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篇1

中圖分類號：U673.2 文獻標(biāo)識碼：A

Abstract： Shipbuilding is a huge and complicated systemic project. By using the production process management system the working hours and capacity management can be established and implemented effectively to facilitate the calculation of ship manufacturing costs， preparation of production plan， improvement in production efficiency， reduction of production cost and to improve the economical benefit of shipyards.

Keywords： Working hours and capacity management； Production efficiency； Production process management system；

1 引言

造船是一個龐大復(fù)雜的系統(tǒng)工程，現(xiàn)代造船模式以中間產(chǎn)品為導(dǎo)向，按區(qū)域?qū)Ξa(chǎn)品作業(yè)任務(wù)進行分解和組合，生產(chǎn)作業(yè)要實現(xiàn)空間分道、時間有序，從而達(dá)到殼、舾、涂作業(yè)的精確協(xié)調(diào)，實現(xiàn)一體化造船。因此，要對勞動力、生產(chǎn)能力、工程量分割等進行細(xì)化和量化。建立船舶建造工時物量管理系統(tǒng)，可以為造船工程管理合理安排中間產(chǎn)品的進度計劃，指導(dǎo)現(xiàn)場生產(chǎn)，做到計劃可控。并通過對造船的工程物量、所需計劃工時和實動工時的分析，了解船企造船生產(chǎn)效率高低，為造船成本、經(jīng)營估價、全面預(yù)算等管理提供依據(jù)。

工時物量管理，日、韓的船企較早開始應(yīng)用，上世紀(jì)90年代也引進到國內(nèi)，并取得一定的成效。不過，國內(nèi)部分船企在應(yīng)用工時物量管理過程中，也暴露出不少問題：單船工時總量及分解的來源和依據(jù)不合理；工時/物量原始數(shù)據(jù)采集點分布不完善；實動工時填寫和收集不完全準(zhǔn)確；完成物量與實動工時不真實等。導(dǎo)致形成的工時/物量數(shù)據(jù)不實，不具可操作性、指令性與可比性，使工時物量管理在實際應(yīng)用中并不能真正起到指導(dǎo)生產(chǎn)、輔助船企決策的作用。

究其原因如下：（1）意圖用一套工時物量管理系統(tǒng)復(fù)蓋所有工種的實動工時采集、管理，忽視了各工種之間的差異性；（2）不能針對各工種的工作內(nèi)容算出定額工時，只是采集實動工時，無法在具體工作內(nèi)容上實現(xiàn)定額工時與實動工時的對比；（3）缺乏管理監(jiān)督手段，船企員工填寫實動工時過于隨意；（4）相當(dāng)多的專業(yè)根本不使用工時物量管理系統(tǒng)，僅以工作日作為計算工作和薪酬的依據(jù)。

因此，要真正應(yīng)用工時物量管理系統(tǒng)，使之起到提高生產(chǎn)效率、輔助船企決策的作用，建議分專業(yè)設(shè)立各自的生產(chǎn)流程管理系統(tǒng)，使之更貼近專業(yè)生產(chǎn)實際。文船的管子加工生產(chǎn)流程管理系統(tǒng)經(jīng)過十多年的使用實踐，對工時物量管理、提高生產(chǎn)效率起到極大的推動作用。以下對文船的管子加工生產(chǎn)流程管理系統(tǒng)作簡單介紹，希望能起到拋磚引玉的作用。

2 管子加工生產(chǎn)流程管理系統(tǒng)

應(yīng)用該系統(tǒng)的前提：管子加工要以應(yīng)用成組技術(shù)原理為基礎(chǔ)，根據(jù)相似性原理將管子族細(xì)化、分類，采用虛似化生產(chǎn)流水線組織生產(chǎn)。

2.1系統(tǒng)設(shè)計

2.1.1 生產(chǎn)流程圖

見圖1。

2.1.2 生產(chǎn)流程簡介

（1）資材準(zhǔn)備

設(shè)計部：按計劃將管子加工所需的生產(chǎn)物資預(yù)估清單提交物資部；

管子加工車間工藝組：，將設(shè)計部數(shù)據(jù)庫中管子加工圖紙數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫，。由系統(tǒng)自動生成各種管理表格，提出經(jīng)細(xì)化的資材納期匯總交物資部，由其準(zhǔn)備生產(chǎn)資材。

（2）生產(chǎn)環(huán)節(jié)

管子加工車間：根據(jù)管子生產(chǎn)計劃、批次，按系統(tǒng)自動生成的各種表單安排各工序生產(chǎn)――下料、 彎管、較焊、焊接、打磨、報驗分組 、表面處理分揀、管子表面處理、管子表面處理后分揀、入托、進庫等。

（3）管子安裝部門領(lǐng)用

管子安裝部門按需求計劃，辦理管子領(lǐng)用出庫手續(xù)。

數(shù)據(jù)庫庫間關(guān)系圖 ，見圖2。流程及數(shù)據(jù)來源步驟圖，見圖3。

3 工時物量數(shù)據(jù)收集與分析

（1）由系統(tǒng)自動生成的管子加工生產(chǎn)單元內(nèi)場作業(yè)日報表，已經(jīng)有了管子加工所有工序的定額工時和物量，并隨管子加工單元按工序向前滾動。每個工序完工，作業(yè)員工必須要填寫該工序的實動工時。完成作業(yè)后，將填好實動工時的管子加工生產(chǎn)單元內(nèi)場作業(yè)日報表交給工班長，同時領(lǐng)取下一個工作任務(wù)。

（2）管子加工單元所有工序完成后，由專人將各工序的實動工時輸入電腦，進行實動工時與定額工時、工時與物量等分析、儲存。

（3）通過管子加工生產(chǎn)流程管理系統(tǒng)，將管子加工生產(chǎn)與工時收集有機結(jié)合起來，使實動工時收集的準(zhǔn)確性接近真實工時消耗。這樣的工時物量數(shù)據(jù)，可以用作生產(chǎn)計劃編制、預(yù)算新船的工時預(yù)算和人工成本，起到作為估價、報價依據(jù)等輔助船企決策的作用。

文船應(yīng)用管子加工生產(chǎn)流程管理系統(tǒng)，對提高生產(chǎn)效率起到較大作用，人均生產(chǎn)效率較高。與對標(biāo)的日本水島船廠相比：文船2014年6月為151根/月/人，約為水島船廠的1/2。

4 結(jié)束語

船企分專業(yè)編寫各自的生產(chǎn)流程管理系統(tǒng)，有利于解決本專業(yè)的生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)前準(zhǔn)備、工時定額、實動工時收集等一系列問題。并通過生產(chǎn)流程管理系統(tǒng)，要求工人每天必須填報實動工時記錄表，如實記錄當(dāng)天實際工作情況，并由專人按作業(yè)區(qū)域、作業(yè)階段、作業(yè)內(nèi)容等錄入工時物量系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫。各管理層可以調(diào)用數(shù)據(jù)作為生產(chǎn)計劃編制、平衡勞動力等依據(jù)；經(jīng)營部門調(diào)用數(shù)據(jù)來預(yù)算新船的工時定額預(yù)算和人工成本，作為估價、報價依據(jù)。

如果各專業(yè)都有自己的生產(chǎn)流程管理系統(tǒng)，船企就能夠完善各工種、工序的原始工時收集，真正有效地建立和應(yīng)用工時物量管理系統(tǒng)，實現(xiàn)船企間的縱向和橫向?qū)?biāo)。便于船企計算制造成本和制定生產(chǎn)計劃，進一步提高船企的生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，實現(xiàn)向管理要效益。

參考文獻

[1] 趙東，馬曉平，蔣志勇.船舶制造中的工時/物量數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析系統(tǒng)

篇2

電視事業(yè)的發(fā)展，依次經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟的節(jié)目時代、商品經(jīng)濟的欄目時代、市場經(jīng)濟的頻道時代，如今正走向全球化背景下的管理時代。行業(yè)競爭的特點正在由資源、資本轉(zhuǎn)向人才、管理。向管理要導(dǎo)向、向管理要質(zhì)量、向管理要效益，才可以進一步增強和提升核心競爭力。我們作為中國一個省級媒體，生存在湖南這個電視強省，有著更加巨大的壓力和緊迫感，面對殘酷的競爭，創(chuàng)新的壓力，我們不得不進行管理方式的探索和實踐。

為了使團隊專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范我們的節(jié)目制作流程。我們必須由原來的經(jīng)驗管理模式向科學(xué)的流程管理模式轉(zhuǎn)變。管理學(xué)界認(rèn)為：流程決定效率，流程影響效益。好的工作流程能夠使企業(yè)各項業(yè)務(wù)管理工作良性開展，從而保證企業(yè)的高效運作。相反地，差的工作流程會使問題頻出，出現(xiàn)部門間、人員間職責(zé)不清相互推諉等現(xiàn)象，從而造成資源的浪費和效率的低下。因此，設(shè)計并建立科學(xué)的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒蹋瑫r保持這些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，對我們至關(guān)重要。

如何提供持續(xù)的、質(zhì)量穩(wěn)定的技術(shù)支持和服務(wù)？如何實現(xiàn)傳統(tǒng)經(jīng)驗管理向科學(xué)化管理的轉(zhuǎn)變？如何建立生產(chǎn)流程標(biāo)準(zhǔn)化管理體系？如何將現(xiàn)有工作流程變成統(tǒng)一的描述、統(tǒng)一的程序文件？如何統(tǒng)一每個人做事程序或者說處理問題的方法等等？為了解決這一系列的問題我們只有在管理上尋求變革，需要向ISO質(zhì)量管理體系中學(xué)習(xí)，需要系統(tǒng)的提升團隊管理水平，提升團隊效能，確保節(jié)目制作的安全、播出的安全，騰出更多的時間來開展內(nèi)容創(chuàng)新。

娛樂頻道作為一個傳統(tǒng)媒體，有著大量技術(shù)管理者，這些管理者都具有豐富的工作實踐經(jīng)驗，同時又對國內(nèi)制作習(xí)慣及環(huán)境非常了解。因此，具備了制定出符合團隊生產(chǎn)規(guī)律的流程和制度，來保證節(jié)目生產(chǎn)的安全和質(zhì)量，提升團隊的綜合實力，打造團隊核心競爭力的基本條件。我們從以下四個方面對節(jié)目生產(chǎn)流程標(biāo)準(zhǔn)化管理進行了探索。

一.電視節(jié)目制作流程標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計原則

電視節(jié)目制作是一個復(fù)雜的過程，也是一個大的系統(tǒng)，它包括畫面拍攝、聲音拾取、剪輯及添加各種效果等流程。要想提供持續(xù)的、高質(zhì)量的技術(shù)支持、保障，必須依靠各工種的積極配合，而不是依靠某一道工序就能保證和完成的。因此，電視節(jié)目制作是一個講求高度合作、講求人機配合、講求團隊意識、講求協(xié)同作戰(zhàn)的工作。所以，節(jié)目制作流程中有效發(fā)揮設(shè)備優(yōu)勢、加強質(zhì)量控制意識，加強安全意識、加強人員標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化操作意識，在制作的每個環(huán)節(jié)上，后道工序嚴(yán)格為前道工序把關(guān)，發(fā)現(xiàn)問題及時處理和解決，真正做到層層把關(guān)，真正實現(xiàn)安全生產(chǎn)，真正做到保證節(jié)目生產(chǎn)質(zhì)量、實現(xiàn) “職能”管理向“流程”管理的根本轉(zhuǎn)變。

1.節(jié)目制作流程制定堅持標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、專業(yè)化原則

全面梳理工作流程，把模糊的工作流程清晰化、把不增值的流程最小化、把低績效的流程高效化、把開環(huán)的流程閉環(huán)化，從而達(dá)到流程科學(xué)、節(jié)點清晰、職責(zé)明確、運行高效的目的。整個工作流程實現(xiàn)操作層面標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、規(guī)范化，易教、易學(xué)、易復(fù)制。

2.節(jié)目制作流程標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)督檢查堅持分級原則、責(zé)任原則和簡潔原則：

（1）責(zé)任原則：在節(jié)目制作流程標(biāo)準(zhǔn)化管理中，推行直接責(zé)任人為標(biāo)準(zhǔn)化小組，節(jié)目制作生產(chǎn)部門和人員需積極參與、配合，并且直接解決在檢查中發(fā)現(xiàn)的問題。

（2）分級原則：在頻道技術(shù)部門組織結(jié)構(gòu)中，由主任、副主任、主管3個層面組成，對節(jié)目制作流程標(biāo)準(zhǔn)化管理進行分層面、分側(cè)重的監(jiān)督檢查。

（3）簡潔原則：在進行節(jié)目制作流程標(biāo)準(zhǔn)化管理中，借助規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的檢查表和檢查結(jié)果匯總單，把運行過程中發(fā)現(xiàn)的問題、安全隱患等進行全程跟蹤、督促整改，保證監(jiān)督檢查工作的連續(xù)性和有效性。

3.節(jié)目制作流程標(biāo)準(zhǔn)化考核機制、激勵制度堅持公開性、效能性、持續(xù)性原則：

（1）公開性原則：圍繞節(jié)目制作流程標(biāo)準(zhǔn)化管理推廣，在員工考核制度上進行及時的修正，將標(biāo)準(zhǔn)化工作執(zhí)行情況納入員工月考核制度內(nèi)，細(xì)分考核指標(biāo)做到易于理解，便于操作，并延續(xù)月考核的公開性。

（2）效能性原則：實行月考核制度和激勵制度，在標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行項目考核中獎罰分明、及時跟進，確保推進標(biāo)準(zhǔn)化工作的效能。

（3）持續(xù)性原則：考核制度、激勵制度堅持執(zhí)行，避免朝令夕改，保證持續(xù)執(zhí)行。

二.節(jié)目制作流程標(biāo)準(zhǔn)化管理設(shè)計思路

針對以上項目目標(biāo)，從標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組開始，以節(jié)目生產(chǎn)為核心，以技術(shù)部門為試點，各相關(guān)部門密切配合，共同確定并結(jié)合本頻道實際情況實行項目構(gòu)思，具體體現(xiàn)如下：

1.充分發(fā)掘技術(shù)各崗位一線員工多年來所累積的生產(chǎn)經(jīng)驗，并進行提煉，形成整個標(biāo)準(zhǔn)流程項目的核心內(nèi)容；

2.整個項目參照ISO9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系為基礎(chǔ)來編寫，通過每個獨立的生產(chǎn)崗位團隊人員共同編寫、細(xì)化，并由標(biāo)準(zhǔn)化小組規(guī)范成文，返回各自的生產(chǎn)崗位執(zhí)行、驗證，進而修改完善，讓每個人員能快速理解和應(yīng)用；

3.結(jié)合廣播電視節(jié)目生產(chǎn)流程的特點，從電視媒體行業(yè)特殊性出發(fā)，區(qū)別于一般的自上而下的編制、管理運行體系，幫助一線業(yè)務(wù)較弱的技術(shù)人員參與項目的討論編寫，提高個人業(yè)務(wù)能力，進而提高節(jié)目制作生產(chǎn)效率；

4.明細(xì)、簡化并規(guī)范崗位操作流程，實現(xiàn)流程優(yōu)化，建立表格化的操作引導(dǎo)，確保制作體系中各個崗位可靠地完成各項工作；通過規(guī)范的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，縮短專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)周期，減少崗位工作失誤，提高工作效率，保障制作質(zhì)量；

5.通過將流程標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用與員工績效考核相結(jié)合，督促員工貫徹執(zhí)行節(jié)目制作標(biāo)準(zhǔn)化流程，促進員工提升職業(yè)素養(yǎng)。

三.節(jié)目制作流程標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計

按《廣播電視安全播出技術(shù)管理體系-要求》標(biāo)準(zhǔn)、國家廣電總局安全播出工作方針和廣電行業(yè)相關(guān)法律法規(guī)，對娛樂頻道電視安全生產(chǎn)技術(shù)管理體系進行了系統(tǒng)策劃，對電視安全生產(chǎn)技術(shù)管理體系涉及的主要活動明確了控制要點，對各安全生產(chǎn)播出責(zé)任部門可能涉及影響安全生產(chǎn)播出活動的風(fēng)險進行了分析，將電視安全生產(chǎn)技術(shù)管理體系相關(guān)要求轉(zhuǎn)化并形成了《湖南廣播電視臺娛樂頻道電視安全生產(chǎn)技術(shù)管理體系手冊》，逐步改進湖南廣播電視臺娛樂頻道技術(shù)生產(chǎn)安全生產(chǎn)管理績效，最終滿足國家廣電總局、省廣電局的要求。

娛樂頻道電視安全生產(chǎn)技術(shù)管理體系涵蓋電視安全播出的技術(shù)管理活動，包括節(jié)目制作、播出和傳輸全過程。并前后延伸到了前期策劃和覆蓋、收視反饋。技術(shù)管理體系的三層次文件包括：

A.湖南廣播電視臺娛樂頻道安全生產(chǎn)技術(shù)管理手冊；（第一層是安全生產(chǎn)管理體系手冊，它規(guī)定了湖南廣播電視臺娛樂頻道電視安全生產(chǎn)技術(shù)管理方針和目標(biāo)，描述了技術(shù)管理體系的范圍和過程順序及相互作用，體系的組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)權(quán)限，它是技術(shù)管理體系的綱領(lǐng)性文件。）

B.程序文件，管理手冊中的各相關(guān)模塊進行描述；（第二層是程序文件，它是電視安全生產(chǎn)技術(shù)管理體系手冊的展開和具體化，其中規(guī)定了開展電視安全生產(chǎn)活動的具體方法和內(nèi)容，使技術(shù)管理手冊中的原則性和綱領(lǐng)性的要求得到展開和落實。）

C.技術(shù)文件或記錄，包括崗位職責(zé)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及記錄表格。（第三層是基礎(chǔ)性文件，它包含技術(shù)管理體系策劃、運行和控制所需的與安全生產(chǎn)工作有關(guān)的技術(shù)文件、記錄、報告。）

四.節(jié)目制作流程標(biāo)準(zhǔn)化實施的過程

對流程標(biāo)準(zhǔn)化管理工作如何切入、如何開展、首先要做哪些工作等問題，通過兩年多的流程標(biāo)準(zhǔn)化運行，領(lǐng)導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)化工作成員通過多方面的深入一線實踐探討，一致認(rèn)為流程管理工作的切入點應(yīng)該在流程“梳理”和“優(yōu)化”上。標(biāo)準(zhǔn)化的工作重點就是：有據(jù)可依、優(yōu)化流程、提高效率、杜絕隱患，確保頻道屏幕的安全播出。

主要從以下三個階段來實施：

1.標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)程序討論階段

總體思路：實現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變。

正常業(yè)務(wù)方面：變復(fù)雜流程為簡化流程

例外處理方面：變灰色流程為規(guī)范流程

流程執(zhí)行方面：變模糊流程為明確流程

具體實施方式：

建立流程：把工作中無章法、雜亂的工作，流程化，標(biāo)準(zhǔn)化。

優(yōu)化流程：應(yīng)用流程優(yōu)化的方法，全面整理我們的工作流程，把模糊的工作流程清晰化、把不增值的流程最小化、把低績效的流程高效化、把開環(huán)的流程閉環(huán)化，從而達(dá)到流程科學(xué)、節(jié)點清晰、職責(zé)明確、運行高效的目的。

各部門、各崗位的領(lǐng)導(dǎo)及員工的通過與標(biāo)準(zhǔn)化小組深入溝通、交流，大家從當(dāng)初的不理解，甚至排斥，到后來對標(biāo)準(zhǔn)化有所認(rèn)知、理解，并愿意去實行標(biāo)準(zhǔn)化。這樣也就改變團隊多年的工作習(xí)慣，提高了工作的效率和團隊凝聚力。同時慢慢影響了技術(shù)團隊的管理思路，實現(xiàn)了從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變。

2. 標(biāo)準(zhǔn)化編寫、修訂階段

通過和各技術(shù)崗位第一階段實施情況后的討論，借鑒ISO9000的標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，結(jié)合頻道工作實際，確立我們編寫及修訂生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的目的：

首先是提高效率、降低運行成本。在編寫生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化階段，一個標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)生往往會聯(lián)系到多個部門或崗位的環(huán)節(jié)。基于提高效率的角度，在不增加運營成本的前提下，盡量減少標(biāo)準(zhǔn)化中沒有價值增值崗位環(huán)節(jié)。

其次是加強控制、降低風(fēng)險。編寫標(biāo)準(zhǔn)化過程中的某些關(guān)鍵點，或就標(biāo)準(zhǔn)化本身而言，如果失控，生產(chǎn)組織將可能出現(xiàn)比較大的風(fēng)險甚至危機，尤其是直播節(jié)目。這時就需要加強對標(biāo)準(zhǔn)化的控制，甚至有時候要不惜犧牲一定的效率，增加某些環(huán)節(jié)來確保生產(chǎn)安全以及標(biāo)準(zhǔn)受控。對于我們電視生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的特殊性，降低風(fēng)險、加強控制顯得尤其重要，具體體現(xiàn)到各崗位大型活動直播標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)方案、審核把關(guān)與播出標(biāo)準(zhǔn)化等。

3.標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行與完善階段

經(jīng)過多次的討論修改，多次定稿，各崗位標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)文件在2011年《快樂女聲》項目、2012年《百姓春晚》《完美聲音》等項目中應(yīng)用，邊執(zhí)行，邊完善，通過實踐來摸索生產(chǎn)文件的可行性，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化目的，主要從以下幾方面為出發(fā)點：

A、根據(jù)反復(fù)實踐，新建、規(guī)范業(yè)務(wù)流程。

B、根據(jù)風(fēng)險控制、成本效益原則，判斷所設(shè)計的流程是否都有合理性，是否存在管理成本相對于所獲取的管理績效過大的現(xiàn)象，從而刪減重復(fù)的、未增值的業(yè)務(wù)活動，疏通流程中的瓶頸或效率受制點。

篇3

1、業(yè)務(wù)接單工作是服裝生產(chǎn)組織生產(chǎn)的第一環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)員工作的好壞直接關(guān)系到公司的形象，關(guān)系到公司接單的數(shù)量。因此業(yè)務(wù)員必須樹立以客戶為中心的思想，為客戶做好服務(wù)工作，為公司組織生產(chǎn)做好資料收集和信息傳遞工作。

2、業(yè)務(wù)員要及時收發(fā)各種資料。收到客戶樣衣打樣單后首先要對打樣單進行登記，如打樣技術(shù)資料不全則及時通知客戶提交相關(guān)的打樣技術(shù)資料，并對收到的打樣技術(shù)資料進行登記。業(yè)務(wù)員通過打樣通知單來通知技術(shù)中心打樣，通知單上要明確打樣計劃完成時間，并在打樣單登記表中填寫實際完成時間和客戶批文時間。

在打樣期間業(yè)務(wù)員要做好客戶和技術(shù)中心的溝通工作，及時把各自的信息傳遞給對方。業(yè)務(wù)員要關(guān)注技術(shù)中心的打樣情況, 在客戶交期內(nèi)寄或送到客戶手里。收到客戶的確認(rèn)意見（客戶批文）后，及時反饋給技術(shù)科，業(yè)務(wù)員根據(jù)客戶意見決定下一步的工作。

3、業(yè)務(wù)員收到面輔料打樣單后，要對打樣單進行登記，業(yè)務(wù)員通過面輔料打樣通知單去通知供銷科聯(lián)系加工商打樣。通知單上要明確打樣計劃完成時間，并在打樣單登記表中填寫實際完成時間和客戶批文時間。業(yè)務(wù)員要關(guān)注面輔料的打樣情況,在客戶交期內(nèi)寄或送到客戶手里。收到客戶的確認(rèn)意見（客戶批文）后，及時反饋給供銷科。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

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隨著現(xiàn)代物流的迅速發(fā)展,物流管理日益滲透到企業(yè)各項管理之中。物流成本管理是生產(chǎn)企業(yè)物流管理的核心部分。企業(yè)通過對物流成本的有效把握,利用物流要素之間的效益背反關(guān)系,科學(xué)、合理地組織物流活動,加強對物流活動過程中費用支出的有效控制,降低物流活動中的物化勞動和活勞動的消耗,從而達(dá)到降低物流總成本,提高經(jīng)濟效益和社會效益的目的。

生產(chǎn)企業(yè)物流成本管理目前狀況

生產(chǎn)企業(yè)物流成本是指企業(yè)在進行供給、生產(chǎn)、銷售、回收等過程中所發(fā)生的運輸、包裝、保管、輸送、回收方面的成本。和流通企業(yè)相比,生產(chǎn)企業(yè)的物流成本大都體現(xiàn)在所生產(chǎn)的產(chǎn)品成本之中,具有和產(chǎn)品成本的不可分割性。

西方發(fā)達(dá)國家的物流成本管理研發(fā)經(jīng)歷了了解物流成本實際狀況、物流成本核算、物流成本管理、物流收益評估、物流盈虧分析五個階段。在生產(chǎn)企業(yè)的物流成本管理實踐中,達(dá)到物流成本管理第四階段水平的企業(yè)不多,多數(shù)企業(yè)的物流成本管理水平還都處于第三階段。

在我國,生產(chǎn)企業(yè)對物流成本的構(gòu)成已經(jīng)有了一定的理解,并確認(rèn)了最需要展開的功能成本分析和動態(tài)的成本計算能力。但是由于我國工業(yè)化總體水平較低,許多會計核算方法成為解決物流成本新問題的障礙,對物流過程進行有效的成本管理仍然存在著困難,嚴(yán)重影響了工業(yè)企業(yè)物流合理化及管理水平的提高。貨物卸貨、搬運、暫存、包裝、資訊、準(zhǔn)時配送等方面失控,企業(yè)物流專業(yè)化技術(shù)水平不高,物流不合理,物流運作能力低下。

物流管理水平的低下決定了物流成本管理水平較低,組織間交易成本高,物流成本水平居高不下。從物流成本管理經(jīng)歷的五個階段看,我國企業(yè)的物流成本管理大多還處于了解物流成本的實際狀況,即對物流活動的重要性提高了熟悉的第一階段,只有少部分企業(yè)達(dá)到了物流成本核算,即了解并解決物流活動中存在的新問題的第二階段(但核算水平很低、了解和解決新問題的層次也不深),物流部門落后于生產(chǎn)部門,物流成本管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于生產(chǎn)管理。

生產(chǎn)企業(yè)物流成本管理的主要新問題

企業(yè)物流成本管理關(guān)系到企業(yè)成本競爭優(yōu)勢的建立。在我國絕大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)管理實踐中,物流成本衡量的計算體系尚未確立,能明確本企業(yè)物流成本在銷售額中所占比例的企業(yè)少之又少,報表上所反映出來的物流成本僅是向企業(yè)外部支付的物流費用,只不過是物流成本的“冰山一角”,因而無法真正了解物流的全部費用,實現(xiàn)物流成本削減也變得十分困難。

(一)現(xiàn)行財會制度和核算方法不利于物流成本管理

日本早稻田大學(xué)西澤修教授在探究物流成本時指出,現(xiàn)行的財務(wù)會計制度和會計核算方法不適合現(xiàn)代物流的費用管理,不能把握物流費用的實際情況,導(dǎo)致人們對物流費用的了解甚少,存在很大的虛假性。目前,我國企業(yè)現(xiàn)有的會計核算制度主要是按照勞動力和產(chǎn)品來分?jǐn)偲髽I(yè)成本的,企業(yè)現(xiàn)行的財務(wù)會計制度中沒有單獨的科目來核算物流成本,企業(yè)的“損益表”中沒有物流成本的直接記錄,因而較難對企業(yè)發(fā)生的各種物流費用做出準(zhǔn)確的計算和分析,無法完整統(tǒng)計物流成本,使企業(yè)物流成本管理無從下手。

(二)物流量規(guī)模小制約物流成本的降低

我國第三方物流還處于發(fā)展初期,第三方物流市場還相當(dāng)分散,第三方物流企業(yè)規(guī)模小,多數(shù)第三方物流企業(yè)重基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),輕物流信息平臺建設(shè),缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的運作程序,無法提供整體解決方案,難以大幅度降低物流成本。沒有物流業(yè)務(wù)外包的生產(chǎn)企業(yè)多為中小型企業(yè),物流量小,達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟,并且物流設(shè)施和技術(shù)落后,在倉儲、運輸、配送各個環(huán)節(jié)仍然以手工作業(yè)為主,使企業(yè)物流成本管理難以開展,物流成本較高。

(三)物流成本橫向比較困難

各企業(yè)通常是分別對物流成本進行計算和控制的,即各企業(yè)是根據(jù)各自不同的理解和熟悉來把握物流成本,沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),因此各企業(yè)間無法在物流成本方面進行比較分析,也無法得出確切的行業(yè)平均物流成本值,難以建立物流成本比較優(yōu)勢。

提升生產(chǎn)企業(yè)物流成本管理水平的思路

物流成本管理是企業(yè)物流管理的重要手段。通過對物流成本的有效管理,能推動企業(yè)物流的合理化進程,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。對物流成本的控制,企業(yè)應(yīng)當(dāng)從思想觀念上和管理體制上加以轉(zhuǎn)變,探究制定可行的程序和方法,堅持運用系統(tǒng)化的方法綜合考慮以得出合理的方案,最終追求總成本的最小化。

在物流成本的控制過程中運用系統(tǒng)理論和系統(tǒng)方法,將和物流相互聯(lián)系的各項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)組合成統(tǒng)一的整體,并將計算機運用到企業(yè)物流成本的綜合控制中,從系統(tǒng)整體出發(fā),互相協(xié)調(diào),為客戶、本企業(yè)內(nèi)各部門提供最佳服務(wù),最大限度地降低企業(yè)物流成本。

(一)優(yōu)化物流流程

企業(yè)降低物流成本應(yīng)從優(yōu)化物流流程,改善物流管理入手,從企業(yè)組織上保證物流管理的有效進行。設(shè)置專門的物流管理的部門,實現(xiàn)物流管理的專門化;樹立現(xiàn)代物流理念,重新審閱企業(yè)的物流系統(tǒng)和物流運作方式,吸收先進的物流管理方法,結(jié)合企業(yè)自身實際,尋找改善物流管理方法,有效管理企業(yè)物流成本。

(二)完善物流途徑

傳統(tǒng)的狹義的物資成本概念僅限于物資本身的購進價款,物資的質(zhì)量成本及拖期交貨成本對企業(yè)成本的影響往往沒有得到計算、考核和控制。在物流成本構(gòu)成中,倉儲成本比重僅次于運輸成本,因此企業(yè)應(yīng)注重倉儲成本的管理,采用JIT(JustInTime)方法,完善物流途徑,縮短物流運程,減少庫存量和周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié),合理庫存,提高保管效率,這是降低物流成本最重要的方法。企業(yè)在保證物資質(zhì)量和交貨時間的前提條件下,可以免去為防止殘次品和不按期到貨而多儲備物資,節(jié)省流動資金的占用,降低物資存儲費用。

(三)再造業(yè)務(wù)流程

為適應(yīng)當(dāng)前的競爭態(tài)勢,生產(chǎn)企業(yè)物流管理部門必須進行以市場、客戶為導(dǎo)向的流程再造,變職能管理為流程管理,通過流程再造,建立以市場為導(dǎo)向、面向客戶、以客戶評判作為服務(wù)考核結(jié)果、體現(xiàn)運作效率和效果的流程,更好地滿足客戶需求。

和流程再造相配套的還包括將原有的基于職能部門的績效評價指標(biāo)過渡到基于業(yè)務(wù)流程的績效評價指標(biāo)體系,修改后的績效評價指標(biāo)體系應(yīng)該能恰當(dāng)?shù)胤从称髽I(yè)整體運營狀況以及流程各節(jié)點部門之間的運營關(guān)系,從而促進整個物流上的資金流、信息流、物流、價值流、工作流高效流動,實現(xiàn)整個物流暢通無阻的高效運行。

(四)恰當(dāng)選擇物流模式

從產(chǎn)權(quán)角度看,物流模式大致可以分為自營物流、物流聯(lián)盟和第三方物流。在物流實踐中,企業(yè)應(yīng)該以物流成本最小化為最終目標(biāo),從企業(yè)的資金實力、管理能力、物流在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位以及物流市場的交易成本四個方面進行綜合權(quán)衡,選擇物流模式。

物流外包作為一個提高物資流通速度、節(jié)省倉儲費用和減少在途資金積壓的有效手段,確實能夠給供需雙方帶來較多的收益,企業(yè)選擇第三方承擔(dān)物流服務(wù)的情況將會更加普遍。因此,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況,選擇理想的第三方物流企業(yè),實行物流外包或局部外包,是降低物流成本的方法之一。假如物流對企業(yè)發(fā)展非常重要,企業(yè)的物流管理協(xié)同成本小于委托第三方物流的交易成本則應(yīng)該選擇自營物流。

(五)系統(tǒng)管理物流成本

追求物流總成本的最小化,對于企業(yè)構(gòu)筑和優(yōu)化物流系統(tǒng),尋找降低物流成本的空間和途徑具有非凡重要的意義。隨著物流管理意識的增強和來自降低成本的壓力,不少企業(yè)開始把降低成本的眼光轉(zhuǎn)向物流領(lǐng)域。

然而,在實踐中發(fā)現(xiàn),不少企業(yè)對降低物流成本的努力只是停留在某一項功能活動上,而忽視了對物流活動的整合。由于各種物流活動之間存在著效益背反,這就要求管理人員必須探究總體效益,以成本為核心,用系統(tǒng)論觀點,按照總成本最低的要求,調(diào)整各個分系統(tǒng)之間的矛盾,把它們有機地聯(lián)系起來,成為一個整體,從而達(dá)到物流總成本最小化,實現(xiàn)企業(yè)的最佳效益。

(六)加強物流成本的核算

物流成本核算的基礎(chǔ)是物流成本的計算,物流成本計算的難點在于缺乏充分反映物流成本的數(shù)據(jù),物流成本數(shù)據(jù)很難從財務(wù)會計的數(shù)據(jù)中剝離出來。因此,要準(zhǔn)確計算物流成本,首先要做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理工作。

(七)實施“全程供給鏈”管理

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1船舶生產(chǎn)設(shè)計管理主流程

船舶設(shè)計是一個多學(xué)科和跨學(xué)科的復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有周期長，流程復(fù)雜，涉及資源多等特點，它要求采用最有效的方法，以最低的成本、最高的質(zhì)量，在規(guī)定的時間，創(chuàng)造出盡可能多的價值來滿足用戶的需求。因此需要對船舶設(shè)計流程進行梳理、改進和優(yōu)化，提升設(shè)計效率，提高設(shè)計質(zhì)量，縮短設(shè)計周期［2］。船舶產(chǎn)品設(shè)計作業(yè)一般分為初步設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、生產(chǎn)設(shè)計3階段，其中，初步設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計是針對船舶系統(tǒng)、功能的設(shè)計，生產(chǎn)設(shè)計才是面向真實生產(chǎn)制造需求的工藝設(shè)計［3］。船舶生產(chǎn)設(shè)計從項目啟動開始直至項目結(jié)束，先后需要經(jīng)歷生產(chǎn)設(shè)計前期準(zhǔn)備、三維數(shù)字化建模、設(shè)繪生產(chǎn)設(shè)計圖紙資料、發(fā)送客戶生產(chǎn)設(shè)計圖紙資料、處理反饋意見、項目工作總結(jié)、項目歸檔等環(huán)節(jié)。

2船舶生產(chǎn)設(shè)計團隊的構(gòu)建及職責(zé)劃分

生產(chǎn)設(shè)計工作的主要內(nèi)容是:通過對詳細(xì)設(shè)計圖紙和設(shè)備資料的消化，完成各類設(shè)計方案的策劃以及各專業(yè)的三維數(shù)字化模型的創(chuàng)建，最后按照一定的分類規(guī)則完成各類生產(chǎn)設(shè)計圖紙的設(shè)繪［4］。在船舶生產(chǎn)設(shè)計項目啟動之前，需要對生產(chǎn)設(shè)計管理團隊和工作團隊進行組建。管理團隊包含項目技術(shù)負(fù)責(zé)人、項目經(jīng)理、項目助理和各專業(yè)主管，工作團隊由各專業(yè)設(shè)計人員組成，其各崗位工作職責(zé)如下:

(1)技術(shù)負(fù)責(zé)人:審定項目建造計劃書、生產(chǎn)設(shè)計策劃書和目標(biāo)船生產(chǎn)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)重要技術(shù)問題的協(xié)調(diào)與解決。

(2)項目經(jīng)理:組織編制生產(chǎn)設(shè)計大節(jié)點計劃，項目任務(wù)包分解;負(fù)責(zé)本項目生產(chǎn)設(shè)計全過程中專業(yè)協(xié)調(diào)的組織和設(shè)計計劃的監(jiān)控，確保項目能夠按照既定的設(shè)計計劃運行。

(3)項目助理:負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)計項目對應(yīng)的詳細(xì)設(shè)計、設(shè)備資料、計劃、來往信件、會議紀(jì)要、生產(chǎn)設(shè)計圖紙等文件的歸口管理。

(4)專業(yè)主管:負(fù)責(zé)項目中本專業(yè)生產(chǎn)設(shè)計全過程的組織、協(xié)調(diào)、實施，跟蹤計劃執(zhí)行情況，按計劃要求，保質(zhì)保量完成設(shè)計任務(wù)。

(5)設(shè)計人員:負(fù)責(zé)每周設(shè)計任務(wù)的執(zhí)行與反饋。

3船舶生產(chǎn)設(shè)計管理流程研究

3．1生產(chǎn)設(shè)計前期準(zhǔn)備管理

項目開始之初，由項目經(jīng)理組織項目管理團隊召開項目啟動會議，標(biāo)志該項目進入生產(chǎn)設(shè)計準(zhǔn)備階段。生產(chǎn)設(shè)計準(zhǔn)備階段的主要工作內(nèi)容包括:

(1)了解船舶產(chǎn)品和承造企業(yè)情況。

(2)了解項目大日程計劃。

(3)了解詳細(xì)設(shè)計的送、退審情況和設(shè)備采購訂貨的情況。

(4)編制并審核建造計劃書。

(5)編制并審核生產(chǎn)設(shè)計策劃書。

(6)編制并審核目標(biāo)船生產(chǎn)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。

(7)熟悉與消化詳細(xì)設(shè)計圖紙和設(shè)備資料。

(8)完成線型光順和TRIBON系統(tǒng)工程初始化工作。

3．2生產(chǎn)設(shè)計模型管理

生產(chǎn)設(shè)計準(zhǔn)備作為三維數(shù)字化建模的前期輸入，在建模工作啟動前應(yīng)掌握以下信息:正式送審的各專業(yè)詳細(xì)設(shè)計圖紙資料、設(shè)備認(rèn)可資料、建造計劃書、生產(chǎn)設(shè)計策劃書、目標(biāo)船生產(chǎn)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)協(xié)議和其他相關(guān)設(shè)計規(guī)范文件。進入生產(chǎn)設(shè)計建模階段后，由項目經(jīng)理監(jiān)控生產(chǎn)設(shè)計計劃，各專業(yè)主管按照生產(chǎn)設(shè)計計劃組織設(shè)計人員進行模型創(chuàng)建。待各專業(yè)建模完成后，進行模型自檢、專業(yè)內(nèi)部校審及修改，并協(xié)調(diào)船廠、船東、詳細(xì)設(shè)計單位參與相應(yīng)區(qū)域的模型綜合評審，記錄模型評審意見并組織修改，形成技術(shù)狀態(tài)封閉的三維數(shù)字化模型。生產(chǎn)設(shè)計三維數(shù)字化模型管理流程圖。

3．3生產(chǎn)設(shè)計圖紙設(shè)繪及設(shè)計變更管理

以技術(shù)狀態(tài)封閉的三維數(shù)字化模型作為依據(jù)，設(shè)計人員按照項目前期策劃的區(qū)域、類型、階段劃分方案完成設(shè)計托盤的定義，并完成裝配計劃的收集，最后進行各專業(yè)生產(chǎn)設(shè)計圖紙資料的繪制。圖紙設(shè)繪結(jié)束后，按照各專業(yè)生產(chǎn)設(shè)計校審手冊完成設(shè)繪圖紙的自檢和校對工作，確保圖紙達(dá)到供圖狀態(tài)。當(dāng)三維數(shù)字化模型狀態(tài)出現(xiàn)變更時(船廠新增意見、船東新增意見、退審新增意見、專業(yè)間協(xié)調(diào)新增意見等)，做好變更記錄并完成相關(guān)的圖紙修改。

3．4項目總結(jié)管理

項目全部結(jié)束完成后，需進行書面工作總結(jié)。項目組需進行完整數(shù)據(jù)資料備份如:TRIBON工程數(shù)據(jù)、圖紙工程數(shù)據(jù)、PDM工程數(shù)據(jù)、其他管理記錄。項目經(jīng)理需對項目計劃完成及時率、模型及生產(chǎn)設(shè)計圖紙完成率、修改數(shù)量統(tǒng)計、模型及圖紙數(shù)量統(tǒng)計、各個專業(yè)取得的成績以及不足進行統(tǒng)計分析。專業(yè)主管需對圖紙完成數(shù)量、本專業(yè)計劃及時率、專業(yè)的進步以及不足的地方進行統(tǒng)計分析。項目總結(jié)對于生產(chǎn)設(shè)計單位而言具有長遠(yuǎn)的發(fā)展意義。一個項目完整的、客觀的總結(jié)，不僅對于后續(xù)生產(chǎn)設(shè)計工作提供很有利的技術(shù)支持，也對企業(yè)生產(chǎn)設(shè)計技術(shù)的進步具有積極推動作用。

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隨著經(jīng)濟的全球化和科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，各國企業(yè)都面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。而現(xiàn)代物流作為一種先進的組織方式和管理技術(shù)，被廣泛地認(rèn)為是企業(yè)在除了降低物資消耗，提高勞動生產(chǎn)率以外的又一個可以增加利潤的方式。

一、物流成本管理的內(nèi)涵

物流、物流成本及其主要學(xué)說物流就是物的流動。在物流過程中，為了提供有關(guān)的物流服務(wù)，要占用和耗費一定的活勞動和物化勞動。這些活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)，即為物流成本，也稱物流費用。物流成本管理就是通過成本去管理物流,管理的對象是物流而不是成本，物流成本管理可以說是以成本為手段的物流管理方法。企業(yè)物流成本的全貌應(yīng)該是三維的，這就是支付形態(tài)、運作范圍和功能形式。就支付形態(tài)而言，包括:人工、材料消耗、運輸設(shè)施和倉庫折舊、合理損耗、資金占用利息、委托外包等;就功能形式而言,包括:包裝、搬運、保管、裝卸、流通加工、信息交換等

正確理解物流成本管理的含義，還需要了解物流系統(tǒng)效益的背反性，是指隨著企業(yè)通過提高物流服務(wù)水平來提高市場競爭力的不斷追求，必然會對物流系統(tǒng)注入更大的投資，從而提高了物流成本。一般說來，，除非有根本性的技術(shù)進步，企業(yè)很難既提高了物流服務(wù)水平，同時又降低了物流成本。但是，物流成本上升的幅度低于經(jīng)濟效益的增長幅度，所以物流成本占的比例是在縮小，從而成為經(jīng)濟效益提高的源泉，這正是研究企業(yè)物流成本管理的意義所在。

二、提高物流成本管理的有效途徑

加強和完善物流成本管理不僅只是財務(wù)管理范疇內(nèi)的問題，而是一個涉及財務(wù)、管理、體制、技術(shù)等各方面因素的綜合治理的系統(tǒng)工程。完善物流成本管理必須從財務(wù)制度、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)管理、素質(zhì)教育等多方面同時著手，綜合治理才能取得良好的效果。

1.提高企業(yè)的物流競爭能力

企業(yè)的競爭能力最終反映在對市場的把握能力和獲得客戶持續(xù)滿意的能力。這個能力體現(xiàn)在對市場信息的把握程度和反應(yīng)速度上，通過對市場先機的把握去創(chuàng)造更大的需求市場．這就是積極的參與市場競爭．市場競爭的最終表現(xiàn)是價格，價格競爭的關(guān)鍵是成本，成本下降的空間很大程度上取決于物流成本。要實現(xiàn)物流成本的降低，必須了解物流的實際情況，建立物流成本數(shù)據(jù)庫，對物流系統(tǒng)進行分析，有了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，就有了比較基礎(chǔ)，就可以發(fā)現(xiàn)問題并加以改進;有了比較基礎(chǔ)，才可能制定目標(biāo)，建立新的物流系統(tǒng)。

2.利用控制和降低物流成本來改善物流管理。

物流成本管理存在的問題不同，解決的具體方式方法也就不同,但是降低物流成本的途徑卻是大致相同的。根據(jù)物流成本的效益背反理論,物流的各個活動的成本往往此消彼長,若不綜合考慮，必然會造成物流成本的增大，造成物流費用的極大浪費。對于一個企業(yè)而言，物流合理化是降低物流成本的關(guān)鍵因素,它直接關(guān)系到企業(yè)的整體效益，也是物流管理追求的總目標(biāo)。物流的合理化要根據(jù)企業(yè)物流流程的實際情況來設(shè)計、規(guī)劃,不能單純地、片面地強調(diào)某個環(huán)節(jié)的合理、有效、節(jié)省成本,而是必須系統(tǒng)考慮。

3.加強物流質(zhì)量管理，降低物流成本

因為只有不斷提高物流質(zhì)量，才能減少并最終消除各種差錯事故，降低各種不必要的費用支出，降低物流過程的消耗，從而保持良好信譽，吸引更多客戶，形成規(guī)?；募s經(jīng)營，提高物流效率，從根本上降低物流成本。物流質(zhì)量一般包括以下內(nèi)容:（1)物流服務(wù)質(zhì)量。物流服務(wù)質(zhì)量指企業(yè)物流為滿足生產(chǎn)或流通要求的服務(wù)效率。盡量爭取在物流成本不變的情況下，提高服務(wù)水平，或保持物流服務(wù)水平不變，盡量降低物流成本，或用較低的物流成本，實現(xiàn)較高的物流服務(wù)。另外，還有一種是增加物流成本，提高物流服務(wù)水平。提高物流服務(wù)水平也提高了企業(yè)的競爭力，企業(yè)的生存和發(fā)展歸根結(jié)底在于企業(yè)的競爭力。從物流成本系統(tǒng)論的觀點來說，雖然增加了物流成本，但是企業(yè)的整體效益得到了提高。（2)物流工作質(zhì)量。物流工作質(zhì)量是指物流服務(wù)各環(huán)節(jié)、各崗位具體的工作質(zhì)量。這是企業(yè)在一定標(biāo)準(zhǔn)下的物流質(zhì)量的內(nèi)部控制。具體的控制是物流工作質(zhì)量指標(biāo)，包括運輸工作質(zhì)量指標(biāo)、倉庫工作質(zhì)量指標(biāo)、包裝工作質(zhì)量指標(biāo)、配送工作質(zhì)量指標(biāo)、流通加工工作質(zhì)量指標(biāo)、信息工作質(zhì)量指標(biāo)等。（3)物流工程質(zhì)量。物流工程質(zhì)量是指把物流質(zhì)量體系作為一個系統(tǒng)來考察，用系統(tǒng)論的觀點和方法，對影響物流質(zhì)量的諸要素進行分析、計劃，并進行有效控制。這些因素主要包括：人的因素、體制因素、設(shè)備因素、工藝方法因素以及環(huán)境因素等。具體的物流工程質(zhì)量指標(biāo)有:運輸工程質(zhì)量指標(biāo)、倉庫工程質(zhì)量指標(biāo)、包裝工程質(zhì)量指標(biāo)、配送工程質(zhì)量指標(biāo)、流通加工工程質(zhì)量指標(biāo)、信息工程質(zhì)量指標(biāo)等。（4)商品質(zhì)量。指商品運送過程中對原有質(zhì)量（數(shù)量、形狀、性能)的保證，盡量避免商品的破損。

4.提高物流速度，降低物流成本

提高物流速度，節(jié)省時間資源，可以減少資金占用，縮短物流周期，降低庫存費用，從而節(jié)省物流成本。提高物流速度可以從提高各個物流子系統(tǒng)的速度入手。比如，提高采購物流的速度，提高生產(chǎn)物流的速度、提高銷售物流的速度，來縮短整個物流周期，提高資金利用率。

參考文獻:

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一、主要做法

（一）成立數(shù)據(jù)清理工作組，制定數(shù)據(jù)治理方案。1、公司成立了以經(jīng)理為組長、分管生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)總監(jiān)為副組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，財務(wù)部、營銷部、運檢部等部門組成工作小組，明確各部門相關(guān)職責(zé)。2、制定數(shù)據(jù)治理方案。從清理存量設(shè)備、增量設(shè)備、設(shè)備報廢三個方面來實時動態(tài)維護“帳、卡、物”對應(yīng)。（1）清理存量設(shè)備是賬卡物對應(yīng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是工作量最大的環(huán)節(jié)，由于歷史原因?qū)е碌馁~卡物不相符。（2）增量設(shè)備的數(shù)據(jù)清理工作相對簡單，由業(yè)務(wù)部門在PMS系統(tǒng)中錄入臺賬，同時啟動ERP資產(chǎn)新增工作流，然后通過數(shù)據(jù)中心將設(shè)備信息傳入ERP設(shè)備模塊中，由財務(wù)部門在ERP工作流完成聯(lián)動生成資產(chǎn)卡片號并及時轉(zhuǎn)資。（3）設(shè)備報廢是賬、卡、物一致性工作的末端環(huán)節(jié)，是由業(yè)務(wù)部門確定實物報廢的明細(xì)清單，交由財務(wù)審核，看是否符合報廢標(biāo)準(zhǔn)。

（二）清理存量設(shè)備，維護到“帳、卡、物”一一對應(yīng)。PMS系統(tǒng)中的設(shè)備是電網(wǎng)生產(chǎn)運行管理的后臺程序，承載著幾乎所有資產(chǎn)的基本信息、技術(shù)參數(shù)、運行維護信息及設(shè)備變更信息，ERP系統(tǒng)中的設(shè)備主數(shù)據(jù)是設(shè)備與資產(chǎn)的對應(yīng)的通道，也是PMS系統(tǒng)設(shè)備和ERP系統(tǒng)資產(chǎn)同步銜接的橋梁，我公司按照國網(wǎng)的設(shè)備類別，通過分類、電壓等級進行清查實現(xiàn)資產(chǎn)全生命周期的實物變化跟蹤、設(shè)備檢修成本歸集和資產(chǎn)的帳、卡、物一致。

（三）設(shè)備報廢，維護到“帳、卡、物”一一對應(yīng)。1、PMS設(shè)備異動。選擇PMS設(shè)備中心―設(shè)備變更（異動）管理，進入變電設(shè)備變更（異動）記錄管理，確定選擇設(shè)備、退運后設(shè)備狀態(tài)及存放地點， PMS設(shè)備臺帳置待報廢狀態(tài)并同步更新ERP設(shè)備卡片狀態(tài)。2、ERP工作流報廢設(shè)備。設(shè)備運維單位資產(chǎn)專責(zé)應(yīng)用ERP事務(wù)代碼ZFI00025新建資產(chǎn)報廢申請單，選擇報廢設(shè)備、完善相關(guān)信息進入審批流程，審核完成后設(shè)備運維單位資產(chǎn)專責(zé)在申請單界面處理設(shè)備卡片，將設(shè)備置報廢狀態(tài)、拆除設(shè)備功能位置。3、財務(wù)報廢處理。設(shè)備卡片處理后，財務(wù)資產(chǎn)專責(zé)進入資產(chǎn)的報廢流程，錄入相關(guān)信息，折舊已提完、符合省公司備案流程的設(shè)備待逐級上報至市公司審批通過后，過帳并做好憑證，折舊未提完須報省公司審批的，待省公司審批完成后，由財務(wù)過賬并生成憑證。

二、主要成效

（一）數(shù)據(jù)清理和完善，PMS系統(tǒng)設(shè)備信息與實物相一致。首先組織相關(guān)人員全面清查PMS系統(tǒng)中設(shè)備信息質(zhì)量，依據(jù)現(xiàn)場實物核查結(jié)果，對每一條線路、每一臺設(shè)備與系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行了詳細(xì)比對，補錄PMS系統(tǒng)中沒有錄入的設(shè)備信息，對于設(shè)備名稱、設(shè)備類別、資產(chǎn)卡片編號、投運日期、設(shè)備狀態(tài)、資產(chǎn)性質(zhì)這些字段不全者進行補充完善，通過相關(guān)人員數(shù)十日的努力，基本實現(xiàn)了PMS系統(tǒng)設(shè)備信息與現(xiàn)場設(shè)備實物的一致。

（二）實現(xiàn)PMS系統(tǒng)設(shè)備臺賬與ERP中PM模塊設(shè)備臺賬一致。首先將PMS系統(tǒng)中的設(shè)備臺賬與ERP中PM模塊的設(shè)備臺賬核對，以PMS系統(tǒng)中的設(shè)備為基準(zhǔn)，全面清理ERP中PM模塊的設(shè)備臺賬，然后變電設(shè)備以每個變電站為一個單位、輸、配電設(shè)備以每條線路為單位，逐項逐條核對每一個設(shè)備，對于PMS中有ERP中沒有的設(shè)備，啟動PMS設(shè)備修改流程重新設(shè)備，通過觸發(fā)數(shù)據(jù)中心接口重新傳輸?shù)紼RP。通過數(shù)據(jù)比對，基本實現(xiàn)了PMS系統(tǒng)設(shè)備臺賬與ERP中PM模塊設(shè)備臺賬的一致。

（三）實現(xiàn)主設(shè)備與資產(chǎn)的一一對應(yīng)。將ERP中PM模塊設(shè)備與AM模塊資產(chǎn)信息一一對應(yīng)，如設(shè)備沒有相應(yīng)資產(chǎn)卡片的，不同情況分別處理。未轉(zhuǎn)資（超過六個月），財務(wù)人員盡快辦理相關(guān)決算，拆分固定資產(chǎn)卡片，會同運檢專責(zé)建立資產(chǎn)與設(shè)備對應(yīng)關(guān)系；未轉(zhuǎn)資（六個月內(nèi)），財務(wù)人員密切關(guān)注該類設(shè)備對應(yīng)的項目，一旦辦理決算，立即建卡并會同運檢專責(zé)與設(shè)備臺賬對應(yīng)；一卡多物情況，財務(wù)人員會同運檢專責(zé)分析一卡多物的具體情況，經(jīng)過近一個月的數(shù)據(jù)清理，基本維護主設(shè)備與資產(chǎn)一一對應(yīng)，實現(xiàn)存量設(shè)備“帳、卡、物”一一對應(yīng)。

三、下一步工作措施

（一）公司資產(chǎn)管理辦公室根據(jù)管理要素對應(yīng)關(guān)系，組織責(zé)任部門對國網(wǎng)公司下發(fā)的通用制度、非通用制度，省公司下發(fā)的補充制度以及公司的管理辦法、細(xì)則進行分析梳理，并根據(jù)資產(chǎn)賬卡物一致性的要求，對現(xiàn)行規(guī)章制度提出完善建議。

（二）積極配合省公司修訂、更新資產(chǎn)管理核心文檔，優(yōu)化完善體系文件，突出體系文件對資產(chǎn)管理中跨專業(yè)、跨部門協(xié)同點的管控要求，固化成果，提高體系文件的可執(zhí)行、可操作。

（三）資產(chǎn)管理辦公室組織各部門梳理體系要求與實際業(yè)務(wù)的關(guān)鍵融合點，提出業(yè)務(wù)融合要求、計劃、措施，逐步做到資產(chǎn)管理體系與實際業(yè)務(wù)深度融合。

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中圖分類號：TB47 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-0-02

引言

隨著計算機技術(shù)和創(chuàng)新管理的發(fā)展，以往串行的工業(yè)設(shè)計流程已遠(yuǎn)不能應(yīng)對激烈的市場競爭，如何使工業(yè)設(shè)計在產(chǎn)品創(chuàng)新中發(fā)揮更大作用變得十分重要。二十世紀(jì)九十年代以來，產(chǎn)品并行工程設(shè)計和PLM等概念的提出為工業(yè)設(shè)計發(fā)展有重要意義。國內(nèi)外專家認(rèn)為PLM的發(fā)展促進工業(yè)設(shè)計信息化，但是，多數(shù)并行工程的研究應(yīng)用在產(chǎn)品開發(fā)過程中，工業(yè)設(shè)計作為產(chǎn)品開發(fā)的一個獨立環(huán)節(jié)，又參與整個開發(fā)過程，因此工業(yè)設(shè)計流程也隨著PLM的發(fā)展而變化.有必要對基于PLM的工業(yè)設(shè)計各個環(huán)節(jié)的運行做深入研究。手機作為主要通訊工具，如何在PLM的背景下縮短產(chǎn)品生命周期、應(yīng)對變幻莫測的市場變化十分必要。

一、產(chǎn)品生命周期管理對工業(yè)設(shè)計的影響

1.文獻綜述

2002年美國咨詢公司CIMdata對PLM從三層含義來詮釋其對促進信息化的重要性。即PLM是一種策略、一種理念和一系列軟件[1]。國內(nèi)學(xué)者曹陽提出了綜合利用并行工程和工業(yè)設(shè)計使能技術(shù)，整合工業(yè)設(shè)計串行過程，重構(gòu)工業(yè)設(shè)計并行過程的新思路。劉國豪[2]認(rèn)為加強工業(yè)設(shè)計融入先進管理技術(shù)系統(tǒng)的深入研究，優(yōu)化和重構(gòu)工業(yè)設(shè)計流程，有利于充分發(fā)揮工業(yè)設(shè)計在產(chǎn)品集成開發(fā)中的作用。關(guān)于PLM對產(chǎn)品開發(fā)的影響，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界已經(jīng)取得了一定的成果，但是單獨把工業(yè)設(shè)計拿出來研究的還不多，不夠深入。

2.產(chǎn)品生命周期管理的含義及定位

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，產(chǎn)品生命周期管理已經(jīng)逐漸被企業(yè)接受并蓬勃發(fā)展。產(chǎn)品生命周期管理(PLM)是一種支持產(chǎn)品全生命周期信息的創(chuàng)建、管理和應(yīng)用的技術(shù)。它強調(diào)對產(chǎn)品生命周期內(nèi)跨越供應(yīng)鏈的所有信息進行管理和利用。產(chǎn)品生命周期管理是一個發(fā)展很快、比較新的領(lǐng)域，對它的定義也有不同的理解。美國著名咨詢公司CIMdata在2002年了一份PLM報告，對PLM進行定義：(1)PLM是一種商業(yè)戰(zhàn)略，即與產(chǎn)品創(chuàng)新有關(guān)的信息技術(shù)總稱；(2)PLM是一種理念，即對產(chǎn)品從創(chuàng)建到到使用，再到最終報廢等全產(chǎn)品生命周期的數(shù)據(jù)信息進行管理的理念；(3)PLM是軟件產(chǎn)品，這些軟件不僅針對產(chǎn)品開發(fā)過程中的數(shù)據(jù)進行管理，同時也包括產(chǎn)品數(shù)據(jù)在生產(chǎn)、營銷、采購、服務(wù)和維修等部門的應(yīng)用。

3.并行工程的含義以及國內(nèi)外發(fā)展?fàn)顩r

由于產(chǎn)品生命周期管理強調(diào)對全生命周期的管理，各個部門的對接變的十分重要，所以并行工程成為現(xiàn)代工業(yè)設(shè)計的發(fā)展方向。1988年美國國家防御分析研究所完整地提出了并行工程(CE―Concurrent Engineering)的概念，即“并行工程是集成地、并行地設(shè)計產(chǎn)品及其相關(guān)過程(包括制造過程和支持過程)的系統(tǒng)方法。要求產(chǎn)品開發(fā)人員從一開始就考慮到產(chǎn)品全生命周期內(nèi)各階段的因素。并強調(diào)各部門的協(xié)同工作，最大限度地減少設(shè)計反復(fù)，縮短設(shè)計、生產(chǎn)準(zhǔn)備和制造時間。

目前，并行工程已經(jīng)在國外得到廣泛應(yīng)用，如飛機、計算機、機械以及電子類產(chǎn)品。相對國外，中國的并行工程發(fā)展較晚，20世紀(jì)90年代，并行工程引起政府和學(xué)術(shù)界的高度重視。我國在實施新一代CIMS工程時，863主題專家組織相關(guān)專家進行研究和技術(shù)開發(fā)，使我國在并行工程的理論研究、技術(shù)開發(fā)等方面趕上世界先進水平。

工業(yè)設(shè)計貫穿整個產(chǎn)品生命周期，無論是前期的用戶調(diào)研和概念設(shè)計，還是新產(chǎn)品的造型等工業(yè)設(shè)計都發(fā)揮著重要的作用。工業(yè)設(shè)計并行工程不僅可以縮短產(chǎn)品生命周期的時間，而且可以最大限度的減少資源浪費。工業(yè)設(shè)計和產(chǎn)品生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)發(fā)生對接。

4.PLM對工業(yè)設(shè)計的影響

現(xiàn)代的工業(yè)設(shè)計流程需要適應(yīng)新管理和新技術(shù)的要求，因此工業(yè)設(shè)計是新產(chǎn)品開發(fā)的重要環(huán)節(jié)。這主要是有幾個因素構(gòu)成，先進的技術(shù)在發(fā)展；客戶的需求在變化；產(chǎn)品生命周期在縮短，研究表明[3]，在過去50年間，產(chǎn)品生命周期已經(jīng)縮短到原來得四分之一，新產(chǎn)品不再有五到十年的生命周期，甚至已經(jīng)出現(xiàn)上市一代，儲存一代，開發(fā)一代的趨勢；還有就是來自國內(nèi)外的激烈競爭。由于各個階段和各部門的并行，使產(chǎn)品可能出現(xiàn)的錯誤盡早修正，避免在產(chǎn)品生命周期后期才發(fā)現(xiàn)不足，節(jié)省成本、人力等，使產(chǎn)品生命周期時間縮短。

工業(yè)設(shè)計的信息化離不開PLM的發(fā)展。設(shè)計師團隊將通過PLM系統(tǒng)交換和共享產(chǎn)品數(shù)據(jù)和思路，協(xié)同完成設(shè)計工作。產(chǎn)品生命周期管理(PLM)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理(PDM)、產(chǎn)品主模型(PMM)的共同作用使產(chǎn)品生命周期的時間縮短。所有用戶可以通過PMM軟件完成他們的技術(shù)任務(wù)。PMM貫穿整個產(chǎn)品生命周期，產(chǎn)品生產(chǎn)的所有數(shù)據(jù)都包含其中。產(chǎn)品主模型的功能可用于用戶研究、概念設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計、產(chǎn)品制作、市場分析、環(huán)境分析、使用分析等等。工業(yè)設(shè)計師、工程設(shè)計師、軟件工程師、廣告設(shè)計師等能夠在異域空間端對端地共享產(chǎn)品主模型技術(shù)。不同部門的工作人員并行，通過對數(shù)據(jù)信息的管理盡早發(fā)現(xiàn)、修改錯誤，達(dá)到縮短產(chǎn)品生命周期的目的，同樣有益企業(yè)對成本的控制。

二、現(xiàn)代工業(yè)設(shè)計流程

1.傳統(tǒng)的工業(yè)設(shè)計串行過程

串行工程是把整個產(chǎn)品開發(fā)全過程細(xì)分成很多步驟，每個部門和個人都只做其中的一部分工作，而且是相對獨立進行的，工作做完以后把結(jié)果交給下一個部門。即從需求分析、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計一直到加工制造和裝配是―步步在各部門之間順序進行。傳統(tǒng)的工業(yè)設(shè)計串行過程把用戶調(diào)研、概念設(shè)計、模型設(shè)計、工藝制作、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品上市分為先后順序(如圖1)，各個環(huán)節(jié)幾乎沒有對接。工業(yè)設(shè)計的串行過程以遠(yuǎn)不能適應(yīng)當(dāng)今的市場。羅伯特.庫伯認(rèn)為速度產(chǎn)生競爭優(yōu)勢和較高的盈利能力，而且速度意味著較小的意外。串行的工業(yè)設(shè)計會造成材力、財力和人力的浪費。造成用戶調(diào)研和設(shè)計環(huán)節(jié)的脫節(jié)。

圖1 傳統(tǒng)的工業(yè)設(shè)計串行過程

2.PLM背景下的工業(yè)設(shè)計

工業(yè)設(shè)計從用戶調(diào)研到產(chǎn)品上市，可以分為六個環(huán)節(jié)。用戶調(diào)研應(yīng)貫穿整個產(chǎn)品生命周期，各階段表現(xiàn)其不同的特征，制定出需求分析報告，由PDM軟件整理出的數(shù)據(jù)共享到虛擬的產(chǎn)品主模型中，通過PDM提供的數(shù)據(jù)和其它部門進行并行，縮短產(chǎn)品生命周期的時間，提高效益。概念設(shè)計要和用戶設(shè)計溝通，根據(jù)用戶調(diào)研的結(jié)果和數(shù)據(jù)進行概念設(shè)計，包括新產(chǎn)品的可行性、使用環(huán)境、材質(zhì)、控制成本等，在產(chǎn)品主模型中可以和各部門交流，制定可行性分析報告，盡早發(fā)現(xiàn)問題，進行質(zhì)量監(jiān)管，縮短產(chǎn)品生命周期的時間。3D建模階段需要使用專業(yè)的工業(yè)設(shè)計軟件，如3DMAX、PRO/E、RHINO、ALIAS、CAD等。制定3D模型評估報告和結(jié)構(gòu)設(shè)計進度計劃表。同時，工業(yè)設(shè)計軟件需要和PLM、PDM、PMM協(xié)同工作。詳細(xì)設(shè)計，3D建模之后由設(shè)計評審反饋給建模，建模要與結(jié)構(gòu)設(shè)計評審和硬件設(shè)計評審及時溝通，考慮操作性和審美因素等，制定結(jié)構(gòu)設(shè)計評審記錄和硬件設(shè)計評審記錄。通過對3D模型和結(jié)構(gòu)設(shè)計的修改以及硬件設(shè)計、軟件設(shè)計的溝通實施模型設(shè)計。模型設(shè)計需要通過結(jié)構(gòu)設(shè)計的評審和模具制作驗證，對其進行修改，制定結(jié)構(gòu)設(shè)計內(nèi)部和外部的記錄以及模具制作進度表。生產(chǎn)制造受質(zhì)量監(jiān)管和成本控制，上市后的銷售直接反饋給生產(chǎn)制造。整個工業(yè)設(shè)計流程與結(jié)構(gòu)設(shè)計、硬件設(shè)計、軟件設(shè)計并行，并以PLM、PDM、PMM為基礎(chǔ)，使工業(yè)設(shè)計每個環(huán)節(jié)與其它團隊盡可能并行且以數(shù)據(jù)為依據(jù)、文檔記錄，及時對其數(shù)據(jù)和信息管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量，縮短產(chǎn)品生命周期時間，增加市場競爭力(如圖2)。

圖2 PLM背景下的工業(yè)設(shè)計流程圖

三、PLM背景下的手機設(shè)計開發(fā)研究

隨著信息技術(shù)、計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，手機的發(fā)展趨勢表現(xiàn)為產(chǎn)品生命周期縮短、更新?lián)Q代速度換代速度加快、顧客需求多樣化、個性化。以前由于技術(shù)受限制，串行的手機設(shè)計延長了生命周期的時間，現(xiàn)代的手機設(shè)計流程可分為兩種：第一種是ID，即工業(yè)設(shè)計；第二種是MD(結(jié)構(gòu)設(shè)計)，第一種更有利于企業(yè)和設(shè)計公司搶占市場。由于以往工業(yè)設(shè)計和結(jié)構(gòu)設(shè)計之間存在矛盾，造成開發(fā)時間變長，成本隨之增加。

手機設(shè)計由多個部門和人員構(gòu)成，并且有相關(guān)技術(shù)做支持，包括產(chǎn)品生命周期管理(PLM)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理(PDM)、產(chǎn)品主模型(PMM)，手機設(shè)計制造流程大致可分為工業(yè)設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、硬件設(shè)計、軟件設(shè)計、項目管理、資源開發(fā)部、質(zhì)量監(jiān)管。工業(yè)設(shè)計中的幾部分(市場調(diào)研、概念設(shè)計、模型設(shè)計、工藝設(shè)計、試產(chǎn)準(zhǔn)備、產(chǎn)品上市)與結(jié)構(gòu)設(shè)計、硬件設(shè)計、軟件設(shè)計并行。項目管理、資源開發(fā)部和質(zhì)量監(jiān)管要貫穿整個設(shè)計過程。項目管理的任務(wù)是管理項目的進度和協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，資源開發(fā)部發(fā)掘新材料，保證材料充足，手機開發(fā)流程必須是一個質(zhì)量保證的過程。盡可能的使各部門之間的并行來達(dá)到最大限度縮短產(chǎn)品生命周期的時間。

結(jié)語

隨著傳統(tǒng)的工業(yè)設(shè)計串行過程模式自身弊端的暴露和信息技術(shù)、計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，基于PLM背景下的并行工程等先進技術(shù)和理念必然會代替之前的串行工業(yè)設(shè)計流程。PLM影響下的工業(yè)設(shè)計流程已經(jīng)不僅需要和設(shè)計團隊對接，更要適應(yīng)市場的需求；再者，PLM不僅是一種技術(shù)，也是一種理念，對它的深入研究有利于從根本上發(fā)揮工業(yè)設(shè)計在產(chǎn)品創(chuàng)新中的地位。基于PLM的工業(yè)設(shè)計流程研究有利于縮短產(chǎn)品生命周期的時間，實現(xiàn)工業(yè)設(shè)計流程中的各部門對接，以此來提高市場競爭力。

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篇9

一、概述

（一）生產(chǎn)型企業(yè)的定義

狹義而言，生產(chǎn)型企業(yè)一般是指有實物產(chǎn)品產(chǎn)出的企業(yè)。本文為了利于分析，將生產(chǎn)型企業(yè)簡化為“領(lǐng)導(dǎo)層-管理部門-基層單位”的結(jié)構(gòu)。

（二）生產(chǎn)型企業(yè)流程管理的實施背景

“十五”以來，隨著生產(chǎn)型企業(yè)跨越式發(fā)展步伐的加大，企業(yè)內(nèi)重管理、抓管理的氛圍日漸濃厚。以東方公司為例，2006年東方公司推出了首版76項行政主要管理工作流程圖；2009年，流程圖管理體系修訂再版，形成共計82項的新版行政主要管理工作流程圖。在實際執(zhí)行過程中，尚存在一些難點，以下就具體問題進行分析。

二、流程管理的難點

（一）流程管理的理論基礎(chǔ)

流程圖管理的理論遵循的是PDCA循環(huán)。其中的四個字母取自于Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Act（糾正）的首字母。

（二）流程管理的難點

針對PDCA循環(huán)的四個環(huán)節(jié)，以下結(jié)合實際逐一分析流程管理中易出現(xiàn)的難點：

1、Plan（計劃），對應(yīng)于企業(yè)流程的制定階段，即通過制度或規(guī)范使隱性知識顯性化。易出現(xiàn)的問題包括：

（1）缺乏完備的制度文件體系。列入企業(yè)流程管理的每張流程圖的內(nèi)容、布局都必須依靠嚴(yán)格的制度文件或日常工作處理步驟來制定。但這有賴于企業(yè)的長期積累，如果企業(yè)未予足夠重視，則流程管理環(huán)節(jié)存在缺口。

（2）流程規(guī)劃目標(biāo)的梳理不全。流程管理的目標(biāo)在于實現(xiàn)管理資源的合理配置，以期提高企業(yè)管理效率，產(chǎn)生管理增值。在實際操作中，多數(shù)企業(yè)采取的是以下至上的需求調(diào)查模式，即企業(yè)各管理部門以部門職責(zé)為基礎(chǔ)，成為各自流程內(nèi)容的牽頭梳理部門，勢必造成交叉部門事務(wù)的管理無人問津。

2、Do（執(zhí)行），對應(yīng)于企業(yè)流程的運行階段，即以各崗位的每個活動來實現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)。易出現(xiàn)的問題包括：

（1）各層次執(zhí)行者理解程度不同。對于大部分生產(chǎn)型企業(yè)，由于流程的制定者是各管理部門，廣大基層單位雖不直接參與流程制定，但在執(zhí)行環(huán)節(jié)充當(dāng)了主體，理解的分化也不同程度存在。對管理部門而言，易走入“想當(dāng)然”的誤區(qū)，凡事依靠經(jīng)驗主義，自信操作了多年的工作程序必定不會有錯，忽略了企業(yè)的運作是隨著外部環(huán)境的變化而變化的，怠于逐一核實各管理步驟是否符合現(xiàn)行的制度管理規(guī)定、是否符合現(xiàn)行的流程管理，從而可能導(dǎo)致流程執(zhí)行與企業(yè)實際運作脫節(jié)。對于廣大基層單位而言，往往對流程管理的概念比較模糊。同時在一些企業(yè)，由于流程缺乏體系化的分層和分級管理，導(dǎo)致流程眾多，相互交叉嚴(yán)重，且無統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，基層單位流程在手卻不知從何做起。

3、Check（檢查），對應(yīng)于流程管理的檢查階段，即以“檢查-打分-獎懲”的方式加強流程的執(zhí)行力度，為發(fā)現(xiàn)問題、改進問題提供條件，避免流程的形同虛設(shè)。易出現(xiàn)的問題包括：

（1）檢查標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定困難。企業(yè)各管理部門的管理內(nèi)容和性質(zhì)各不相同，如按照各部門為檢查對象，可列為檢查內(nèi)容的備查點眾多，但是各部門之間的標(biāo)準(zhǔn)卻無可比性。在采用打分制的檢查中，這種現(xiàn)象尤為明顯，即針對每個管理部門選取哪幾個備查點最為合適，每個備查點的分?jǐn)?shù)如何分布才較為合理，每個備查點的扣分點如何把握，如何減少打分的主觀因素影響等等。此類問題如處理不當(dāng)，將直接導(dǎo)致隨后的獎懲兌現(xiàn)受到爭議，從而打擊各級的執(zhí)行積極性。

（2）檢查組的設(shè)定困難。企業(yè)流程管理屬于企業(yè)內(nèi)部管理的一部分，相較一些由企業(yè)上級管理機構(gòu)組織的強制性檢查，類似的內(nèi)部管理存在管理靠自覺的鮮明特點。在實際操作中，表現(xiàn)為制度制定、制度執(zhí)行、制度檢查的主體的同一化。在檢查中，如檢查組的人員組成沒有有效兼顧專業(yè)性和各級人員比例的合理搭配，有可能影響檢查的有效性和公正性，導(dǎo)致管理的盲目無序和潛在的舞弊現(xiàn)象。

（3）檢查方式的設(shè)定困難。管理流程作為企業(yè)管理制度的精煉和動態(tài)展現(xiàn)，其涵蓋面廣，涉及管理層面眾多。尤其對于一些基層單位地域分布廣的生產(chǎn)型企業(yè)，如何在有限的檢查時間中，以點及面的排點，以便在之后的改進環(huán)節(jié)積累足夠的經(jīng)驗，成為又一大難點。

（4）重檢查而輕報告。在實踐中發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)的流程檢查搞的有聲有色，但最后各檢查組形成的書面報告質(zhì)量卻參差不齊，直接導(dǎo)致后一環(huán)節(jié)的整改無法有效劃一的執(zhí)行。

4、Act（糾正），對應(yīng)于流程管理的整改階段，此為PDCA形成閉環(huán)、即與Plan（計劃）環(huán)節(jié)形成搭接的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但在實際操作中，存在較多理解誤區(qū)，很多人認(rèn)為流程管理在Check（檢查）環(huán)節(jié)即以告罄，而對于管理循環(huán)的概念理解不透，具體表現(xiàn)在：

（1）沒有對檢查報告深入分析并將問題逐一分解。各部門在獎懲兌現(xiàn)后，往往對檢查報告沒有形成足夠重視，或者只看到了本部門的管理薄弱，而沒有將由此可能引起的新的管理流程需求形成新的流程規(guī)劃反饋至相應(yīng)的部門。

（2）沒有將分解后的問題改進入相應(yīng)的管理流程中。在新一輪的Plan（計劃）環(huán)節(jié)，沒有將上一輪發(fā)現(xiàn)的問題做糾正和改進，導(dǎo)致新一輪的檢查流于形式，起不到應(yīng)有的管理目的。

5、全過程管理的工作量較大。目前各生產(chǎn)型企業(yè)的管理流程數(shù)量較為龐大，以東方公司為例，目前正在執(zhí)行的已有82項，每進行一輪PDCA循環(huán)，投入的人力物力資源較大。以后隨著企業(yè)發(fā)展的需要和流程管理的日益完善，軟件化需求將更為強烈。

三、流程管理改進措施

以下結(jié)合東方公司在流程管理中的實際做法，逐一分析PDCA循環(huán)各環(huán)節(jié)流程管理改進的想法：

1、Plan（計劃）：

（1）針對完備的制度文件體系。各制度制定部門可委派專人負(fù)責(zé)積累管理制度并做到及時更新。在實踐中，東方公司正是依靠多年來堅持不懈的有效文件管理，為流程管理創(chuàng)造了基本條件。

（2）針對流程規(guī)劃目標(biāo)的梳理不全。針對跨部門、跨專業(yè)單元的流程制定存在真空地帶的問題，可由公司領(lǐng)導(dǎo)層主持會議，集中解決這類流程。

2、Do（執(zhí)行）：針對各個體的理解誤區(qū)，要對癥下藥解決問題。首先，對于企業(yè)各管理部門執(zhí)行者，要求其定期對照制度排查流程執(zhí)行情況。其次，對于各基層單位，可采用集中培訓(xùn)的方式，由各管理部門擔(dān)任主講，現(xiàn)場解答基層單位的問題，以最大程度保持執(zhí)行過程的統(tǒng)一性。

3、Check（檢查）：

（1）針對檢查標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定。以東方公司管理部門為例，在對其的檢查標(biāo)準(zhǔn)的制定中，分列為“基礎(chǔ)管理”和“特色管理”兩類考核內(nèi)容，其中“基礎(chǔ)管理”著重考察各管理部門制度維護情況和PDCA循環(huán)中Act（糾正）環(huán)節(jié)即整改完成情況；“特色管理”中，將各部門工作按重要性排序的方式列舉出前五項作為備查點，每個備查點總分相等。

（2）針對檢查組的設(shè)定。以部門檢查為例，為了兼顧檢查組專業(yè)性和各級人員比例的合理搭配，可挑選與被查部門重點工作相關(guān)或有交叉的部門及一定比例的基層人員組成檢查組，這樣既可以提高檢查效率，又可以借此機會加強部門和基層的管理工作交流，起到相互借鑒共同提高的目的。如有條件邀請上級單位人員參加檢查，則效果將更趨明顯。

（3）針對檢查方式的設(shè)定。檢查方式一般以臺賬內(nèi)容為主，由于該部分資料龐大，檢查時間有限，可在檢查開展之前，集中開展該部分內(nèi)容的梳理工作，比如請被查部門提交管理目錄和自查報告，以此為檢查組檢查思路提供參考依據(jù)。在此過程中，檢查組可整合其他部門提交的材料作為檢查被查部門的輔助資料，如可根據(jù)工程部提供的項目開工清單檢查經(jīng)營部的合同簽訂情況等。以此類推。

（4）針對“重檢查而輕報告”。可以指定統(tǒng)一格式的檢查報告樣張，客觀如實的記錄被查部門執(zhí)行情況和先進管理經(jīng)驗。

4、Act（糾正）：針對整改過程中出現(xiàn)的問題，可在檢查后組織相關(guān)被查部門召開整改會議，在會上深入檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，有必要時可在會上形成新的管理流程需求并制定流程融入下一輪流程管理中。此后便可要求各部門按照會議要求認(rèn)真執(zhí)行整改，并按時提交整改報告。

值得一提的是，以上1～4階段的工作均基于一個關(guān)鍵條件方能高效開展，即領(lǐng)導(dǎo)層、各管理部門和基層單位的支持配合。該條件對于流程圖管理長效機制的形成至關(guān)重要，只有具備了強有力的組織保證，方可確保流程圖管理具備有效的執(zhí)行力，該項管理才能不斷推進。

5、流程管理的軟件化。流程管理還可以與工程管理中常用的單代號網(wǎng)絡(luò)圖結(jié)合使用，并逐步實現(xiàn)軟件化管理，使得流程管理趨于精細(xì)，同時減輕人為管理的繁重工作。

四、結(jié)論

生產(chǎn)型企業(yè)的流程管理是長期而艱巨的工作，需要領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持，也需要廣大執(zhí)行者熱情的參與。為促使生產(chǎn)型企業(yè)流程圖管理有效運行，有必要繼續(xù)加強如下工作，即：

篇10

流程工業(yè)（Process Industries）主要是指化工、煉油、冶金、造紙、電力等原材料加工和能源型企業(yè)，其特點是對生產(chǎn)原料伴有化學(xué)、物理、相變等反應(yīng)、變化過程的連續(xù)加工，通常需要嚴(yán)格的剛性過程控制和大量的資本投入。用高效率的信息化方案和成功的策略來提高企業(yè)的生產(chǎn)效率、提升管理水平已成為流程企業(yè)必須面對的問題。當(dāng)前，大多數(shù)流程企業(yè)在信息化建設(shè)上已做了相當(dāng)多的工作，如基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、管理軟件的應(yīng)用（如ERP）、辦公自動化（OA）等。這些系統(tǒng)的應(yīng)用為企業(yè)帶來了積極變化和明顯效益。但是，它們的應(yīng)用往往集中在經(jīng)營方面，管理軟件系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)相脫節(jié)，實施了的一些信息化項目難以真正在工廠層中使用，企業(yè)管理層在工作中常常會遇到這樣的問題和困惑：生產(chǎn)計劃下達(dá)后，無法在線跟蹤實際生產(chǎn)情況；無法及時、直觀地了解生產(chǎn)現(xiàn)場的運行情況；花費大量人力物力抄來的報表數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確，以及依據(jù)這樣的數(shù)據(jù)，如何進行數(shù)據(jù)分析和挖掘；多套控制系統(tǒng)各自獨立，形成信息孤島，如何統(tǒng)一規(guī)劃全廠資源等。

根據(jù)流程工業(yè)生產(chǎn)管理的特點運用有效的生產(chǎn)管理信息化手段，是解決好上面出現(xiàn)問題的有效途徑。其中MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）在流程工業(yè)中的運用為企業(yè)實施CIMS(計算機集成制造系統(tǒng))提供了可行的框架,有助于加深對發(fā)展生產(chǎn)過程建模的理解。

一、流程工業(yè)生產(chǎn)管理信息化的主要內(nèi)容與MES功能的重合

1.流程工業(yè)生產(chǎn)管理信息化的主要內(nèi)容

流程工業(yè)以穩(wěn)定、均衡、高負(fù)荷、安全、低能耗和少污染為目標(biāo)，調(diào)節(jié)手段主要是保證工藝過程參數(shù)保持在最優(yōu)狀態(tài)。針對流程企業(yè)生產(chǎn)管理的特點，流程工業(yè)的生產(chǎn)管理信息化應(yīng)該包括以下主要內(nèi)容：

(1)嚴(yán)格的、全生命周期的設(shè)備管理。流程行業(yè)的設(shè)備管理不僅是包含設(shè)備檔案，設(shè)備維修計劃，資產(chǎn)折舊等方面，還要能在線檢測設(shè)備狀況，準(zhǔn)確分析設(shè)備停機原因，發(fā)現(xiàn)潛在隱患，真正做到預(yù)防性維護，保證生產(chǎn)正常進行。

(2)生產(chǎn)過程中全面的質(zhì)量監(jiān)控與跟蹤。流程行業(yè)對于質(zhì)量要求非常高，信息系統(tǒng)需要做到在線檢測、實時參數(shù)分析，跟蹤生產(chǎn)產(chǎn)品的主要參數(shù)變化情況，及時發(fā)現(xiàn)造成質(zhì)量波動的原因，有效提高產(chǎn)品品質(zhì)。

(3)生產(chǎn)過程管理監(jiān)控。流程行業(yè)的生產(chǎn)過程基本是連續(xù)進行，因此準(zhǔn)確掌握整個生產(chǎn)工藝過程中的實際生產(chǎn)情況非常重要。只有對各裝置的生產(chǎn)參數(shù)，運行狀況準(zhǔn)確跟蹤，才能保證生產(chǎn)計劃的有效執(zhí)行。這對信息系統(tǒng)提出了實時數(shù)據(jù)采集和生產(chǎn)過程展現(xiàn)的要求。

(4)動力、能耗的嚴(yán)格管理。流程行業(yè)生產(chǎn)過程中，動力消耗非常大。只有準(zhǔn)確掌握各車間生產(chǎn)過程中的動力成本，才能準(zhǔn)確掌握實際生產(chǎn)成本，達(dá)到降低成本的目的。

(5)優(yōu)化控制。自動化的發(fā)展已不僅僅是對生產(chǎn)裝置進行控制，還要求對生產(chǎn)過程進行優(yōu)化，使生產(chǎn)執(zhí)行與計劃緊密聯(lián)系，提高生產(chǎn)效率。

要達(dá)到上述目標(biāo)，需要將生產(chǎn)信息和經(jīng)營信息有效集成，信息系統(tǒng)必須貫穿企業(yè)經(jīng)營計劃和生產(chǎn)調(diào)度層，實現(xiàn)生產(chǎn)信息的共享。管理系統(tǒng)（如ERP）指定計劃，檢查經(jīng)營結(jié)果。生產(chǎn)管理系統(tǒng)提供實際生產(chǎn)過程中的信息并進行處理，實現(xiàn)商業(yè)智能與生產(chǎn)智能的融合，最終構(gòu)成企業(yè)智能。

2.MES的任務(wù)和功能

MES的任務(wù)是根據(jù)上級下達(dá)的生產(chǎn)計劃,充分利用車間的各種生產(chǎn)資源、生產(chǎn)方法和豐富的實時現(xiàn)場信息，快速、低成本地制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品,其生產(chǎn)活動涉及訂單管理、設(shè)備管理、庫存跟蹤、物料流動、數(shù)據(jù)采集,以及維護管理、質(zhì)量控制、性能分析及人力資源管理等。MES匯集了車間中用以管理和優(yōu)化從下定單到產(chǎn)成品的生產(chǎn)活動全過程的相關(guān)硬件或軟件組件(Component),它控制和利用實時準(zhǔn)確的制造信息來指導(dǎo)、傳授、響應(yīng)并報告車間發(fā)生的各項活動,同時向企業(yè)決策支持過程提供有關(guān)生產(chǎn)活動的任務(wù)評價信息。

MES的功能主要包括車間的資源分配、過程管理、質(zhì)量控制、維護管理、數(shù)據(jù)采集、性能分析及物料管理等。

通過上面的比較，我們發(fā)現(xiàn)MES功能和流程工業(yè)生產(chǎn)管理信息化的主要內(nèi)容有很大程度的重合。MES技術(shù)是解決流程工業(yè)生產(chǎn)管理信息化問題的對癥良藥。

CIMS理論是流程工業(yè)生產(chǎn)管理信息化的主要依據(jù)，而近年來ERP/MES/PCS已成為國外流程工業(yè)CIMS理論和產(chǎn)品的主流框架,大有替代Pudue五層結(jié)構(gòu)(決策-管理-調(diào)度-監(jiān)控-直接控制)的趨勢。流程工業(yè)企業(yè)內(nèi)部物流的控制與管理、生產(chǎn)過程成本的控制與管理等生產(chǎn)管理活動都在MES層完成,因此MES層的信息集成至關(guān)重要,它是流程工業(yè)CIMS研究與發(fā)展的關(guān)鍵,而實施MES的關(guān)鍵又在于體系結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵技術(shù)的解決。

二、流程型企業(yè)生產(chǎn)管理信息化體系結(jié)構(gòu)構(gòu)建

分析流程企業(yè)信息化應(yīng)用，可以將信息化分為三個層次：第一層次，裝置層的信息化，即是企業(yè)生產(chǎn)過程自動化，如集散型控制系統(tǒng)（DCS）、可編程控制器（PLC）、大型監(jiān)督控制和數(shù)據(jù)采集(SCADA)。第二層次，車間作業(yè)層，即制造執(zhí)行系統(tǒng)MES，要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部集成信息系統(tǒng)，起到承上啟下的作用。提供從接受訂貨到制成產(chǎn)品全過程的生產(chǎn)數(shù)據(jù)第三層次：是企業(yè)ERP建設(shè)的范圍，覆蓋范圍進一步擴大，不僅要包含企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)，還需集成所有與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的企業(yè)內(nèi)部及外部的資源和業(yè)務(wù)。

在這三個層次之中，生產(chǎn)管理系統(tǒng)位于企業(yè)上層企業(yè)資源計劃(ERP)和底層工業(yè)控制（DCS/PLC）之間，面向車間層的管理系統(tǒng)架起了工廠與辦公室之間的橋梁，填補了兩者之間的鴻溝，它在整個企業(yè)信息集成中承上啟下，是生產(chǎn)活動與管理活動信息溝通的橋梁。MES采集從生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)到生產(chǎn)完成全過程的各種數(shù)據(jù)和狀態(tài)信息，優(yōu)化生產(chǎn)管理活動，跟蹤生產(chǎn)過程中物料移動和設(shè)備狀況，使企業(yè)真正成為“智能化工廠”。

從流程工業(yè)的發(fā)展來看，DCS/PLC的應(yīng)用已非常普及，自動采集生產(chǎn)過程的實時數(shù)據(jù)成為可能，MES通過采集生產(chǎn)作業(yè)數(shù)據(jù)進行分析比較，并連接ERP系統(tǒng),對于流程企業(yè)信息化起著關(guān)鍵的作用，真正為企業(yè)創(chuàng)造效益。

流程工業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)中，下層生產(chǎn)過程控制（PCS）的實時信息和上層企業(yè)資源管理（ERP）的各類信息都在MES層中融合與貫通,并通過信息集成形成優(yōu)化控制、優(yōu)化調(diào)度和優(yōu)化決策等的判斷或指令，實現(xiàn)流程工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)過程的安全、穩(wěn)定、均衡、優(yōu)質(zhì)、高產(chǎn)、低耗的目標(biāo)；同時，企業(yè)內(nèi)部物流的控制與管理、生產(chǎn)過程成本的控制與管理等生產(chǎn)管理活動都在MES層完成。針對流程工業(yè)的特點和目前CIMS技術(shù)的發(fā)展,MES必須采用開放性的、柔性的、可擴展的、模塊化的、面向?qū)ο蠛蛻?yīng)用的基于知識的體系結(jié)構(gòu)。

筆者基于以上理論，構(gòu)建了“基于MES技術(shù)的流程型企業(yè)生產(chǎn)管理信息化體系結(jié)構(gòu)”，如下圖所示。

基于MES技術(shù)的流程型企業(yè)生產(chǎn)管理信息化體系結(jié)構(gòu)圖

基于MES技術(shù)的流程型企業(yè)生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)該重點解決管理系統(tǒng)與控制系統(tǒng)信息脫節(jié)問題，它可以從ERP系統(tǒng)中獲取生產(chǎn)計劃信息，實際安排生產(chǎn)；也可以連接控制系統(tǒng)，優(yōu)化生產(chǎn)過程。同時，可以作為一個獨立系統(tǒng)使用，為企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度、工藝部門提供有效的決策工具。

三、流程型企業(yè)生產(chǎn)管理信息化的實施

MES系統(tǒng)涉及到企業(yè)生產(chǎn)及其管理的各個方面，實施MES系統(tǒng)不僅是軟件問題，也是管理和觀念的系統(tǒng)工程。

在規(guī)劃實施階段時，應(yīng)按功能由簡到難的順序：第一步：實現(xiàn)對生產(chǎn)數(shù)據(jù)的采集、存儲、分析、展示；第二步：對采集上傳的數(shù)據(jù)進行深層挖掘，實現(xiàn)停機分析、質(zhì)量統(tǒng)計分析和批次配方管理；第三步：實施生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)、設(shè)備管理、實時成本分析等子系統(tǒng)構(gòu)建完整的生產(chǎn)管理系統(tǒng);

實施MES系統(tǒng)的原則是，盡量采用成熟技術(shù)，規(guī)避風(fēng)險，最大限度保護企業(yè)投資。系統(tǒng)中的模塊均可以獨立運行，并可以與其他模塊無縫集成，靈活組合，因此可以采用統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施的方法，制定出近期、中期、遠(yuǎn)期的總體規(guī)劃，然后分模塊實施，從能夠快速見效的模塊入手，見效一塊實施一塊。

在我國實施的CIMS戰(zhàn)略中,車間自動化一直是一個薄弱環(huán)節(jié),而實施MES則是提升車間自動化水平的有效途徑,因此MES在我國具有廣闊的發(fā)展空間和應(yīng)用前景。

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