng)驗，逐步實施網(wǎng)點分級考核。通過1到2年試點和推廣，完成網(wǎng)點分類分級考核。

4.長期目標(biāo)，3～5年內(nèi)完善網(wǎng)點轉(zhuǎn)型各項業(yè)務(wù)流程，打造流程銀行。流程銀行管理模式是以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)營銷、管理和核算管理模式。主要包括授信業(yè)務(wù)、會計業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)等流程；以及決策監(jiān)督、計劃和財務(wù)、人力資源、信息科技、風(fēng)險合規(guī)、產(chǎn)品研發(fā)、內(nèi)部審計和綜合保障等管理流程。一是通過實施流程改造，實現(xiàn)前中后臺分離，對大量占用人力和時間的各種單證、會計業(yè)務(wù)處理實行后臺流水線作業(yè)，使前臺集中精力開展客戶服務(wù)，從而建立以客戶為中心的差別化和個性化的業(yè)務(wù)流程體系。二是加快系統(tǒng)建設(shè)，開發(fā)完成流程銀行系統(tǒng)，業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)涵蓋遠(yuǎn)程交易集中授權(quán)、影像處理、業(yè)務(wù)集中作業(yè)等，建立統(tǒng)一的系統(tǒng)接入接口，系統(tǒng)建設(shè)按照“小核心、大”的理念設(shè)計，將更多的統(tǒng)計分析查詢及管理功能遷移到系統(tǒng)，核心只支持基本的業(yè)務(wù)處理及賬務(wù)處理，并實現(xiàn)前后臺分離。三是把信用卡、會計、零售、信貸、國際等各項業(yè)務(wù)遷移至電子渠道，開始實施線上渠道、線下渠道同步發(fā)展，在發(fā)展的過程中逐步向線上渠道遷移的戰(zhàn)略。四是實行非核心業(yè)務(wù)外包。將大量勞動密集型的、低附加值的、不再能體現(xiàn)領(lǐng)先優(yōu)勢的業(yè)務(wù)流程，如非金融業(yè)務(wù)、后勤、押運、安保、培訓(xùn)、信用卡催收、自助機(jī)具維護(hù)、大型科技開發(fā)項目等外包出去，整合銀行內(nèi)部資源，集中力量于銀行的核心業(yè)務(wù)，以提高溫州銀行的核心競爭能力。

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篇9

一、現(xiàn)金管理的內(nèi)涵及特征

1、現(xiàn)金管理的涵義及特征。現(xiàn)金管理是現(xiàn)代商業(yè)銀行針對企業(yè)資金管理需求而提供的一種數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化的專業(yè)金融服務(wù)，是幫助企業(yè)實現(xiàn)對現(xiàn)金流入、流出和留存等現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期各環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)管理的技術(shù)、手段和方式的總和。從商業(yè)銀行提供現(xiàn)金管理服務(wù)的定義和范圍來看，在內(nèi)容上，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)包括以賬戶和供應(yīng)鏈融資為核心的收付款交易管理，以現(xiàn)金資源共享和集中化控制為核心的流動性管理，以創(chuàng)造現(xiàn)金流價值為核心的投融資管理以及以保障企業(yè)營運資金安全為核心的風(fēng)險管理。具體包括賬戶管理、收付款管理、流動性管理、投融資管理和資金風(fēng)險管理等各類產(chǎn)品，涵蓋了傳統(tǒng)柜臺和網(wǎng)上銀行等所有銀行渠道?，F(xiàn)金管理主要有以下三方面的特征。其一，現(xiàn)金管理是一種具有科技含量的現(xiàn)代化金融服務(wù)，離不開計算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的支持，只有在通暢和穩(wěn)定的現(xiàn)代化賬務(wù)核算系統(tǒng)、資金清算系統(tǒng)和電子銀行系統(tǒng)基礎(chǔ)上才可以實現(xiàn)現(xiàn)代意義上的現(xiàn)金管理。其二，現(xiàn)金管理是一種綜合性金融服務(wù)，非標(biāo)準(zhǔn)化銀行產(chǎn)品，也不是金融產(chǎn)品的簡單組合，而是在與客戶進(jìn)行深入溝通并全面了解客戶需求后為客戶定制的金融解決方案。其三，現(xiàn)金管理是一種個性化金融服務(wù)，需要銀行針對企業(yè)現(xiàn)金流入、留存和流出等現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期各環(huán)節(jié)管理的具體需求進(jìn)行量身定制。

2、現(xiàn)金管理與支付結(jié)算的區(qū)別。現(xiàn)金管理服務(wù)起源于支付結(jié)算，又有別于支付結(jié)算。如果將現(xiàn)金管理視為支付結(jié)算的“舊貌換新顏”，勢必影響現(xiàn)金管理服務(wù)的定位與發(fā)展。支付結(jié)算是指以銀行為中介，為社會經(jīng)濟(jì)活動中的單位客戶提供的以貨幣給付、資金管理、信息報告為核心的工具、產(chǎn)品和服務(wù)；現(xiàn)金管理服務(wù)指銀行根據(jù)客戶需求，將資金結(jié)算產(chǎn)品和投融資產(chǎn)品進(jìn)行組合，以整體解決方案形式向客戶提供的打包金融服務(wù)，其目的是幫助客戶在全球或區(qū)域性范圍內(nèi)控制資金的流動和風(fēng)險，對資金和相關(guān)資源進(jìn)行有效的計劃、管理和監(jiān)控，從而最大限度降低成本、增加回報。首先，雙方的著眼點不同，現(xiàn)金管理著眼于客戶業(yè)務(wù)經(jīng)營的全過程，為客戶提供“一攬子”的綜合性解決方案，而支付結(jié)算主要著眼于客戶的賬戶和收付款管理，為客戶提供單個產(chǎn)品或支付結(jié)算類組合產(chǎn)品的營銷。其次內(nèi)涵不同，現(xiàn)金管理所涵蓋的銀行產(chǎn)品既包括支付結(jié)算類產(chǎn)品，也包括投融資產(chǎn)品和風(fēng)險管理產(chǎn)品。

二、我行發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的重大意義

1、發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是企業(yè)要求銀行提供多元化服務(wù)的需要。一方面對于企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)現(xiàn)金流日趨復(fù)雜，總公司對集團(tuán)資金的控制感到力不從心，這時企業(yè)迫切需要銀行根據(jù)其業(yè)務(wù)流程、管理模式和資金運行特點，將現(xiàn)有產(chǎn)品綜合運用，為客戶量身定制全面解決方案，以提高資金使用效率和控制資金風(fēng)險；另一方面廣大的中小企業(yè)同樣存在加強(qiáng)收付款管理、信息服務(wù)和臨時性資金融通的需求。

2、發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是銀行實現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型、增加中間業(yè)務(wù)收入的需要。目前，資產(chǎn)業(yè)務(wù)和負(fù)債業(yè)務(wù)仍然是我行主營業(yè)務(wù)，存貸利差是我行利潤的主要來源。隨著利率改革的進(jìn)一步推進(jìn)、資本市場的日漸豐盈和同業(yè)競爭的加劇，存貸利差空間將不斷縮小。為了能夠在競爭中探出頭來，銀行需要實現(xiàn)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，加快發(fā)展高品質(zhì)的中間業(yè)務(wù)和專業(yè)服務(wù)成為經(jīng)營轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。現(xiàn)金管理從本質(zhì)上講是銀行專業(yè)服務(wù)，商業(yè)銀行從中獲取的主要收益不是利差收入而是服務(wù)費用。

3、發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是密切銀企關(guān)系、帶動銀行業(yè)務(wù)綜合發(fā)展的需要。現(xiàn)金管理服務(wù)業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行利用自己的專業(yè)知識、系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢為客戶提供的綜合性金融服務(wù)。因其具有綜合性、非標(biāo)準(zhǔn)化、個性化和量身訂做的特點，因此一方面現(xiàn)金管理服務(wù)是今后銀行構(gòu)建自身不可模仿的競爭優(yōu)勢之前提。另一方面現(xiàn)金管理服務(wù)業(yè)務(wù)將客戶的財務(wù)管理與銀行的系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品深深地交融在一起，一旦客戶使用了我行的現(xiàn)金管理服務(wù)，除非出現(xiàn)非常特殊的情況，否則不會棄我行而去，銀行通過提供現(xiàn)金管理服務(wù)，可增強(qiáng)與企業(yè)合作的粘合度，帶動包括信貸業(yè)務(wù)在內(nèi)的銀企全面合作。

三、美國銀行現(xiàn)金管理經(jīng)驗分享

美國銀行現(xiàn)金管理是通過向客戶提供資金管理和信貸服務(wù)綜合性解決方案來實現(xiàn)的，美國銀行與世界各地超過14萬客戶保持現(xiàn)金管理服務(wù)關(guān)系。2008年，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)收入占美國銀行總業(yè)務(wù)收入的21％，成為美國銀行三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)之一。貫穿美國銀行現(xiàn)金管理服務(wù)始終的是“客戶是宇宙的中心”這一經(jīng)營理念，它已融入到美國銀行的血液，融匯于組織架構(gòu)、營銷流程和專業(yè)人才運用等方面，真正實現(xiàn)了端對端服務(wù)客戶。

1、成立專門的現(xiàn)金管理部門，負(fù)責(zé)向客戶提供綜合化、一體化的現(xiàn)金管理解決方案。美國銀行現(xiàn)金管理工作由全球銀行業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)，該部下轄5個分部，即全球投資銀行部、全球資本市場部、國際業(yè)務(wù)部、全球產(chǎn)品解決方案部和全球商業(yè)銀行部，其中全球產(chǎn)品解決方案部是美國銀行現(xiàn)金管理的關(guān)鍵部門。該部門的發(fā)展戰(zhàn)略是：根據(jù)客戶發(fā)展戰(zhàn)略，最大限度地提高產(chǎn)品提供的綜合性；擴(kuò)大各核心業(yè)務(wù)客戶覆蓋的深度和廣度；成為客戶不可或缺的合作伙伴。在2005年以前，美國銀行在服務(wù)客戶方面面臨頗多困惑：多個獨立的部門各自為客戶服務(wù)；多個部門行使相同的職能；以產(chǎn)品為中心進(jìn)行營銷；這樣的組織架構(gòu)導(dǎo)致不同的銷售團(tuán)隊爭奪同一客戶，客戶感到很迷惑，客戶滿意度不高。為了改變這種現(xiàn)狀，真正實現(xiàn)“客戶是宇宙的中心”的經(jīng)營理念，2005-2007年間美國銀行進(jìn)行多次部門職能整合，于2007年成立全球產(chǎn)品方案解決部，至2008年該部發(fā)展成為美國銀行一流的資金管理、信貸和流動資金解決方案綜合提供機(jī)構(gòu)，極大地支持了全球商業(yè)銀行部等部門的營銷工作，實現(xiàn)了多種產(chǎn)品的交叉銷售，創(chuàng)造了美國銀行總業(yè)務(wù)收入的21％，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)成為美國三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)之一。

2、構(gòu)造“客戶管理流程”(簡稱CMP)，成立“客戶團(tuán)隊”確保流程實施。美國銀行是美國第一家真正意義上的全國性銀行，橫跨美國東西海岸，機(jī)構(gòu)網(wǎng)點遍布全美國。美國銀行的特點是：大而復(fù)雜，有許多不同系列的產(chǎn)品，有許多不同的銷售團(tuán)隊；銷售以業(yè)績目標(biāo)為驅(qū)動，遵循客戶需求不足。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是：一方面內(nèi)部銷售團(tuán)隊彼此爭奪客戶，產(chǎn)品營銷與客戶需求有沖突，經(jīng)常是哪個部門的影響力大哪個部門的產(chǎn)品就銷售得好，這與美國銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)差距很大；另一方面直接導(dǎo)致客戶不滿意，客戶流失率增加，損害銀行聲譽(yù)。在內(nèi)外部因素的驅(qū)動下，美國銀行創(chuàng)建了“客戶管理流程”，即CMP流程。美國銀行CMP流程真正體現(xiàn)了“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。CMP流程將市場與銀行經(jīng)營管理緊密融合，真正實現(xiàn)了端對端的服務(wù)。CMP流程圍繞五大活動展開，其核心是客戶的購買周期。五個

環(huán)節(jié)具體為：評估(了解客戶需求)一設(shè)計(制定合適的解決方案)一執(zhí)行(采取行動實現(xiàn)解決方案)一檢查(評價業(yè)績，確?？蛻魸M意)一慶祝成功(感謝客戶，激勵員工)。為了確保該流程營運流暢，美國銀行改革團(tuán)隊組織模式，形成“客戶是宇宙的中心、核心客戶團(tuán)隊緊密追蹤客戶需求并提供綜合解決方案和客戶團(tuán)隊支撐服務(wù)核心客戶團(tuán)隊”的戰(zhàn)略營銷組織(見圖1)。

3、客戶服務(wù)實現(xiàn)精細(xì)化管理，專業(yè)人才既分工明確又通力協(xié)作。每個客戶團(tuán)隊里有兩個關(guān)鍵崗位，即客戶經(jīng)理和產(chǎn)品提供主管?？蛻艚?jīng)理要透徹理解客戶的業(yè)務(wù)，在銀行內(nèi)擔(dān)任客戶的權(quán)益維護(hù)人，對客戶扮演受信賴的財務(wù)顧問角色；客戶經(jīng)理既是客戶關(guān)系維護(hù)的專家，也是產(chǎn)品知識通才(對每項產(chǎn)品都要有所了解)；客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)選擇并開發(fā)新客戶、通過交叉營銷來深化與老客戶的關(guān)系、提高利潤。產(chǎn)品提供主管重點發(fā)揮產(chǎn)品與政策方面的專長，與客戶經(jīng)理合作，分析客戶需求、設(shè)計綜合性解決方案；產(chǎn)品提供主管在本職產(chǎn)品領(lǐng)域要保持精深的專業(yè)水準(zhǔn)，對非本職領(lǐng)域要有基本了解。美國銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)產(chǎn)品提供主管分為兩類：資金管理產(chǎn)品提供主管和信貸產(chǎn)品提供主管?？蛻艚?jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，前者充滿激情、活力四射致力于客戶關(guān)系的維護(hù)，后者成穩(wěn)淵毅、產(chǎn)品知識厚重致力于深化銀行的專業(yè)形象，兩者共同打造美國銀行良好的社會信譽(yù)。雙方既分工明確又通力協(xié)作，共同對客戶進(jìn)行精細(xì)化服務(wù)工作。

4、以銷售收入為標(biāo)準(zhǔn)劃分客戶，拓寬業(yè)務(wù)發(fā)展視野。美國銀行以銷售收入為標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)客戶，關(guān)注客戶本身而不是關(guān)注客戶在本行的存貸款資源，如此劃分標(biāo)準(zhǔn)能夠從總體上認(rèn)識客戶，避免了從賬戶認(rèn)識客戶而帶來的局限性和片面性，從而拓寬業(yè)務(wù)發(fā)展視野。美國銀行單位客戶劃分為四類：大客戶、中型客戶、中小客戶和微小客戶。年銷售收入20億美元以上的為大客戶，美國銀行專業(yè)人員配備比例為1:1:1，即一個客戶經(jīng)理、一個資金管理產(chǎn)品提供主管和一個信貸產(chǎn)品提供主管，三者組成“面對面銷售團(tuán)隊”；年銷售收入在5000萬-20億美元之間的為中型客戶，美國銀行專業(yè)人員配備比例為2-3:1:1(涵義同上)；年銷售收^在250-5000萬美元之間的為中小客戶，美國銀行組織了兩種類型的銷售團(tuán)隊共同服務(wù)于此類客戶，一種是“面對面銷售團(tuán)隊”，專業(yè)人才比例為10:1:1，一種是“電話銷售團(tuán)隊”，人員比例為25-30:1:1；年銷售收入250萬元以下的微小企業(yè)，納入個銀條線業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，不配備客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，通過網(wǎng)銀和網(wǎng)點提供服務(wù)。

四、我行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

1、現(xiàn)狀概述。2008年總行進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革，多個部門整合成資金結(jié)算部，內(nèi)設(shè)現(xiàn)金管理團(tuán)隊，專司現(xiàn)金管理系統(tǒng)開發(fā)和產(chǎn)品推廣之職。一年以來，資金結(jié)算部著力梳理現(xiàn)金管理產(chǎn)品線，并著手現(xiàn)金管理平臺的開發(fā)建設(shè)。目前，我行現(xiàn)金管理服務(wù)內(nèi)容涵蓋賬戶管理、收付款管理、流動性管理、信息報告、信貸業(yè)務(wù)和投資理財六大方面，通過柜面渠道和電子渠道(網(wǎng)銀、重客和現(xiàn)金管理平臺)為客戶提供現(xiàn)金管理服務(wù)。網(wǎng)銀和重客是建行比較成熟的兩大現(xiàn)金管理服務(wù)渠道；現(xiàn)金管理平臺是總行新近開發(fā)的一種現(xiàn)金管理服務(wù)渠道，具有設(shè)計理念先進(jìn)和產(chǎn)品定制靈活的優(yōu)勢，目前在浙江和大連等行試點，將于2010年1月在全行上線運行。從2009年開始，另外一種現(xiàn)金管理工具一CCBS系統(tǒng)集團(tuán)賬戶使用較多，不少全國性或區(qū)域性的集團(tuán)客戶利用CCBS系統(tǒng)集團(tuán)賬戶資金歸集功能將分散在全國各地的分(子)公司的資金適時歸集到總部，同時又不影響分(子)公司日常對外支付。

2、取得的成績。在服務(wù)客戶的過程中，我分行在現(xiàn)金管理方面做了許多有益的嘗試，比如：2003年的三峽財務(wù)公司資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)；對于信貸客戶，在授信的同時捆綁銷售網(wǎng)銀和“百易安”；對于非信貸客戶，將簡單資金結(jié)算產(chǎn)品組合營銷；分行在清江支行的現(xiàn)金管理服務(wù)試點工作，等等。雖然以上現(xiàn)金管理服務(wù)方面的嘗試與客戶需求還有一定距離，但畢竟具備了一定雛形，積累了一定經(jīng)驗。2009年4月，我部根據(jù)行領(lǐng)導(dǎo)指示，以**酒業(yè)為例制作的金融理財服務(wù)方案應(yīng)該算是真正意義上的現(xiàn)金管理解決方案，我部也力圖在全行予以推廣，但無奈囿于組織管理和人員素質(zhì)方面的制約，沒能得到有效推行。

篇10

一、引言

山東省中小企業(yè)辦公室提供的數(shù)據(jù)表明，山東省目前有小微企業(yè)60多萬戶，為社會提供了70%以上的就業(yè)崗位，貢獻(xiàn)了60%的GDP。但由于小微企業(yè)規(guī)模小、抵押品不足、經(jīng)營風(fēng)險大，致使其陷入了融資困境。關(guān)系型信貸技術(shù)在克服信息不對稱、降低融資成本方面有顯著效果，成為了小微企業(yè)融資解困的有效手段。Berger和Udell（2002）認(rèn)為，關(guān)系型信貸所倚重的主要是難以編碼、量化和傳遞的軟信息，包括企業(yè)行為、信譽(yù)和企業(yè)業(yè)主個人品行、員工生產(chǎn)能力和穩(wěn)定性，以及企業(yè)的利益相關(guān)者情況等，這些信息主要是銀行通過長期和多種渠道的接觸所積累的。因此，有必要從軟信息生產(chǎn)的視角研究小微企業(yè)關(guān)系型信貸的生成。

二、文獻(xiàn)綜述

國內(nèi)外已有研究集中在軟信息生產(chǎn)、銀行組織結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制對小微企業(yè)關(guān)系型信貸的影響上。賀勇（2009）通過構(gòu)建軟信息生產(chǎn)模型分析了軟信息的生產(chǎn)與銀行決策之間的關(guān)系，得出銀行在關(guān)系型信貸中的關(guān)系專用性投資規(guī)模越大、銀企關(guān)系質(zhì)量越高，銀行越容易尋求到貸款決策信息的支持，并實施之。但是，軟信息的生產(chǎn)對關(guān)系型信貸的長遠(yuǎn)發(fā)展存在一定的阻礙：一是由于軟信息的傳遞成本高，在銀行內(nèi)部產(chǎn)生“委托———關(guān)系”；二是存在“信息鎖定（informationlock-in）問題”，VonThadden（1998）認(rèn)為，放貸銀行對借貸企業(yè)存在信息壟斷，同時借貸企業(yè)對放貸銀行形成“路徑依賴”，導(dǎo)致了借貸成本升高等問題，必然影響關(guān)系型信貸的穩(wěn)定發(fā)展。此外，客戶經(jīng)理在放貸過程中會受到銀行組織結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制的影響。林毅夫和李永軍（2001）認(rèn)為，關(guān)系型信貸存在“小銀行優(yōu)勢”，即規(guī)模較小的商業(yè)銀行具有向中小企業(yè)提供關(guān)系型信貸的優(yōu)勢，但鄧超等（2010）則認(rèn)為存在“大銀行優(yōu)勢”。Uchida等（2012）研究顯示，信貸員獲取企業(yè)“軟信息”的行為在關(guān)系型融資生成中發(fā)揮著重要作用，并發(fā)現(xiàn)大型商業(yè)銀行的信貸員同樣有能力提供較多的軟信息。徐忠和鄒傳偉（2010）通過建立“硬信息”和“軟信息”框架下的委托模型，分析了銀行內(nèi)部貸款審批權(quán)分配和激勵機(jī)制可能對貸款行為產(chǎn)生影響。已有研究成果表明，小微企業(yè)關(guān)系型信貸的生成與客戶經(jīng)理生產(chǎn)軟信息的能力有關(guān)，同時還受到銀行組織結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制的制約。因此，本文以山東省威海市為例，對軟信息的生產(chǎn)和小微企業(yè)關(guān)系型信貸生成的關(guān)系進(jìn)行實證分析。

三、研究設(shè)計

1.樣本選擇與變量定義。本文選擇了山東省威海市8家商業(yè)銀行作為研究樣本，對客戶經(jīng)理開展了“山東省威海市小微企業(yè)關(guān)系型信貸生成研究”的調(diào)研。共發(fā)放問卷63份，回收61份，其中有效問卷58份，有效率為95.1%。問卷共分為所在金融機(jī)構(gòu)基本情況、貸款行為特征、自我評估、對借款企業(yè)的了解度和自身基本情況五部分。本文根據(jù)調(diào)研結(jié)果，選取了幾個變量（如表1示）。2.模型構(gòu)建。由于貸款類型（Lend）為虛擬變量，本文采用二元Logistic回歸模型進(jìn)行實證分析。根據(jù)選取的變量，回歸模型如下：其中，plend為客戶經(jīng)理選擇交易型貸款的概率，Ω=plend/1-plend稱為發(fā)生比或OR值，是客戶經(jīng)理選擇交易型貸款的概率與選擇關(guān)系型信貸的概率之比。因此，模型可變?yōu)椋簆lend/（1-plend）=exp（a+b1Soft+b2Contact+b3Year+b4Transfer+b5Soze*Asset+b6Section+b7Risk）（2）

四、軟信息生產(chǎn)與小微企業(yè)關(guān)系型信貸生成的實證分析

1.描述性統(tǒng)計與均值差異性檢驗。從描述性統(tǒng)計中可知：客戶經(jīng)理對借款企業(yè)軟信息的了解度（Soft）存在一定差異，評分在2.429分~5分之間，平均值為3.663分；銀企接觸次數(shù)差距較大，最大差距達(dá)到27次，這可能是由于軟信息掌控力度較大的銀行會適當(dāng)消減對貸方的監(jiān)督次數(shù)以降低監(jiān)督成本；銀行客戶經(jīng)理的工作年限差異較大，最大為20年，最小僅為1年，均值約為4年，這與目前銀行業(yè)整體的人員管理密切相關(guān)；在專門設(shè)立中小企業(yè)貸款部門上，均值為0.897，表明近90%的銀行設(shè)有中小企業(yè)貸款部門。按照貸款類型（Lend）對樣本分組，進(jìn)行解釋變量的均值差異性檢驗（如表2所示）。結(jié)果表明，銀企接觸（Contact）、工作年限（Year）和工作調(diào)動（Transfer）在交易型貸款和關(guān)系型信貸兩類樣本中具有顯著差異。其中，選擇關(guān)系型信貸的銀企接觸次數(shù)顯著大于交易型貸款，說明關(guān)系型信貸基于軟信息的生產(chǎn)，需要有較多的調(diào)查次數(shù)和監(jiān)督次數(shù)；選擇關(guān)系型信貸的客戶經(jīng)理工作年限顯著大于交易型貸款，工作調(diào)動次數(shù)顯著小于交易型貸款，說明對于具有豐富工作經(jīng)驗和對借款企業(yè)熟知的客戶經(jīng)理，能利用“意會知識”減少借貸雙方的信息不對稱，降低交易費用，傾向于選擇關(guān)系型信貸。

2.變量相關(guān)性分析與多重共線性檢驗。從變量間的Pearson相關(guān)系數(shù)可知，貸款類型與銀企接觸次數(shù)負(fù)相關(guān)，與客戶經(jīng)理的工作調(diào)動顯著正相關(guān)，與工作年限負(fù)相關(guān)，以及軟信息與工作調(diào)動負(fù)相關(guān)，這反映了客戶經(jīng)理在固定銀行工作的穩(wěn)定性越強(qiáng)，對軟信息的獲取越有利。另外，銀行規(guī)模與貸款類型、工作調(diào)動負(fù)相關(guān)，與銀企接觸次數(shù)正相關(guān)，即規(guī)模越大的銀行越傾向于向小微企業(yè)發(fā)展關(guān)系型信貸，可能是因為大銀行有足夠的能力擔(dān)當(dāng)風(fēng)險成本以及借貸后的監(jiān)督成本。對于多重共線性，本文采用的檢驗指標(biāo)是方差膨脹因子（VIF）和容許度（TOL），解釋變量的VIF最大為2.30，小于10，TOL最小為0.44，大于0.1，因此解釋變量之間不存在明顯的多重共線性。

3.Logistic回歸結(jié)果及分析。將樣本數(shù)據(jù)代入式（2），使用Stata13.0軟件進(jìn)行Logistic回歸，結(jié)果如表3所示。從LR值來看，各模型均通過了F檢驗，模型擬合效果較好。具體而言，回歸分析共分為三步：（1）考慮客戶經(jīng)理生產(chǎn)軟信息的質(zhì)量對關(guān)系型信貸生成的影響（如模型（1）~（3）所示）。結(jié)果表明，只有銀企接觸顯著，銀企接觸每增加一次，客戶經(jīng)理選擇交易型貸款的概率是選擇關(guān)系型信貸概率的0.81倍，即選擇關(guān)系型信貸的概率增加23.5%。這說明客戶經(jīng)理增加對借款企業(yè)的貸前調(diào)查和貸后監(jiān)督次數(shù)，可以更方便和有效地獲取借款企業(yè)的軟信息，有利于關(guān)系型信貸的生成。（2）研究客戶經(jīng)理生產(chǎn)軟信息的持續(xù)性對關(guān)系型信貸生成的影響（如模型（4）~（6）所示）。結(jié)果表明，只有工作調(diào)動具有較高的顯著性，工作調(diào)動每增加一次，客戶經(jīng)理選擇交易型貸款的概率是選擇關(guān)系型信貸概率的4.716倍，即選擇關(guān)系型信貸的概率減少17.5%。這說明頻繁的工作調(diào)動會大大降低客戶經(jīng)理與借款企業(yè)之間關(guān)系的穩(wěn)定性，減少了生產(chǎn)軟信息的持續(xù)性，增大了放貸風(fēng)險，從而不利于關(guān)系型信貸的產(chǎn)生。（3）綜合分析客戶經(jīng)理生產(chǎn)軟信息的能力對關(guān)系型信貸生成的影響（如模型（7）所示）。結(jié)果表明，只有借款企業(yè)軟信息的了解度和工作調(diào)動次數(shù)顯著。從模型（1）和（7）的對比中可以發(fā)現(xiàn)，工作調(diào)動對客戶經(jīng)理的貸款技術(shù)選擇更具影響力，受其影響，即使客戶經(jīng)理對借款企業(yè)的軟信息了解增多，也不一定會選擇關(guān)系型信貸。這說明關(guān)系型信貸的關(guān)鍵在于分?jǐn)偪缙诔杀竞蛯で箝L期收益，而頻繁的工作調(diào)動會使二者無法實現(xiàn)，從而導(dǎo)致客戶經(jīng)理放貸趨于保守，注重抵押品、財務(wù)狀況等硬信息，選擇交易型貸款。在控制變量方面，大銀行資產(chǎn)規(guī)模的增大，會增加客戶經(jīng)理選擇關(guān)系型信貸的概率，支持了“大銀行優(yōu)勢”；而放貸風(fēng)險大于獎勵的激勵機(jī)制會使客戶經(jīng)理傾向于選擇交易型貸款。

4.穩(wěn)健性檢驗。為了更好地驗證結(jié)論的穩(wěn)健性，本文使用了問卷中客戶經(jīng)理對小微企業(yè)的貸款利率區(qū)間的均值（Rate）來代替模型（1）中的貸款類型（Lend），Rate越小，表明客戶經(jīng)理越傾向于選擇關(guān)系型信貸。數(shù)據(jù)顯示，變量Rate的均值為一年期貸款基準(zhǔn)利率上浮26.05%，最小值為上浮6%，最大值為上浮80%，說明針對小微企業(yè)的一年期貸款利率存在較大差異。以Rate為被解釋變量進(jìn)行回歸分析可得：在1%的顯著水平下，Contact與Rate負(fù)相關(guān)，Transfer與Rate正相關(guān)，與之前的研究結(jié)論一致，說明實證分析結(jié)果是穩(wěn)健的。

五、結(jié)論與政策建議

1.增加銀企接觸次數(shù)有利于小微企業(yè)關(guān)系型信貸的生成。增加調(diào)查和監(jiān)督次數(shù)有利于客戶經(jīng)理掌握更多有關(guān)借款企業(yè)的軟信息，做出關(guān)系型信貸的選擇。鑒于此，銀行客戶經(jīng)理可以通過見面交談、車間觀摩、員工交流等多種方式增加對小微企業(yè)的實地調(diào)查和監(jiān)督，從中了解企業(yè)業(yè)主的個人特征、管理水平和員工的穩(wěn)定性，以及產(chǎn)品或服務(wù)的市場競爭力，促使關(guān)系型信貸的生成，從而解決小微企業(yè)融資的困境。

2.減少客戶經(jīng)理的工作調(diào)動有利于小微企業(yè)關(guān)系型信貸的生成。較少的工作年限不利于小微企業(yè)軟信息生產(chǎn)的持續(xù)性和累積性，頻繁的工作調(diào)動會加重這一不利影響。由于關(guān)系型信貸和交易型貸款的差異在于跨期成本的分?jǐn)偤烷L期租金的獲取，工作調(diào)動會破壞銀企關(guān)系的穩(wěn)定性，導(dǎo)致分?jǐn)偪缙诔杀镜娘L(fēng)險加大和“信息租值”的消散。因此，銀行必須設(shè)計出一整套針對客戶經(jīng)理的聘用和培養(yǎng)機(jī)制，包括建立規(guī)范的和有針對性的客戶經(jīng)理聘用制度，引導(dǎo)客戶經(jīng)理制定職業(yè)生涯規(guī)劃，減少跨區(qū)域的客戶經(jīng)理工作調(diào)動等。

3.受銀行貸款激勵機(jī)制和客戶經(jīng)理工作調(diào)動的影響，客戶經(jīng)理對小微企業(yè)軟信息了解度的提高不一定支持其選擇關(guān)系型信貸。如果銀行對客戶經(jīng)理的貸款行為的激勵不足，工作調(diào)動頻繁，客戶經(jīng)理會選擇保守的交易型貸款方式并注重短期利益。因此，銀行管理層必須加強(qiáng)客戶經(jīng)理的物質(zhì)激勵和精神激勵，尤其要對開展小微企業(yè)貸款業(yè)務(wù)業(yè)績良好的客戶經(jīng)理給予更高的獎勵。

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