導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇房地產開發(fā)企業(yè)績效考核，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

隨著我國經濟的發(fā)展，房地產的發(fā)展也越來越受到更多的關注，在房地產企業(yè)的發(fā)展中，人才占據這很重要的地位，所以關注房地產的人力資源管理對于房地產企業(yè)的發(fā)展有重要意義，本文通過對房地產開發(fā)企業(yè)的人力資源管理進行現狀分析，積極發(fā)現新時期房地產行業(yè)人力資源方面存在的問題，綜合運用多種因素對房地產行業(yè)的人力資源管理問題提出有效的改革意見，促進新時期房地產開發(fā)企業(yè)的發(fā)展。

一、房地產人力資源管理情況

（一）房地產企業(yè)增多

隨著社會的發(fā)展，推動了房地產市場的繁榮，隨之而來的就是很多房地產企業(yè)的崛起，一些新興的房地產企業(yè)為原有的房地產企業(yè)帶來了市場競爭力，這些新興的房地產企業(yè)大多有先進的管理驗，有非常專業(yè)的研發(fā)人員，有完整的銷售模式，對市場有敏銳的洞察力，有先進的技術團隊對產品進行創(chuàng)新，而且還有具體可行的戰(zhàn)略目標，尤其是在人力資源管理方面有自己的獨特優(yōu)勢，建立了有效的崗位測評制度，完善了企業(yè)的績效考核機制。注重提高職工的待遇，吸引高素質人才，為企業(yè)的發(fā)展注入了活力，例如富萬地產、萬科地產、中華企業(yè)、金橋開發(fā)等企業(yè)，在未來就會有很好的發(fā)展前景。

（二）企業(yè)管理模式落后

現今的一些房地產企業(yè)的管理模式并不先進，這樣的房地產企業(yè)有國有控股企業(yè)、國有獨資企業(yè)、民營企業(yè)等，而且這類企業(yè)的數量在如今的房地產市場中并不少，國有控股企業(yè)和獨資企業(yè)是在計劃經濟體制下發(fā)展的，受計劃經濟體制的影響較大，而且機構較龐大，人員職責分工不明確，管理人員大多不具備專業(yè)的房地產知識，不能對房地產市場進行敏銳的察覺和進行科學的分析，戰(zhàn)略發(fā)展目標的制定也不是從市場的角度來考慮，更多的是站在國有企業(yè)的角度上制定戰(zhàn)略發(fā)展目標，人力資源管理的機制較落后，不利于發(fā)揮職工的工作積極性，沒有提高職工工作的主動性和創(chuàng)造性。民營房地產企業(yè)相對來說在企業(yè)管理方面較靈活，但也存在著決策上的問題，基本上是領導一人進行決策，職工們對決策無法提出有效性意見，領導一人進行決策為企業(yè)增加了不小的風險，因為一旦決策失誤就會為企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的損失，而且職工與領導沒有進行溝通交流的途徑，企業(yè)也沒有為職工提供相應的發(fā)展前景，不利于提高職工工作的主動性，職工對企業(yè)的歸屬感減弱，不利于房地產企業(yè)的長期發(fā)展。

（三）人才供需存在矛盾

房地產企業(yè)在發(fā)展的過程中需要大量的人才，現金雖然擁有大規(guī)模的求職人員，但真正具有扎實的專業(yè)基礎知識和過硬的專業(yè)技能的人才比較少，現今房地產行業(yè)的中高級人才非常缺乏，比如成本估價師、建筑師等需要豐富專業(yè)知識的人才，雖然也有很多高高校求職者，但他們在學校教育中大多學習到的以理論知識居多，現在行業(yè)知識更新速度很快，高校學生缺少實際運用的技能，在專業(yè)技能方面存在明顯不足，房地產企業(yè)培養(yǎng)一個畢業(yè)生成為技術骨干需要好幾年的時間，完全不能應對房地產企業(yè)對人才的巨大需求，解決不了如今的人才短缺現狀，各大房地產企業(yè)之間不可避免的發(fā)生人才爭奪戰(zhàn)，甚至有一些企業(yè)不惜從別的企業(yè)中高薪挖掘人才，造成人才流動性增強，但這種辦法畢竟不是一個長久的辦法，房地產企業(yè)通過這種方式競爭也為企業(yè)本身帶來了不穩(wěn)定的發(fā)展因素，比如導致企業(yè)內部的機密泄露，在人力上花費的成本過高等風險。

二、房地產人力資源管理問題

（一）績效考核機制不健全

房地產企業(yè)建立一個健全的績效考核系統(tǒng)對于房地產企業(yè)的發(fā)展有重要的促進作用，房地產企業(yè)建立績效考核系統(tǒng)可以為企業(yè)做決策時提供參考信息，比如企業(yè)對職工薪酬、晉升空間、職位變動、職工培訓等方面進行調整時可以參考績效考核的結果，房地產企業(yè)建立績效考核制度主要是對職工進行工作業(yè)績的考察，通過看職工的工作業(yè)績可以得出職工工作是否保持了良好的態(tài)度以及職工是否在工作過程中積極的進行自我提升等信息，從而為是否獎勵職工、是否給職工升職提供依據?，F今的大多房地產企業(yè)比較重視職工的業(yè)績，不重視職工的工作潛能，這種做法對企業(yè)的發(fā)展是不利的。具體來說，在房地產行業(yè)的績效考核體系發(fā)展中，人力資源管理也存在許多問題，對于一些崗位的績效考核目標設計得不夠明確，比如一些銷售類崗位，行政類崗位，還有一些技術類崗位，人力資源管理部門沒有對這些崗位進行具體績效考核目標的制定，對于這些崗位人員發(fā)放的薪酬也沒有達到房地產行業(yè)的標準，因此就不利于企業(yè)留住人才，影響企業(yè)的發(fā)展。

（二）人才缺乏

房地產行業(yè)在發(fā)展中，對于人才的渴求是很急迫的，但在房地產企業(yè)的人力資源管理中，存在很多關于人才方面的問題，比如房地產企業(yè)員工的素質不高，企業(yè)難以招到高素質人才，企業(yè)對于職工的培訓工作做得不到位，企業(yè)難以留住人才等問題。從現實情況來看房地產企業(yè)缺乏高素質人才，一個企業(yè)中如果沒有高素質人才很難實現企業(yè)經濟效益的最大化，不利于企業(yè)提高競爭力，高素質人才的專業(yè)基礎知識和專業(yè)技能是很強的，他們對知識的靈活運用程度也很高，注重專業(yè)知識與實際情況的有效結合，對問題處理的效率也會有很大提高，對于突發(fā)事件他們也有較好的心態(tài)和專業(yè)的處理方法，還有就是高素質人才并不是僅僅對自己的專業(yè)領域比較擅長，還對其他學科的知識有所了解，從房地產的角度看，他們不僅對與房地產有關的知識有一個很好地掌握程度，還對經濟學、社會學、政治、法律等方面有了解，這對于他們專業(yè)能力的發(fā)揮有很大的幫助。人才流動過快對企業(yè)的發(fā)展也帶來了不利影響，針對各種房地產企業(yè)對人才進行競爭的激烈情況，也增加了人才流動速度的加快，這除了需要考慮人才自身的因素外，還需要考慮房地產企業(yè)的影響，企業(yè)在人力資源管理方面存在著各種問題，達不到職工對企業(yè)的期望，沒有為職工提供合理的發(fā)展空間，對于房地產企業(yè)留住人才也是不利的。目前高素質人才大多集中在大型房地產企業(yè)，高素質人才主要有優(yōu)秀的管理人才，成本估價人才，融資人才等，而這些人才卻是其他房地產企業(yè)所渴求的。

（三）企業(yè)對人才的競爭激烈

在房地產開發(fā)企業(yè)發(fā)展過程中，外企的加入使企業(yè)對于人才的競爭更加激烈，隨著社會的發(fā)展，外企的數量也在不斷增多，而他們要想打開中國市場，就需要從中國房地產市場上招聘有豐富的專業(yè)基礎知識和豐富的房地產經驗的人才，通過這些人才來為他們打開中國市場，提高他們的競爭力，因為他們本身剛進入市場的時候和中國原有的房地產企業(yè)相比競爭力是很弱的，所以他們需要大量的了解中國國情的人才。中國房地產企業(yè)在人力資源管理方面存在很多不足，是一些人員在面對外企開出的優(yōu)厚條件時產生動搖，造成中國房地產企業(yè)人才的流失。在人力資源管理方面，中國房地產企I對于職工的薪酬待遇方面做得并不完善，沒有充分考慮到職工的需求，還有就是沒有建立企業(yè)精神，沒有增強企業(yè)職工的凝聚力，沒有建立職工對企業(yè)的歸屬感，企業(yè)缺乏企業(yè)自身的文化，這對于企業(yè)的發(fā)展是不利的。

三、房地產企業(yè)人力資源管理策略

（一）建立績效考核指標

房地產企業(yè)的人力資源管理部門應該很根據自己的實際情況建立有效的績效考核指標，改革自身的績效考核指標存在的缺點，即只注重對職工進行量化的考核，只關注職工的工作業(yè)績，不關心職工的其他需求。企業(yè)要從多個方面考慮考核指標標準的制定，不僅注重統(tǒng)一性，還要注重差異性，應該明確各個崗位的工作職責，對于每個職工要充分考慮，考慮職工的個性特點，為每個職工安排合適的崗位，使職工的優(yōu)點得到有效發(fā)揮，提高職工的工作效率，實現企業(yè)效益最大化。人力資源管理部門在對職工考核后要積極進行反饋，讓職工看到自己取得的工作成效和不足的部分，針對職工的不足人力資源管理部門要給出有效意見，幫助職工進行改進，提高職工工作效率。

（二）構建激勵機制和退出機制

人力資源管理部門要構建與企業(yè)發(fā)展相適應的激勵機制，在保證正常工資的基礎上，對職工進行業(yè)績獎勵，增加職工的福利，同時為職工提供晉升空間，激發(fā)職工的工作積極性，培養(yǎng)職工的進取精神。通過建立完善的福利制度，也有利于企業(yè)增強人才的穩(wěn)定性，留住專業(yè)能力強的人才，減少企業(yè)人才的流失，降低企業(yè)的人力成本，對于不適合在房地產企業(yè)發(fā)展的職工，企業(yè)需要進行必要的辭退，這樣可以提高企業(yè)工作的效率，減少人力成本的不必要浪費，為企業(yè)的職工營造一個開放，積極進取的工作環(huán)境，促進房地產開發(fā)企業(yè)的發(fā)展。

（三）構建競爭機制

房地產開發(fā)企業(yè)的人力資源管理部門要構建與企業(yè)自身相符合的競爭機制，努力吸引人才，企業(yè)要注重在內部對于人才進行選拔，運用競爭機制找出具有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬牛瑢β毠みM行相應的培訓，并為職工安排學習機會來幫助職工進行自我提高。房地產企業(yè)還要注意吸引人才，可以與企業(yè)外部的人才進行合作，促進企業(yè)發(fā)展。

（四）創(chuàng)建企業(yè)文化增強凝聚力

篇2

Abstract: Salary system is one of the important component for modern enterprise management. However, at present, many salary system of state-owned enterprises in China is still at the level of the old planning system , and is difficult to fulfill its function, meanwhile, it has serious impact on the sustainable development of the state-owned enterprises. In this article, some problems of salary system of a Real Estate Development Company in Xi'an was analyzed, and some corresponding advices on the company's salary system were proposed.

Key words：Salary Salarysystem Real Estate Development Company

隨著近年來國家對房地產行業(yè)不斷推出調控政策，房地產開發(fā)行業(yè)雖然仍在保持著它的快速增長，但是增長的勢頭已然減緩。市場的萎縮、成本的增大，必然導致利潤的減少，所以房地產行業(yè)從業(yè)者的薪酬狀況以及房地產開發(fā)企業(yè)現行薪酬管理制度是非常值得深入探討和研究的一個問題。

一、西安某縣房地產開發(fā)公司現行薪酬管理制度

（一）西安某縣房地產開發(fā)公司概況

西安市某縣房地產開發(fā)公司成立于1984年10月，為國有二級開發(fā)資質企業(yè)，主要從事商品房（包括住宅、辦公、標準廠房、營業(yè)用房等）和城鎮(zhèn)土地的綜合開發(fā)及拆遷改造。公司設有八個職能部門，擁有工程技術人員30余人。累計向社會提供住房60萬，總投資超億元，為緩解該縣人民的居住困難和城市發(fā)展做出了應有的貢獻。

（二）現行薪酬管理制度（依據該公司綜合管理制度）

1、公司實行崗位等級工資制，根據員工所在崗位及所擔任職務確定工資類別。

2、公司將在崗員工基本工資的30%和崗位工資作為浮動工資，各部門根據公司有關制度及自己部門工作特點制定考核細則。

（三）年終獎

1、根據公司經營狀況，按員工的工作能力、工作態(tài)度、工作實績進行考核發(fā)放。

2、年終獎發(fā)放條件：員工一年內工作努力，遵紀守法，無重大失誤。

（四）員工的福利

1、養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房公積金。

2、年薪假。凡在本公司工作滿一年(由結束試用期轉正之日計起)的員工,均可享有年薪假七天。

3、全年二次勞保。即毛巾、洗衣粉、香皂。（在崗員工）

（五）員工工資表

1、工齡工資每年按員工基本工資的3%計算。

2、實發(fā)工資金額=基本工資+崗位工資+工齡工資-養(yǎng)老保險金-醫(yī)療保險金-住房公積金

二、該房地產開發(fā)公司薪酬制度存在的問題

（一） 總體薪酬偏低，不具競爭性

根據西安市統(tǒng)計局的數據，2010年該縣地區(qū)城鎮(zhèn)居民人均可支配收入為16761元，平均每月收入大約1400元。從該房地產開發(fā)公司的員工工資表反映出的數據看，員工的工資水平低于該地區(qū)的總體水平。以營銷部員工的工資數據為例，除去年終獎營銷部員工的月工資為810元左右，而該縣一民營房地產公司西安TH置業(yè)有限公司對銷售部員工制定的薪酬標準為底薪1200元+績效工資+全勤獎金200元。由此可以看出該房地產開發(fā)公司的薪資水平明顯低于同行業(yè)競爭對手的薪資水平。

（二）薪酬結構過分單一

該房地產開發(fā)公司的薪酬結構大致包括基本工資、崗位工資、獎金和各種福利。薪酬結構中只有年終獎金是根據公司經營狀況發(fā)放的不確定數值，而基本工資、崗位工資和福利都是固定的。這不僅忽略了不同崗位承擔不同工作職責而產生的差異性，也抹煞了不同崗位價值差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位員工的積極性。以行政部員工和工程部員工為例，行政部負責公司黨務、政務和處理日常事務，工作相對簡單，對員工技能要求不是很高，而工程部則不同，對員工身體素質及技能要就相對較高，這樣顯然忽略了崗位之間存在的差異，造成對工程部員工不公平的現象。

（三） 薪酬分配等級小，平均主義嚴重

在該房地產開發(fā)公司的薪酬體系結構中，相鄰的兩個崗位工資級別的差異很小，員工晉升一級，所獲得的薪酬激勵作用并不大。員工的薪酬分配等級大體分為四個等級，即總經理級、副總級、主任級和員工級，而且相鄰的兩個崗位工資級別只有二百多元的差距，企業(yè)員工的薪酬主要與所在級別和工作年限相關，只能通過職位逐級提升而得到提升。同等的職位相對應的工資是固定的，員工的業(yè)績出色也只能通過以后職位的提升而得到補償，即便是職位提升了，而薪酬水平的提升也相當有限，在薪酬分配的過程中存在著嚴重的平均主義。

（四） 薪酬考核體系不完善，落實不到位

該房地產開發(fā)公司的薪酬體系是以崗位為基礎的，在建立考核體系中只在薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制。公司制定了依據責任目標、工作態(tài)度、出勤情況和工作實績進行考核，年終評議，審定獎懲標準的考核辦法，而實際中并沒有很好地落實，沒有充分利用員工30%的浮動工資和崗位工資，考核體系流于形式化，員工的工資很少會受到考核體系的影響。

三、該房地產開發(fā)公司薪酬制度存在問題的原因分析

（一）薪酬水平受國有企業(yè)薪酬模式影響

國有企業(yè)的薪酬水平普遍偏低，略低于競爭的民營企業(yè)，造成企業(yè)薪酬水平偏低的局面有計劃經濟體制遺留下來的影響，又有長期形成的根深蒂固的平均主義文化的制約。該房地產開發(fā)公司的員工工資標準是由其上級主管單位縣建設局根據當地物價狀況、消費水平以及經濟水平等為參考因素制定的，而工資標準多年來也是一成不變的，這些較為陳舊的工資體系早已不能適應房地產經濟的飛速發(fā)展，對該房地產開發(fā)公司的發(fā)展產生不良影響。

（二）崗位等級決定工資級別

該房地產開發(fā)公司作為一家國有企業(yè)，薪酬制度的設計也逃不開目前我國國有企業(yè)的通病，員工的收入和其它待遇主要與其行政級別相關，工資的水平主要由職務等級決定。一旦不能達到某個行政級別，工資就不可能上升，行政職務的大小、學歷職稱的高低、工齡等因素對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值重要性影響不足。

（三）企業(yè)單純追求內部公平性，而忽視不同崗位人員之間不具可比性

在企業(yè)內部，核心主業(yè)和關鍵崗位人員往往是激勵對象，對于一家房地產企業(yè)，房屋的建造與銷售必然是其核心主業(yè)，房地產項目開發(fā)的流程不外乎策劃、設計、施工、營銷和售后這五大板塊，每一個板塊的部門職能都有其獨立性和特殊性，企業(yè)對于不同部門的職責要求不同，所以企業(yè)在制定薪酬體系時對不同的工作崗位要區(qū)別對待，如果單純追求內部公平性，必然引發(fā)矛盾。

（四）績效考核未與個人能力和業(yè)績形成緊密聯系

企業(yè)在進行考核、考評時一方面偏資歷而輕能力和工作業(yè)績，另一方面考核過程和結果也沒有做到透明化，從而使得許多人員靠拉幫結派或者走關系走上了較高的領導職務，最為重要的一點是，考核結果往往并沒有作為支付各種薪酬的有效參考依據。現有的薪酬體系主要是以崗位為基礎，沒有和能力及個人的業(yè)績連在一起，造成的結果是很多人為了獲得相對較高的收入，注意力放在如何謀取更高的職位上，從而使自己的工作精力分散。

四、完善該房地產開發(fā)公司薪酬制度的建議

（一）提高企業(yè)整體薪酬標準，建立以崗位工資為主的工資制度

國有企業(yè)員工的薪酬水平相對于民營企業(yè)而言是偏低的。在以物質為價值取向的今天，薪酬的高低無疑決定了人才的大致流動方向。因此，某縣房地產開發(fā)公司要提高員工的整體薪酬標準，使薪酬不僅發(fā)揮其基本保障功能，還要發(fā)揮其物質激勵、刺激競爭功能。在職位分析、崗位測評的基礎上，設計本單位的基本工資制度。改革現行工資構成，優(yōu)化工資結構，簡化工資項目，增大崗位工資的比重，使崗位工資占工資收入的50%―70%左右，形成企業(yè)優(yōu)勝劣汰、崗位能上能下、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制。

（二）區(qū)分崗位差別，建立合理的薪酬結構

薪酬結構單一，會嚴重影響員工的積極、專注程度。該房地產開發(fā)公司要想解決這個問題就要根據企業(yè)的不同崗位設計不同的薪酬結構方案。可以把企業(yè)的崗位分為基于職務和基于業(yè)績的兩種，分別設計兩種不同類型的薪酬結構方案。每種類型中根據部門和崗位的不同也略有差異。這樣就形成了一個薪酬結構體系。這種體系簡單而且針對性強，能夠有效的調動企業(yè)員工的工作積極性。

（三） 確定合理的工資標準，建立科學的薪酬分配方式

目前該房地產開發(fā)公司基本工資制度中，不同性質勞動崗位工資標準的差距明顯偏小。企業(yè)確定不同性質勞動，如簡單勞動和復雜勞動的工資標準、工資差距時，要進行勞動力價格的調查比較和各類人員供求關系情況分析，把勞動評價和勞動力價格機制結合起來。大幅提高技術崗位、關鍵崗位、高素質、短缺人才的工資水平，合理拉開分配差距。并且各類人員的工資標準，都要逐步做到隨行就市，同市場工資銜接，使人員招得進、留得住。

（四）樹立科學績效觀，建立公平、有效的績效考核制度

正確認識績效考核不是走形式，不是為了考核而進行考核，而是公司總結工作與加強有效管理的一種重要手段。建立公平、有效的績效考核制度，首先，需要進行科學的工作分析。應切實科學合理地根據公司的發(fā)展規(guī)劃、組織結構，對各崗位職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，確定薪資結構等，對員工的崗位進行有效的分析。其次，確立企業(yè)的工作目標，將員工的目標與企業(yè)的目標統(tǒng)一起來，任何一個職位的工作人員，所確定的工作必須對公司的目標、策略、發(fā)展有所貢獻。第三，考核周期系統(tǒng)化，平?？己伺c月度、季度、年度考核有機結合起來。注意加強平時考核，不能忽視平時績效考核對企業(yè)員工工作評價的作用。

參考文獻:

篇3

文章編號：1674-3520（2015）-09-00-01

盡管績效評價工具平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》譽為75年來最偉大的管理工具之一。許多企業(yè)因使用平衡計分卡而獲得“突破式的變革收益”。但在利益相關者理論看來。平衡計分卡只關注了股東等少數利益相關者.仍然缺乏保證企業(yè)長期生存和繁榮的必要條件，企業(yè)必須關注更多重要的利益相關者。那么更多利益相關者有權利分享企業(yè)績效嗎？平衡計分卡與利益相關者理論兩個獨立的概念如何聯系在一起？其績效體系如何建立？本文試對此作出扼要探討。

一、利益相關者有權利分享企業(yè)績效

利益相關者理論的先驅布萊爾把利益相關者定義為“所有那些向企業(yè)貢獻了資產，以及作為既成結果已經處于風險投資狀況的人或集團”。布萊爾認為因為利益相關者專用性資產的存在，利益相關者也就可以根據其資產的多少和它們所承擔的風險來獲得企業(yè)對其利益的保護，如此利益相關者參與企業(yè)治理、分享企業(yè)利益也就有了依據。與利益相關者關聯的一些理論同樣支持這種觀點：按照企業(yè)契約理論。企業(yè)的本質是利益相關者的契約集合體，由于契約的不完備性使得利益相關者共同擁有企業(yè)的剩余索取權和剩余控制權。進而共同擁有企業(yè)的所有權。這些觀點體現了對企業(yè)本質的認識、對人力資本價值的重視和經濟民主化的要求，因而利益相關者作為企業(yè)的主體有權參與企業(yè)治理和分享企業(yè)績效。

二、利益相關者理論與平衡計分卡的整合

利益相關者由于投入的專用資產不同，利益相關者之間的利益要求也不盡相同，甚至是沖突的，股東方希望股東利益最大化.而其他利益相關方則希望包括他們利益在內的企業(yè)利益最大化；另一方面，企業(yè)不僅要考慮眼前利益，更要重視長遠利益。企業(yè)治理就是確立一種利益沖突的協調機制，以平衡各方的利益需求、平衡企業(yè)遠期和近期利益目標和平衡企業(yè)的經濟效益和社會效益。這種協調機制的重要表現就是績效評價。企業(yè)利益相關方的利益要求通過績效評價體系得到傳達和反映。作為績效評價的重要工具平衡計分卡自然與利益相關者理論聯系在一起了。

三、平衡計分卡的不足

平衡計分卡突破了單一財務績效衡量方法。從財務、客戶、流程和學習與創(chuàng)新四個維度重新定義了企業(yè)戰(zhàn)略績效考核的維度。但是在其實踐過程中還是受到了眾多績效管理研究與實踐人員的質疑。平衡計分卡只關注了股東、客戶和員工三個方面的利益相關者的訴求，而從利益相關者理論角度看。僅僅關注三個利益相關者企業(yè)仍舊缺乏長期生存和繁榮的必要條件。被忽略的政府、經營者、債權人、供應商和社區(qū)公眾者等利益相關者從政策、管理、資金、原材料和輿論等重要方面影響組織戰(zhàn)略和績效。對企業(yè)發(fā)展有著強大的影響力。

四、基于利益相關者理論的平衡計分卡戰(zhàn)略績效評價指標體系的構建

為了彌補平衡計分卡的不足，企業(yè)必須確定與企業(yè)價值創(chuàng)造過程緊密相關的幾個重要利益相關者。并據此確定戰(zhàn)略維度數量和相應績效指標，而不是將關聯度較低的所有利益相關者都納入平衡計分卡。

（一）利益相關者的確定。以房地產開發(fā)企業(yè)為例，除了平衡計分卡已經確定的股東、客戶和員工外，還有其他一些重要的利益相關者：①建筑物是大宗建筑材料的有機組合，建筑材料和設備等必須由供應商供應。②開發(fā)企業(yè)的運作是通過經營者實施的，經營者上對董事會負責，下對員工負責③政府通過拍賣土地、稅收和規(guī)費等獲得了大約房屋售價三分之一的收益。在房地產利益鏈條中政府是最大的利益相關者。此外社區(qū)、公眾因拆遷就業(yè)等也是房地產開發(fā)企業(yè)的重要利益相關者。由此，可以確定房地產開發(fā)企業(yè)的主要利益相關者為股東、客戶、員工、債權人、經營者、供應商和政府等七個環(huán)節(jié)。

（二）指標設定原則。1、應體現企業(yè)戰(zhàn)略目標與滿足利益相關者的需求。2、簡明扼要，精心篩選，對于在不同準則層可能出現的相同的指標盡量設置在關系更加密切的準則層。3、可衡量，只有量化才可以進行考核。

（三）設定指標體系。根據以上要求在平衡計分卡框架下融入利益相關者的訴求，得到基于利益相關者理論與平衡計分卡理論的房地產開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略績效評價指標體系如下：

A――股東的指標體系：（1）盈利能力：凈利潤、總資產報酬率、凈資產收益率；（2）營運能力：應收賬款周轉率、存貨周轉率、總資產周轉率、資本收益率；（3）發(fā)展能力：銷售增長率、總資產增長率；（4）股東滿意：所有者權益報酬率、每股收益、剩余收益、市值、應付帳款周轉率；

B――債權人的指標體系：（1）償債能力：現金比率、流動比率、速動比率、資產負債率、產權比率；（2）債權人滿意：利息保障倍數；

C――客戶的指標體系：（1）產品市場份額：各類房地產產品的市場占有率；（2）客戶增長：新客戶獲得率；（3）客戶滿意度：客戶滿意率；（4）客戶貢獻：客戶交易增長率、客戶利潤率；

D――供應商的指標體系：（1）與供應商談判的能力：就價格、質量和規(guī)格等與建材及設備供應商談判的能力；（2）供貨效率：建材及設備供貨的及時率；（3）供應商滿意度：貨款支付及時率增長、獲利能力；

E――經營者的指標體系：（1）創(chuàng)新流程：新項目開發(fā)效率、新項目貢獻率、新項目成本費用利潤率；（2）營運流程：目標市場定位準確率、融資計劃達成率、目標成本變動率、工程質量合格率、銷售額、銷售面積、空置率、銷售利潤率、土地儲備量；（3）服務流程：銷售服務質量、物管服務效率、服務反應周期；

F―一員工的指標體系：（1）員工能力：工作效率；（2）信息系統(tǒng)能力：戰(zhàn)略工作覆蓋率；（3）內部環(huán)境：員工建議采納數或效益；（4）員工滿意：員工滿意率流失率；

企業(yè)各自的環(huán)境不同而有不同的利益相關者。因而平衡計分卡的四個戰(zhàn)略維度并非一成不變的。根據利益相關者理論的原理.結合房地產行業(yè)的實際情況，將政府、債權人、經營者、供應商和社區(qū)、公眾等主要利益相關者納入平衡計分卡模型.豐富了平衡計分卡利益相關者的內涵。并發(fā)展了平衡計分卡的維度，希望基于上述原理的戰(zhàn)略績效指標體系能對房地產開發(fā)企業(yè)提高績效管理水平有所幫助。

參考文獻：

篇4

房地產企業(yè)開發(fā)項目是指：依法取得土地使用權的使用者在國有土地上按照已通過的審核設計方案進行基礎設施、房屋住宅的建設。其成本則是在一定時期內為完成該項目而耗費的物質資源（人力、物力和財力）。中小房地產企業(yè)開發(fā)項目成本亦是如此，主要包括土地出讓金、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費、公共配套設施建設費、銷售推廣費用、財務費用、稅費等。

從2010年初開始，房地產行業(yè)政策逐步趨緊，國家通過金融、稅收、土地、財政、法律、行政等一攬子政策對房地產市場進行輪番調控。2011年，對房地產行業(yè)的調控延續(xù)了2010年的調控方向，目標更加明確，政策更為嚴厲。在多種調控手段并用的情況下，全國一二線主要城市房價漲幅明顯放緩，成交量也有所下滑，房地產市場已進入一個調整時期。

由于前些年土地及資本市場運作不夠規(guī)范，以及房地產消費市場的不成熟，房地產開發(fā)企業(yè)經歷著粗放式的管理狀態(tài)。但國家宏觀環(huán)境寬松，剛性需求旺盛，很多房地產開發(fā)企業(yè)抓住了這段黃金時期，在這段時間內得到了快速發(fā)展和壯大，房地產開發(fā)企業(yè)如雨后春筍般設立起來，大大小小的房地產企業(yè)到處都是，新設立了許多房地產企業(yè)，甚至很多原本不從事房地產行業(yè)的老企業(yè)也設立了房地產公司，在大家眼里，房地產這個行業(yè)是個堆滿黃金的行業(yè)，所以只要有錢、有地，全都涌入房地產行業(yè)，在一定程度上造成了這個行業(yè)的粗放式發(fā)展。

但隨著房地產行業(yè)的日益規(guī)范，房地產開發(fā)企業(yè)開始逐步走上了集約化、規(guī)范化、精細化的發(fā)展道路。近年來，國家加強了金融市場管理，同時逐步加大了對房地產行業(yè)的宏觀調控力度，特別是在2011年，銀行多次上調存貸款基準利率、銀行存款準備金率，各大城市限購、限貸政策出臺，就在今年10月份多個城市上調首套房貸款利率水平，幅度在5%—50%不等。這一切措施都導致購房者的購房成本不斷提高、開發(fā)商的銷售壓力和融資壓力不斷加大，加之房地產市場的競爭日趨激烈，房地產行業(yè)的獲利水平已大大下降。

綜上看來，從一定程度上說，開發(fā)成本控制得好與否將是未來房地產企業(yè)決勝的關鍵砝碼。

二、中小房地產企業(yè)發(fā)項目成本控制不力的主要原因

中小房企在開發(fā)項目成本的控制過程中，存在許多現實的的控制難點，這些難點是導致成本控制的效果不佳的主要原因，其主要有：

1.開發(fā)項目成本繁多復雜

房地產開發(fā)成本項目涉及面廣、內容繁多、計算復雜，導致成本控制難度較大。

2.招投標過程控制不嚴為后期建設成本控制埋下了隱患

招投標過程控制不嚴，甚至招投標變成形式主義，招標前期考察、招標、開標、評標等環(huán)節(jié)把關不嚴，失去招投標的預期效果，讓本來不合格的合作方進入，為后期建設中的成本控制埋下了隱患。

3.合同簽訂時把關不嚴導致成本失控

在合同簽訂時把關不嚴，合同中約定的工作內容不完整或約定不明確，導致在合同執(zhí)行過程中承包方或施工方不斷要求簽訂補充協議或補充合同，而開發(fā)商為了保證工程進度和工程內容，以保證按期交房，不得不一而再、再而三地答應簽訂補充協議或補充合同，被承包商或施工方“挾持”，使得最初簽訂的合同變?yōu)殚_口合同，從而導致新增加許多工程項目，成本支出也相應大大增加，導致成本失控。

4.施工方與監(jiān)理方串通一氣導致成本控制相應失效

施工單位與監(jiān)理單位之間可能會串通一氣，導致監(jiān)理失去獨立、客觀、公正的立場，使監(jiān)理的監(jiān)督職能弱化或完全失效，從而導致成本控制相應失效。

5.委派的現場工程師責任心不強

甲方委派的現場工程師責任心不強，監(jiān)督不到位，甚至可能會被施工單位或監(jiān)理單位拉攏而沒有盡到委派監(jiān)督責任，從而導致現場成本控制力度減弱。

6.前期設計考慮不周全致使后期變更成本增加

前期設計時考慮不周全或不成熟，在施工前或施工過程中不斷進行設計變更，導致原來的設計不被采納而形成浪費，或者因設計的變更帶來工程量的增加或修改，從而導致成本的增加或浪費。

7.搶工現象嚴重導致成本控制有心無力

時間就是金錢——這一道理房地產企業(yè)非常清楚，所以由于房地產開發(fā)企業(yè)普遍存在的搶工問題，導致成本控制有心無力。由于搶工，建設過程中的各時間節(jié)點被大大壓縮，最初的建設計劃可能被完全打亂。由于招投標過程較長、合同審批程序復雜，但為了搶時間和進度，房地產企業(yè)普遍存在的一個現象就是：公開招投標演化成邀標或議標，承包商先組織進場施工后補簽合同，先使用材料后談判價格并簽訂合同等等，此類“先上車后補票”的行為致使房地產企業(yè)的主動權被大大削弱，進而導致成本控制手段失效，最后只能感嘆“都是搶工惹的禍”。

8.成本控制與工程質量之間的矛盾導致成本難以控制

部分有決策權的領導為了打造“精品工程”、追求產品檔次和視覺效果，常常是不惜代價使用質量不好但價格貴的材料，將成本二字置之腦后，這也讓成本控制變得十分無奈和蒼白無力。

三、中小房地產企業(yè)加強開發(fā)項目成本控制的主要措施

1.梳理項目開發(fā)作業(yè)流程

要有效地進行房地產開發(fā)成本的控制，首先必須要對開發(fā)作業(yè)流程進行認真梳理，根據梳理出的各階段開發(fā)作業(yè)工作內容，確定各階段的成本支出內容有哪些，它們的結構比重情況如何，以此確定各階段成本控制的重點項目和關鍵節(jié)點分布，同時根據重要性原則對梳理出來的那些在各階段成本金額中所占比重較高、影響較大的成本項目進行重點關注和控制。

2.作好目標成本預測

在正式開工建設前，要根據整個開發(fā)項目的規(guī)劃、設計和定位情況，作好目標成本預測工作。進行目標成本預測時，一定要嚴格按照規(guī)劃設計情況，盡可能地將成本項目考慮周全，特別不能遺漏大的工程項目和支出內容，否則目標成本就不準確，導致失去其指導、控制意義。特別是如果進行了設計變更，可能會對目標成本的影響較大，那么此時就要進行目標成本的修正和調整。例如重慶的龍湖、金科等企業(yè)，就專門設置了經濟測算崗位，專門負責對項目的目標成本、預期利潤進行前期測算和后期調整。

3.做好前期設計和減少各類變更

前期設計在整個項目開發(fā)過程中起著決定性的作用，成本控制必須圍繞設計情況進行，如果設計不斷變更，則成本控制效果就會大打折扣。部分開發(fā)項目為了搶工期盡快開工，前期設計較粗糙，要么設計內容不完全，要么設計不科學，加上部分領導在建設過程中臨時改變想法，導致對最初的設計進行變更，這就會導致成本相應會發(fā)生變化。所以做好前期設計、減少后期的各類變更是進行有效成本控制很重要的一環(huán)。

4.嚴格招投標管理及合同管理

通過招投標確定了施工單位和合同價格后，開發(fā)項目的建設總成本基本上就確定了。但在實際操作中，可能會出現標底瀉漏、圍標串標等不規(guī)范行為的發(fā)生，這就會影響招投標的公開、公平、公正，不利于合同成本的有效控制；同時，合同簽訂時也要注意，是簽訂總價包干合同還是據實結算合同，對項目總成本的影響會很大，而且開發(fā)項目建設周期較長，建材的價格波動較大，對于價格變動的處理約定也會直接影響到項目總成本的高低。所以嚴格招投標管理和合同管理，將會有助于成本的有效控制。

5.控制作業(yè)節(jié)點并安排好工期

建設過程中要根據項目設計情況、施工工藝特點、材料使用要求、當地天氣、勞動力變化情況等影響因素安排計劃好各階段的作業(yè)節(jié)點，并據以安排好建設工期，盡量使作業(yè)節(jié)點和工期安排合理，避免不合理的停工、窩工、待工，也不會造成不合理的工期壓縮，以保證工程質量，減少因趕工搶工導致出現工程質量問題而增加的返工支出和維修支出。

6.嚴格控制現場簽證

現場簽證是否規(guī)范是成本是否得以合理確認的關鍵資料，要事先明確規(guī)定現場簽證人員及其權限，并嚴格執(zhí)行現場簽證規(guī)定，以避免隨意簽證導致的不合理成本支出增加。實際執(zhí)行中，部分公司在確定項目現場簽證人員時不明確，金額權限規(guī)定也不明確，導致出現無權簽證的人簽證、簽證不規(guī)范、超金額權限簽證等情況的發(fā)生，在成本認定的時候就存在相應的困難，這給成本控制也增加了難度。

7.加強質量監(jiān)督

項目開發(fā)建設過程中，開發(fā)商一定要重視加強對建設工程質量的監(jiān)督和管理，安排專業(yè)人員對施工過程和材料使用情況進行監(jiān)督和全過程跟蹤。就實踐經驗來看，雖然聘請了監(jiān)理單位對施工單位進行監(jiān)督，但事實上因雙方人員長期在一起工作，很容易導致監(jiān)理單位最后與施工單位站在一起，失去了應有的獨立性，監(jiān)理在工作中“睜只眼閉只眼”，其監(jiān)督效果就可想而知了。

8.加強結算審計

篇5

一、引言

目前還沒有企業(yè)社會責任的權威定義，比較有代表性的有：管理學者斯蒂芬?P.羅賓斯（Stephen.P.Robbins）與瑪麗?坎特（Mary Coulte）認為企業(yè)社會責任是指超過法律和經濟要求的企業(yè)為謀求對社會有利的長遠目標所承擔的責任。1991年，Carroll認為經濟、法律、倫理和慈善四種社會責任構成了企業(yè)社會責任的全部，而且這四個企業(yè)社會責任構成了一個金字塔的結構。關于企業(yè)社會責任到底是什么這個問題并不重要，重要的是企業(yè)應該對哪些人承擔責任，對這些對象應該承擔什么樣的責任，怎樣推動企業(yè)實現這些責任的問題。Carroll認為將利益相關者理論應用于企業(yè)社會責任研究中可以為企業(yè)社會責任“指明方向”，針對每一個主要的相關利益群體就可以界定企業(yè)社會責任的范圍。Clarkson也曾經說，利益相關者理論可以為企業(yè)社會責任提供“一種理論框架”，在這個框架里，企業(yè)社會責任被明確界定在“企業(yè)與利益相關者之間的關系”上。目前，利益相關者的范圍主要有投資者、員工、顧客、供應商、債權人、行業(yè)協會、當地社區(qū)、政府等。作者選取了其中認為對房地產企業(yè)最重要的三個利益相關者作為本文的研究基礎。

二、房地產企業(yè)社會責任的缺失表現

（一）房地產開發(fā)企業(yè)的土地尋租現象

曾有人在2002年測算，當年中國國有土地資產總量約25萬億元，約占當年全部國有資產總量的76%，相當于當年全國GDP的2.44倍。不過，這筆巨大的資產卻產權界定不清、產權交易積弊叢生，“肥沃”的土地因此成為經濟領域權力尋租的最熱門領域，很多大案要案、金融犯罪，其背后都與土地密切相關。據統(tǒng)計，過去幾年里，在領導干部、貪污受賄的案件中，涉及土地批租問題的約占三分之一。在土地招掛拍的過程中，競買人惡意串通“圍標”、“陪標”的現象很普遍。投標單位向陪標單位承諾條件，以金錢賄賂收買主要的評標人，里應外合，不對稱信息，故意抬高投標門檻和中標價格，減少限制和嚇阻其他競標人。開發(fā)商不惜代價的尋租成本最終會轉嫁到消費者的手中，這也可以部分解釋近年來房價飆升的原因。

（二）房地產開發(fā)企業(yè)金融風險大

2006年中國房地產開發(fā)資金來源為32523.23億元，同比增長28.3%。近兩年銀行信貸比例上升，2004年銀行信貸只占開發(fā)資金總量的18.4%，2006年提升到19.58%；2006年自籌資金與其他資金分別占資金總量的31.95%和47%。由于預售款中大部分是銀行對購房者發(fā)放的個人住房貸款，因此總體上看約有70%的資金是來自銀行系統(tǒng)，融資渠道過分依賴商業(yè)銀行。這種高度集中的銀行融資體制，必將加大銀行信貸風險。因為如果商品房空置面積長期持續(xù)大量積壓，開發(fā)企業(yè)無法支付銀行貸款與建筑費用時，只有將房子抵押給銀行與建筑商，而建筑商的資金大部分也來自于銀行貸款，最后也只好把開發(fā)商抵押給他的房子再抵押給銀行。一旦房地產泡沫破裂，房價下跌，則銀行即使拍賣抵押物也無法收回貸款本息。最終，銀行將成為房地產風險的最大承擔者，2008年美國爆發(fā)的次貸危機就是前車之鑒。

（三）房地產開發(fā)企業(yè)對消費者的欺詐行為

房地產開發(fā)企業(yè)對消費者的社會責任主要是提供能夠滿足消費者需求的產品和服務，保持房價的穩(wěn)定發(fā)展。在當今中國房地產開發(fā)商以利潤最大化為中心的動機下，房價已經成了老百姓生命中不能承受之重，房地產開發(fā)企業(yè)在賣樓過程中所表現出來的欺詐行為更是嚴重損害了消費者的基本權利。這些欺詐行為具體表現在：不向消費者公布新開樓盤的價格或者是公布虛假的價格；相關項目的另收費行為以及小區(qū)配套設施的不完善；隱瞞售房進度、散布虛假銷售信息或漲價信息，營造虛假銷售氣氛。

三、房地產企業(yè)社會責任缺失的根源分析

（一）尋租現象背后的實質

房地產開發(fā)離不開土地這個重要的資源，政府對土地的壟斷是產生房地產尋租的重要原因。在中國，土地的控制權牢牢地掌握在有著二元結構特點的政府手里。二元結構主要表現為政府代表主體的二元性，即中央政府代表土地所有權、行使市場管制權，地方政府使用權、行事經營權。具體經營土地市場的是地方政府，中央政府對地方政府具有絕對的監(jiān)管權。但是由于信息不對稱，監(jiān)管成本過高以及地方政府官員考核指標的因素，地方政府和中央政府在行使同一塊土地的權利上會表現為一定的價值沖突：中央重視土地的資源價值，但地方卻看重土地的資產價值。于是，地方出于政績、財政的考慮，挖空心思與中央爭奪土地經濟、政治利益。由于地方政府官員的考核指標直接和GDP掛鉤，土地收入就成了地方財政收入的一個重要來源。而地方政府實際上也并不是作為一個機構行使土地所有權，它需要委托相關部門的官員來具體地行使這項壟斷權力。如果地方政府的某個官員掌握了控制土地市場的權力，那么就有開發(fā)商“處心積慮”地去獲取高額壟斷利潤，這就給擁有頒發(fā)開發(fā)許可權的官員創(chuàng)造了巨大的尋租空間。

（二）房地產企業(yè)大量銀行貸款的原因

近幾年來，隨著土地招掛拍在全國的推進，中央緊縮土地政策的實施，土地價格越來越高；又由于房市的飛速發(fā)展，房價一路上揚，普通工薪階層買不起房，只有靠原有公房的拆遷獲得“第一桶金”，從而使得拆遷成本愈來愈難以控制。由此產生的結果是，土地費用和動拆遷費用占一個房地產項目總投資的比例從原來的30%上升到40-50%，中心城區(qū)的比例就更高，有些甚至達到60%。未繳清土地費用，完成動拆遷，就不能取得四證，也就無法達到銀行貸款“四證齊全”的門檻。這樣一來，房地產企業(yè)需要自行籌備的資金大大增加，這對大型房產集團來說影響不大，對中小房產商則是致命一擊。因此，自有資金不足，追求高杠桿獲利的房產商企圖繞過政策，另辟蹊徑來解決前期資金。另一方面，房地產業(yè)的高利潤對銀行有著天然的吸引力。資料表明，世界房地產平均利潤基本保持在6-8%，高于其他產業(yè)。而中國等新興市場經濟國家的房地產投資利潤遠高于國際或發(fā)達國家水平，一般不低于30%，即使不景氣時也在20-25%；即使利潤較低的政府安居工程也達15%。顯然，房地產開發(fā)信貸是銀行一項重要的贏利性資產業(yè)務。

（三）造成房屋銷售過程中欺騙行為的根源

房地產開發(fā)企業(yè)對消費者的種種不誠信行為主要來自于人們價值觀的錯位等一系列社會問題。改革開放前服務于人民的核心價值觀開始迷失，改革開放后逐漸表現為社會價值觀的多元化，形形的價值觀激烈碰撞，不健康的價值觀（拜金主義、奢侈、欺詐、自私等等）充斥整個社會。絕大多數房地產開發(fā)企業(yè)唯利潤是從，在追逐利潤的過程中絞盡腦汁耍盡一切不良手段，又加上中國現行相關的法律制度不完善，消費者維權意識薄弱，房地產企業(yè)的不誠信行為時有發(fā)生。

四、房地產企業(yè)社會責任實現機制的構建

（一）完善現有的土地產權制度，完善政府官員考核體系

在保證國家對土地的絕對所有權的前提下，進行土地產權多元化改革的試驗，把一部分土地的開發(fā)權和使用權等實際產權分配給大型國有企業(yè)，對土地的管理辦法可以參照一般國有資產的管理辦法，但是應該開設專門賬戶進行管理，實行國有土地使用權的委托經營制度。實行由農地終極所有者的農戶通過民主選舉產生代表村民集體利益的合作經濟組織通過農戶自愿形式行使土地管理權，行使的土地權利包括占有、使用、收益、處分等權能。必須改變現有的官員考核制度，改革現有的單純依靠GDP絕對增長額的官員政績評價，尤其是與土地收入掛鉤的GDP增長率指標需要慎重衡量。注重當地官員的長期績效考核指標，把地方官員對地方可持續(xù)發(fā)展所做的貢獻值的大小作為官員晉升的重要依據。

（二）加強房地產信貸管理，拓寬房地產企業(yè)融資渠道

商業(yè)銀行在進行房地產項目貸款上時應做好相應的客戶分析和放貸前的調查，以掌握客戶的真實資料。加強貸后管理，強化動態(tài)監(jiān)控。要強化信貸資金的“過程控制”，加大對企業(yè)貸款后的動態(tài)監(jiān)管力度，對房地產貸款要確保項目資金封閉運行，要與開發(fā)企業(yè)簽訂資金封閉管理協議，確定各自資金到位時間與進度，明確各自的權利與義務。同時，對每筆貸出去的款項的風險和責任都要追究到個人，涉及金額特別大的可以由幾個人共同承擔。銀行對這些信貸員實行專門管理，保證每一位信貸員都有積極性就負責專門的款項，同時，對專門款項的使用進行跟蹤，確保每筆貸款實現真實的用途，信貸員對可能具有壞賬風險的款項要有書面的解釋說明及相應的防范措施。對有失職行為的銀行工作人員必須追究連帶責任。發(fā)展以股票融資為主的房地產直接融資渠道，大力發(fā)展房地產信托，積極探索其他形式的房地產融資渠道。據2007中國統(tǒng)計年鑒顯示，截至2006年中國共有房地產開發(fā)企業(yè)58710家，而目前能上市的房地產企業(yè)不過幾十家，就算全國的上市公司都做房地產投資，加起來也不超過1400家。因此，通過股票融資的開發(fā)商畢竟是少數。因此應該大力發(fā)展房地產融資的資本市場，開拓房地產中小企業(yè)板塊，積極探索房地產融資的其他渠道。

（三）營造一個誠信健康的房地產銷售環(huán)境

對在商品房銷售中損害消費者權益的房地產開發(fā)企業(yè)高層管理人員應該加大懲罰的力度，比如在銷售過程中嚴重損害消費者權益的開發(fā)商企業(yè)應吊銷商品房預售許可證，要讓這些經理人員明白，不強化員工的誠信意識，依靠坑蒙拐騙來取得業(yè)績無益于個人的利益和公司的發(fā)展。同時，實行房地產銷售人員全國區(qū)域管理的制度，這個統(tǒng)一管理的機構可以由各地的消費者保護協會直接領導，營銷人員采取持證上崗的方式，每一個房地產銷售資格證上都有代表本人唯一合法身份的編號。消費者可以直接向消費者保護協會的有關部門進行投訴，由消協的有關部門進行真實性調查后再做出處罰決定。從外部環(huán)境來說一方面應盡快完善《消費者權益保護法》等相關法律，提高消費者的維權意識，對嚴重違反消費者權益的開發(fā)商企業(yè)和個人可以考慮追究民事責任甚至是刑事責任等。另一方面應該在全行業(yè)甚至全社會范圍內加強社會主義誠信觀建設，像一些西方國家那樣建設個人誠信的電子檔案制度。

參考文獻：

1、斯蒂芬?羅賓斯.管理學[M].中國人民大學出版社,1998.

2、CAROLL A B.The pyramid of corporate responsibility:toward the moral management of organizational stakeholders’[J].Business horizons,1991(4).

3、CLARKSON.A Stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance[J].Academy of management review,1995(1).

篇6

從宏觀角度上分析，房地產企業(yè)近幾十年的發(fā)展特點十分突出，主要依靠資源優(yōu)勢，以實踐為主，從全面預算管理、成本管理等管理會計的工作內容出發(fā)，進行前瞻性的理念研究，但是真正具備典范化的管理會計工作運行案例較少，這也是導致房地產企業(yè)內部管控比較薄弱的重要原因。鑒于此，由于房地產項目開發(fā)周期長、經營管理技術嚴格等特點，提升企業(yè)內部會計管理水平，維持可持續(xù)發(fā)展是當前最為關鍵的運營思路，由此本文探究了以運營決策、監(jiān)控和成本管控為主的三大房地產企業(yè)管理會計應用內容，供參考。

一、房地產開發(fā)企業(yè)管理會計概述

房地產開發(fā)企業(yè)管理會計實現的途徑需求清晰，主要是管理會計站在項目全生命周期角度，對項目的投資前風險評估、開發(fā)建設銷售中關鍵環(huán)節(jié)收入成本目標管控，依據實際情況選擇合適路徑，最終按照企業(yè)戰(zhàn)略實現、提升項目經濟利益。具體而言核心包括以下內容：

（一）項目全生命周期評估

主要為依據公司開發(fā)戰(zhàn)略，對開發(fā)項目的目標市場、產品定位、開發(fā)-銷售計劃、目標售價、目標成本、人員資金等配套保障等方面，對項目進行量化、非量化評估，分析項目完成后收入、成本、利潤、投入產出比等各項財務指標，為實現上述目標可選擇的實現路徑，各路徑的優(yōu)缺點和可能面臨的主要風險、應對方案，為企業(yè)決策提供主要參考依據。

（二）項目全面預算管理

項目全面預算的意義在于，從項目整體層面協調分配資源，為項目經營目標的實現提供切實可行的管理規(guī)劃。將成本預算與企業(yè)業(yè)務資源的合理化分配相聯系，以最優(yōu)方案為基礎，實現企業(yè)內部資源中，例如人力、財力、物力等的合理化分配，建立可控的經營目標體系。

（三）全面控制成本

根據業(yè)務資源的各項預算指標，建立成本控制措施，將目標的成本體系進行分解，落實到各個部門、個人，以業(yè)務開始階段、進程中和反饋階段為成本全面控制的重要階段，并確保經濟的正常運行。

二、房地產開發(fā)企業(yè)管理會計主要工作內容

（一）建立目標成本

目標成本的建立應以企業(yè)內部需求為依據，結合動態(tài)分析的管理會計工作理念，分化獎懲管理制度，使得成本管理有據可依，突出重點，建立良性的目標成本經營機制，這是建立目標成本的第一步。其次，以希望達到的目標指標為基礎，從目標成本的管理水平、數值及指標分析等內容進行分析，實現目標成本的可控化。

（二）全面預算管理工作

以對目標成本進行分解為主要途徑，將全面預算管理內容按照項目開展的進度進行合理規(guī)劃，并且可實現全面預算管理工作與承包經營責任制進行結合，形成以成本管理和業(yè)績年終考核為主要指標的預算管理工作的有效落實。資金收支計劃是完善全面預算管理工作的主要措施，其不僅能夠保證房地產開發(fā)企業(yè)內部現金流管理工作的標準化，同時能夠通過資金收支計劃，明確掌控企業(yè)內部資金的運行規(guī)律，并能夠有能力通過調撥資金，進行查缺補漏。在全面預算管理工作實施的過程中，應以計劃性和規(guī)范化為主要工作理念，以控制企業(yè)的成本支出為例，可按年計劃、月技術為依據，將財務報表的內容進行細化，收支計劃應由各部門進行適當分析，實現貨幣資源及金額的可量化。

（三）開發(fā)成本控制

開發(fā)成本控制主要包括產品設計、目標成本控制、合約規(guī)劃、招投標控制、動態(tài)成本控制等方面。首先管理會計應協調設計、前期、工程預算等部門按照項目實際情況制定目標成本，對項目總成本進行鎖定。隨后合約部門，應在考慮開發(fā)計劃、開發(fā)施工管理合理性角度、編制合約規(guī)劃，并由招標部門招標按計劃施工。

在此過程中，管理會計應對比以往類似產品的開發(fā)數據，有明顯超出的落實其超出原因，并在重點環(huán)節(jié)介入管理，如招投標環(huán)節(jié)的介入，防止圍標串標等舞弊行為，目標成本介入，與類似項目對比分析目標成本是否合理，動態(tài)成本監(jiān)控，為目標利潤達成提供分析預警等。

實行項目階段責任制已經成為當前房地產企業(yè)成本控制目標落地的重要保障措施，因此在房地產開發(fā)企業(yè)項目落實的過程中，應分階段、分流程化將企業(yè)項目運營成本進行合理化分解，按照具體的成本控制指標，將業(yè)務落地的責任分配到各個部門，任務具體化、責任明確化。

三、房地產企業(yè)的管理會計工作應用

（一）建立經營決策平臺

為構建全面預算管理體系，構建了經營決策平臺，是當前房地產開發(fā)企業(yè)的重要行業(yè)運營特點，同時也是實現經營管理模塊化的重要運營方式。按照房地產項目開展和管理會計的相關內容為整體，形成了五大模塊，為實現經營決策提供模塊化參考。以時間周期為主要的參數考量，全周期預算管理制度在決策性管理過程中的作用及地位毋庸置疑，同時結合決策管理的內容，應將房地產開發(fā)項目運行過程中的地塊經營目標，地塊決策工作進行流程標準化，確保運行資金的安全，降低資金周轉過程中的風險。以實際工作過程中的需求為基礎，將會計管理基礎、經營決策管理內容和企業(yè)管理組織架構進行充分結合，搭建出多層次、多方面、立體可視化的業(yè)務管理模式，實現了“項目公司——城市公司——公司總部”管理模型；橫向上主要以業(yè)務開展為主要內容，實現房地產開發(fā)、物業(yè)管理和經營為主的業(yè)務資源拓展，縱向上主要以服務為主，提供業(yè)務發(fā)展的增值。

（二）建立運營監(jiān)控平臺

運營監(jiān)控平臺是在管理會計系統(tǒng)基礎上發(fā)展起來的，它指的是借助商業(yè)智能（BusinessIntelligence，BI）技術，將不同的業(yè)務資源數據進行搜集和提取，并將有效的數據進行分揀合并，以數據倉庫為主要的數據分析依據，對企業(yè)的管理會計信息進行全局整合。房地產開發(fā)企業(yè)的業(yè)務開展信息可實現數據化，因此借助各種數據管理和分析工具，可針對性的實現項目運營前期、運營中的有效數據信息監(jiān)控，并能夠通過監(jiān)控及時發(fā)現問題、解決問題，輔助決策層，進行問題的有效分析。

首先，以指標庫信息為基礎，建立能夠快速響應、快速分析需求及變化為主的報表系統(tǒng)，使得房地產開發(fā)企業(yè)能夠結合業(yè)務經營現狀，通過指標體系的認證，構建具體的業(yè)務開展行動方案，并有針對性的提升企業(yè)運營及決策管理能力。其次，應建立企業(yè)管理數據倉庫，統(tǒng)一數據集，按照數據分析維度，加強企業(yè)房地產開發(fā)業(yè)務的縱向和橫向發(fā)展，能夠及時發(fā)展業(yè)務經營過程中的問題，在數據平臺信息分揀的過程中，抽離有用信息，提高企業(yè)的執(zhí)行能力。

（三）建立成本管控平臺

以構建成本管理數據庫為標準，建立了成本管控平臺，旨在打造加強房地產企業(yè)成本管控路徑，延伸并打造了以歷史數據、預算數據和標準化數據為集合體的數據管理平臺。由于房地產開發(fā)企業(yè)的有效業(yè)務數據不集中，且數據類型繁多，因此對準確數據的分析效率較低，鑒于此，為了實現成本管控的精準服務，建立從工程施工的價格、單方和含量的核心指標，能夠對項目成本管控的各個過程進行成本數據測算的標準化分析。

以L集團公司為例，對項目開發(fā)工程的各項指標體系進行量化，建立量化指標庫，形成以成本管理為核心的數據庫資源體系，成為當前支持成本管控全過程的重要依據。

篇7

一、房地產企業(yè)績效評價的意義

隨著國內房地產市場的逐漸理性，房地產的黃金時代已經落下帷幕。房地產開發(fā)企業(yè)要想保持足夠的市場競爭力，就需要加強內部的管理?？冃гu價作為現代企業(yè)管理中的一項重要內容，是企業(yè)實現規(guī)范化管理的必要手段，同時也是提高公司管理層人員和公司員工工作效率，提升企業(yè)的競爭能力的重要途徑。

績效評價的意義在于：不僅企業(yè)的存在和持續(xù)發(fā)展需要績效評價；管理者實現企業(yè)的經營目標也需要績效評價；員工為了體現個人價值也需要績效評價。雖然員工有時對績效評價有猜疑態(tài)度或消極情緒，但企業(yè)仍需要績效評價，因為無論組織、管理者還是員工都可以從績效評價中獲得益處。

二、建立房地產績效評價體系的原則

（一）與戰(zhàn)略目標匹配原則

企業(yè)的戰(zhàn)略目標反映了企業(yè)在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的。建立績效評價體系需考慮與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相匹配，匹配的績效評價體系可以促使公司戰(zhàn)略的實現。相反，則會阻礙企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。

（二）公開公正原則

確定企業(yè)的績效管理目標、評價標準和方法，能讓每一位員工都明白績效管理是在陽光下操作。企業(yè)的高層既是績效評價的領導者也是指導者，公司的相關部門既是主管績效管理的部門也是績效管理的執(zhí)行者?？冃Ч芾硎菫榱似髽I(yè)的發(fā)展和進步，而不是針對哪一個部門，針對哪一個員工。在績效管理的過程中，每個員工在做好自己崗位本職工作的同時也應積極參與信息反饋。

（三）可操作性原則

這里所說的可操作性主要是指評價指標相關數據的可獲得性和可行性。在績效評價的過程中，可能會根據需要，增加新的指標。但為了新指標而獲取相關數據的投入成本過大時，且成本大于效益的情況下，建議就不要增加此新指標?？尚行允侵高x定的指標能真實反映企業(yè)的情況，且指標設計應盡量和現有的統(tǒng)計資料、財務報表相兼容?？刹僮餍詰强冃гu價指標設計中考慮的重要因素之一。沒有好的操作性，那么再好的評價指標也無用。

三、建立有效的財務績效評價指標體系

考慮到定量指標的主觀隨意性小，本績效評價指標體系主要以定量指標為主，定性指標為輔。定量指標主要從企業(yè)一定期間的盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長四個方面進行分析和評判。定性指標可以從時間管理和財務融資能力兩個方面考核和評價。

（一）定量指標

1.企業(yè)盈利能力狀況指標

凈資產收益率

是企業(yè)一定時期的凈利潤與平均凈資產的比率，此項指標主要考核股東投入資本回報能力的高低，同時反映了公司自有資金的使用效率和財務管理的能力。這是反應企業(yè)盈利能力的綜合性指標，是一個正向指標。數值越大，資產收益能力就越強。

總資產報酬率

是企業(yè)一定時期的息稅前利潤與平均資產總額的比率，此項指標主要反映企業(yè)資產運作的效率。數值越大，表明資產運作的效率越高。

2.企業(yè)資產質量狀況指標

總資產周轉率（次）

是企業(yè)一定時期的主營業(yè)務收入凈額與平均資產總額的比率，反映企業(yè)對全部資產的利用效率。該指標數值越大，表明資產的周轉次數越多，利用效率越高。

存貨周轉率（次）

房地產企業(yè)的存貨是指在建開發(fā)產品和待售產品。該指標是企業(yè)一定時期的主營業(yè)務成本與存貨平均余額的比率，反映了房地產企業(yè)的去化能力和資金回收能力。一般來說，數值越大，表明企業(yè)的去化能力越強，資金占用越少。

流動資產周轉率（次）

是企業(yè)一定時期的主營業(yè)務收入凈額與平均流動資產總額的比率，是反映企業(yè)流動性的一個指標。反映企業(yè)資產的綜合利用效率和資產質量的高低。

3.企業(yè)債務風險狀況指標

資產負債率

是負債總額與資產總額的比率，反映企業(yè)的資產中有多少是通過借債得來的。該指標數值越大，風險越高。但數值越小，表明企業(yè)管理層利用負債經營比率越小。一般來說，負債率應根據企業(yè)的情況保持適度的比率，不要過大，也不宜過小。房地產企業(yè)的特點決定了企業(yè)的負債率較高，所以風險也大。

已獲利息倍數

是企業(yè)一定時期獲得的息稅前利潤與應償還利息金額的比率，是一項反映長期償債能力的指標。數值越大，表明企業(yè)的長期償債能力越強。

現金流動負債比率

是企業(yè)一定時期的經營性現金凈流量與流動負債的比率，它可以從現金流量角度來反映企業(yè)當期償付短期負債的能力。一般該指標大于1，表示企業(yè)流動負債的償還有可靠保證。該指標越大，表明企業(yè)經營活動產生的現金凈流量越多，越能保障企業(yè)按期償還到期債務。但該指標也不是越大越好，該指標過大則表明企業(yè)流動資金利用不充分，盈利能力不強。

4.企業(yè)經營增長狀況指標

銷售增長率

是企業(yè)本年的主營I務收入增長額與上年主營業(yè)務收入總額的比率，該比率是衡量企業(yè)經營狀況和市場占有能力、預測企業(yè)經營業(yè)務拓展趨勢的重要指標，也是企業(yè)擴張增量資本和存量資本的重要前提。該指標越大，表明其增長速度越快，企業(yè)市場前景越好。

總資產增長率

是企業(yè)本年總資產增長額與年初資產總額的比率，反映企業(yè)本期資產規(guī)模的增長情況。資產增長是企業(yè)發(fā)展的一個重要方面，發(fā)展性高的企業(yè)一般能保持資產的穩(wěn)定增長。

（二）定性指標

1.時間管理

房地產行業(yè)一般開發(fā)周期長，資金回收期也長，所以房地產企業(yè)在整個開發(fā)過程其實就是在和時間賽跑。比如辦理五證，辦理的快就可以搶占更多的市場，及時回籠資金，減少資金使用費。

2.財務融資能力

房地產行業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，資金是房地產企業(yè)整個開發(fā)過程的血液。資金不到位，就會錯過合適的拿地機會；資金不足，就會影響辦理相關證件的速度；資金鏈斷裂，就可能造成爛尾樓，甚至導致企業(yè)走向破產。所以，財務融資能力應作為績效評價的重要指標之一。

四、建立財務績效評價指標體系的注意事項

（一）建立合適的評價標準

評價標準是判斷評價對象績效優(yōu)劣的參照物，是評價指標對應的目標值。通常使用的績效評價標準有：歷史標準（上期實際、歷史同期實際、歷史最好水平）、預算標準、外部標準（行業(yè)平均水平、標桿水平）等。房地產企業(yè)每個項目都有其自身的特點，建議使用預算標準或行業(yè)標桿水平。

（二）選擇適合的評價方法

評價方法是根據評價指標，對照評價標準，形成評價結果的手段。從技術角效法、經濟增加值法、平衡計分卡法等。房地產企業(yè)在選擇評價方法時，應結合企業(yè)自身的實際情況，綜合考慮評價方法。

參考文獻：

[1]王薛.論房地產公司財務績效評價指標體系的建立[D].《現代商貿工業(yè)》2012年第03期

篇8

隨著全球經濟的進一步下行，我國政府對房地產市場的調控進一步加強，房地產企業(yè)之間的價格戰(zhàn)也愈演愈烈，許多中小城市的房地產企業(yè)以成本價出貨，甚至以低于成本價跳樓清倉，房地產企業(yè)對項目成本管理也日益規(guī)范和重視。雖然房地產行業(yè)的競爭早已拉開帷幕，但相關管理人員和決策者的維度和管理水平還處在房地產行業(yè)暴利時期，對房地產成本管理的重視程度嚴重不足，管理方法與對應措施有待改進。隨著我國房地產市場的縱深發(fā)展及國家房地產調控政策的雙重作用，當前我國房地產行業(yè)格局正在發(fā)生深刻變化，房地產行業(yè)縱橫整合洗牌終將成為必然；品牌化、專業(yè)化和規(guī)?；蔀楫斍胺康禺a行業(yè)的發(fā)展趨勢；行業(yè)集中趨勢進一步明顯，銀行信貸趨緊和土地出讓方式招標化都在無形中提高了地產行業(yè)門檻，特別是中小規(guī)模房地產企業(yè)面臨重大的生存威脅。這些因素都將促使房地產項目的成本控制成為企業(yè)內控中的重中之重。因此，房地產工程成本控制的方法應該是從項目的啟動前期入手，在項目的施工階段進行重點控制，并對項目工程成本全過程實行動態(tài)化監(jiān)控管理。只有加強對項目設計時期到項目建設時期的全程成本動態(tài)控制，中小房地產企業(yè)才能實現對房地產項目成本控制和管理的總目標。

一、中小房地產開發(fā)企業(yè)的行業(yè)特點

（一）投資和注冊資本金額大

房地產行業(yè)由于供求結構不合理，樓房空置率不斷增加，造成資金積壓嚴重，致使我國房地產業(yè)對金融業(yè)產生了很強的依賴性。房地產企業(yè)的投資周期較長，從政府批拿土地、房屋設計、銀行貸款、建筑企業(yè)施工到產品銷售整個過程，前后長達幾年。一次性投入金額少則幾百上千萬，多則數十億。中小房地產企業(yè)的自有資金往往不能滿足企業(yè)日常的大額開支，因而通常銀行借貸方式融資是中小房地產企業(yè)的優(yōu)先選擇。

（二）房地產行業(yè)投資風險高

國家宏觀政策對其影響大，房地產企業(yè)從拿地到最終建成完工銷售，商品的生產周期長，在商品的生產建造過程中面臨很多不確定性，如合同風險、拆遷風險、資金鏈斷裂風險、施工事故風險、質量風險等，這都導致房地產行業(yè)投資風險加大。與此同時，房地產行業(yè)的政策性強，政府對房地產行業(yè)的宏觀調控，投資政策、產業(yè)政策、稅收財政政策、金融政策都對房地產企業(yè)的生存和發(fā)展都有著非常明顯的影響。

二、中小房地產開發(fā)企業(yè)的成本構成

房地產開發(fā)成本，是指房地產企業(yè)為了開發(fā)建設一定數量的商業(yè)房產所耗費的人力、物力、財力的貨幣表現。房地產開發(fā)企業(yè)的費用按經濟用途分為直接費用、間接費用以及期間費用。房地產開發(fā)企業(yè)產品的開發(fā)施工成本，主要相當于工業(yè)產成品的制造成本，由直接費用和間接費用構成。為了正確計算房地產企業(yè)一定會計期間的會計利潤，還要歸集計算房地產開發(fā)企業(yè)（公司總部）等行政管理部門發(fā)生的管理費用、財務費用，以及售樓部為銷售、轉讓、出租開發(fā)的房產而產生的銷售費用，這些費用統(tǒng)稱為“期間費用”。直接費用按經濟結構來說，可分為三大部分：土地費用、土建費用和相關生產建造設備費用。這些構成了房地產企業(yè)_發(fā)成本的直接費用，也是主體成本內容，大致占到房地產總成本的70%～80%。其中最主要的直接費用就是土地費用。房地產企業(yè)在決定開發(fā)每一個地產項目前，都必須將預算的土地費用與土地面積和容積率進行換算分析，根據結果再作出是否開發(fā)的決策，而計算出來的樓板價就是將要開發(fā)出的商品房每平方米所分攤的土地成本，以此來對地產項目的可行性進行評估決策。

而房地產項目相關的配套支出主要是指用水、用電、煤氣、市政和公共建設配套費，如學校、社區(qū)醫(yī)院、商鋪及便利店、菜市場、停車場等生活服務性設施。房地產開發(fā)企業(yè)的管理費用和籌資成本一般也很大。房地產開發(fā)企業(yè)與其他行業(yè)相比較，具有建設周期長、投資金額巨大、產生的投資風險點多、稅費重等特點，因此多數房地產開發(fā)企業(yè)主要是通過向金融機構貸款來解決企業(yè)的資金需求問題，這樣房地產企業(yè)就會承擔較高的利息支出。如何選擇恰當的融資方式，降低財務費用，這對正確計算房地產企業(yè)的開發(fā)成本將起著至關重要的作用。

三、中小房地產開發(fā)企業(yè)成本管理中存在的問題

（一）重成本核算，輕成本管理

中小房地產企業(yè)的成本管理意識普遍不強，成本管理工作人員絕大部分是各部門的專業(yè)技術人員，這些工程師雖然現場施工經驗較豐富，但是缺乏專業(yè)的工程成本管理理論，對工程成本管理知識往往掌握不透，導致成本管理水平都不高，關注度也不夠，因而出現了重視工程質量和工程成本核算、輕視現場成本管理的現象。

（二）全員積極參與成本管理的意識薄弱

中小房地產企業(yè)在產品成本管理方面往往全員參與的意識不足，認為成本管理僅是財務人員的主體責任，而成本管理和質量管理、工程管理、開發(fā)進度等要求永遠都存在矛盾，而與項目相關的質量管理、工程管理、資金管理、合同管理等部門職員一般認為，除了自己的主責外，成本管理與自己無關，簡單應付一下，便可以置身事外。

（三）缺乏行之有效的成本核算和成本管理系統(tǒng)

多數中小房地產企業(yè)并沒能建立有效成本管理體系。大部分中小房地產企業(yè)的成本管理水平較低，只處在事后的成本核算和事后成本數據分析階段，而成本管理的全程管理理念，事前預測、事中控制、事后監(jiān)督的管理職能不能得到體現，從而降低成本。

四、中小房地產企業(yè)成本管理的應對措施

（一）成本核算要與成本管理相互融合

中小房地產企業(yè)成本核算不能過于煩瑣，也不得過于簡單，要與成本管理過程相結合，從而為成本管理和決策提供有用的數據支撐。成本工作不僅僅是財務部門的職責，更是全員的責任。提高企業(yè)全員參與成本管理的意識和積極性，并建立房地產企業(yè)集成本預測、成本計劃、成本決策、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核于一體的成本核算管理體系，最終在房地產企業(yè)內部形成準確的成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本評價的管理體系。如何從企業(yè)內部挖掘潛力，如何節(jié)約費用降低成本以及如何加強房產企業(yè)內部管理、實現成本領先戰(zhàn)略，已成為中小房地產業(yè)迫切需要解決的問題。而房地產開發(fā)項目的成本控制已經作為房產企業(yè)的核心競爭力，成本控制是房產企業(yè)需要優(yōu)先解決的問題。只有進一步挖掘房地產企業(yè)潛力，才能在日益規(guī)范的房地產市場上取得最大的利益。而房地產的成本控制要將成本理念貫穿于整個項目實施過程中，具體包括前期調研、設計階段、施工階段和竣工結算階段。

第一，前期調研準備階段。在房地產工程開發(fā)前期，要充分考慮自身地理條件和市場要求，做好前期調研工作，論證其可行性。可行性研究對于一個房地產項目的成敗起著關鍵的作用，調研過程不能流于形式，不能靠感覺，在選項目時必須由專業(yè)財務分析人士根據預期收入、成本、利潤和風險對項目進行財務分析。

第二，工程設計階段。降低建筑安裝成本，首先要搞好設計階段的投資控制，把全面造價管理工作的關鍵放在設計階段。實行方案設計、工程設計的招投標制度，建設單位在委托設計時應通過設計招標來選擇設計單位，通過引進競爭機制來達到控制成本的目的。加強技術溝通、推行限額設計，凡是能進行定量分析的設計內容均要通過計算，由數據說話。加強設計出圖前的審核工作，將工程變更的發(fā)生盡量控制在施工之前，因為此時因設計方案的不足或缺陷付出的代價最小。

第三，現場施工階段。施工階段投資成本控制的關鍵應該合理控制工程變更。應建立工程洽商簽證管理制度，明確工程、預算等有關部門、有關人員的權限、分工及職責，確保洽商簽證質量，杜絕不實及虛假簽證的發(fā)生。洽商變更后應根據合同規(guī)定及時辦理增減預算，審核應嚴格執(zhí)行國家定額及有關規(guī)定，經辦人員不得隨意變通。預算人員要廣泛掌握建材的市場行情并做好材料限價工作，合理控制材料價差水平，確保工程質優(yōu)價廉。

第四，工程竣工結算階段。凡結算工程必須按設計圖紙及合同規(guī)定完成，必須要有竣工驗收單。如有甩項應在驗收單中注明，結算中予以扣除。應做好工程洽商簽證及預算增減賬的清理，重點做好材料價差及竣工調價的審定工作，并認真實行結算復審制度及工程尾款會簽制度，確保結算質量。

（二）建立目標成本管理和動態(tài)成本管理機制。

地產項目進行的每一個階段都應制定相應的目標成本，從而將每一階段的目標成本作為成本控制的方向，并逐步細化完善。特別注重地產項目前期拿地決策、產品設計、項目招標階段的成本控制，落實各階段的控制點和風險點。一般來說房地產項目建設可分為：方案設計、施工圖設計、施工招標、建設實施、竣工驗收、后評估階段等階段。

項目拿地前應根據標準成本數據，仔細進行項目的成本測算分析，以此科學決定拍地的底價、何時拿地、何處拿地、如何規(guī)劃、如何設計，了解地產項目環(huán)境和項目地質狀況。項目方案完成后，就應根據方案進行目標成本測算，進一步分解控制目標，以此成本數據為依據測算出項目的目標成本，并逐步在各階段編制、完善和分解目標成本，并作為項目標準成本的控制依據。同時，在項目進行的各階段都要實時將實際成本與標準成本比對，求差額，實時調整，形成項目當前各階段的動態(tài)標準成本。對于跨會計年度的地產項目，應將目標成本分解為年度和月度，及時反饋和控制。

（三）建立全員參與責任成本體系，確定各責任成本主體和績效考核制度。

責任成本體系的確立能明確相關專業(yè)職能部門的成本職責，借助技術和相關的經濟指標，反饋、考核評價其成本職責履行情況。責任成本就是要確立在成本管理業(yè)務中的具體職責。房地產開發(fā)過程中的每一個階段，參與人員都與成本控制相關聯。確立全體成員的成本控制意識，并將目標成本分解到各具體的責任主體，確保項目成本都能找到相關的責任主體。責任成本體系主要由四大要素組成，即責任范圍、責任部門、評價部門、評價指標。只有建立起責任成本體系的基本框架，才能落實成本責任到崗位，落實成本責任到人，減少目標與執(zhí)行脫鉤現象的出現，做到權責明晰，有據可依。制定目標成本，明確責任體系，對項目業(yè)務全程進行實時的追蹤與管控，最后對相關的成本業(yè)績進行合理評估。將項目最終的動態(tài)成本與目標成本進行對比，從而評價整個項目的成本控制水平。將執(zhí)行過程“實際完成的經濟技術指標”與“責任成本體系”中的“評價指標”做比較，就可以很好地對部門或位在成本控制方面的業(yè)績進行評估，并真正做到依據數據“優(yōu)獎劣罰”。

（四）與時俱進，快速提高地產項目成本管理水平和措施

當前全球經濟形勢惡化，房地產行業(yè)的發(fā)展和變化越來越大，政策形勢越來越嚴峻，“房子是用來住的”，政府越來越強調房產的使用價值，而壓制其投資價值，擠壓房產泡沫，穩(wěn)定國家金融安全，實現經濟軟著陸。因此中小房地產企業(yè)必須不斷完善和提升房地產項目成本的管理水平和措施。當前多數中小房產公司已實行跨地區(qū)集團化管理，項目成本控制工作也演變?yōu)榭绮块T、跨公司、跨地區(qū)管理，傳統(tǒng)的成本管理模式已經滯后。因此，適當引入新型的企業(yè)管理工具及合適的成本管理軟件，已經成為當前房地產企業(yè)提升管理水平不可或缺的一個環(huán)節(jié)，有效地提高了成本管理的效率。

低效、不透明及高成本的傳統(tǒng)采購模式，已不能很好地滿足企業(yè)高效運行的需求。針對房地產企業(yè)的采購成本控制，企業(yè)可以積極參與電商行業(yè)，引入產業(yè)鏈“互聯網+采購平臺”，引入專品的概念，將符合標準的定制型號產品或廣泛應用的典型產品導入采購平臺庫，采購平臺可以保證優(yōu)惠價格。質量和供貨量都能得到保證，中小房企可以聯合采購從而降低成本?！盎ヂ摼W+”計劃的提出和使用，預示著房地產行業(yè)的社會生產、采購以及銷售等領域將發(fā)生巨變。電商模式可以極大提高采購效率并簡化供應鏈環(huán)節(jié)，將產品流通環(huán)節(jié)的利潤節(jié)省下來留給生產企業(yè)和終端用戶。電商平臺集中了大量的市場供求信息，真正實現公平、公開、公正的交易。只有公開透明的采購才能有效阻斷灰色交易。通過互聯網大數據的整合，中小房企能夠快速建立產業(yè)鏈誠信檔案、優(yōu)質產品檔案及成本數據庫。成本數據庫的建立主要應用于業(yè)績評估，作為參考值可對整個房地產項目生命周期中的成本控制進行績效評價，并與房地產項目的目標成本數據及動態(tài)成本數據一起進行歸類，通過專用管理軟件對大數據進行分析從而提煉出與自己相關的關鍵成本指標，并最終形成自己公司所特有的“成本數據庫”。數據庫的建立將使以后地產項目的關鍵成本數據被當作標準成本保存下來，將使房地產企業(yè)的成本管理工作再上新的臺階。

“省錢就是賺錢”，誰在成本管理領域取得領先，誰就能在競爭中占據優(yōu)勢。要對房地產企業(yè)成本管理進行全面性評估，樹立全過程成本控制的理念，實行分階段重點控制，同時各建設階段引入相應的目標成本進行管理，按期進行預算控制，實時動態(tài)反饋成本，輔以科學的管理方法應對差額，做好技術與經濟相結合的績效管理，最終實行全員成本控制，配合科學的考評方法獎優(yōu)罰劣，并實時順勢調整思路和手段，那么中小房地產企業(yè)的項目成本管理水平一定有飛躍性的提高

（作者單位為湖北工業(yè)大學經濟與管理學院）

參考文獻

[1] 束軍生.房地產企業(yè)成本管理的策略[J].項目管理與質量控制，2013（5）.

[2] 馮莉.房地產的項目成本管理[J].中國商界，2013（4）：236-237.

篇9

第一，區(qū)域性較強，企業(yè)競爭不完全。我國房地產呈現出地域分布不均衡性，房地產企業(yè)基本集中在北京、上海、江浙等地，而中西部地區(qū)房地產企業(yè)則比較少。另外我國房地產企業(yè)還呈現出較強的區(qū)域性，某一地區(qū)的市場，外地房地產企業(yè)很難打入。

第二，受土地、資金的高度制約。由于我國人口眾多，相對土地較少，房地產業(yè)發(fā)展相當迅速，所以不少地方出現了寸土寸金的情況。另外，我國大多數房地產企業(yè)正處于發(fā)展階段，特別是民營房地產企業(yè)，可用于開發(fā)的資金相當緊張，銀行貸款又受到一些政策的限制。所以，土地和資金就成了制約我國房地產企業(yè)發(fā)展的因素之一。

第三，高負債、高風險、波動性大。房地產企業(yè)在發(fā)展時，往往要承擔很大的債務。而房地產業(yè)的市場競爭是相當殘酷的，無數房地產企業(yè)的倒下已經證明了這個行業(yè)的高風險性。在這樣的市場環(huán)境下，我國的房地產企業(yè)往往是各領三五年，整個房地產業(yè)受到政策、市場等條件的影響，也是時而火爆、時而降溫。因此高負債、高風險、波動性大也就是我國房地產業(yè)的又一大特點。

第四，與政府關系密切。過去長期計劃經濟的影響和房地產行業(yè)的特殊性，決定了我國房地產行業(yè)與政府的關系密不可分?？v觀我國房地產業(yè)的發(fā)展，每一個階段都與國家或地方出臺的一些政策有著密切的關系。同時房地產企業(yè)在自身發(fā)展的過程中，從項目的立項審批到工程結束的驗收，都不可避免地與政府相關部門發(fā)生種種聯系。房地產開發(fā)經營從土地獲取、三通一平、設計與前期準備、建筑安裝施工、銷售實現以及物業(yè)管理等活動中，無一不對房地產開發(fā)商的計劃、控制、組織和協調能力提出很高的要求。從行業(yè)特點來看，一方面，房地產業(yè)具有發(fā)展不平穩(wěn)、易受經濟波動影響、開發(fā)周期長、資金投入量大、變現難度大、風險高等特點;另一方面，房地產開發(fā)企業(yè)又明顯具有社會責任重(居住條件等)、環(huán)境影響程度高(市容、市貌的反映等)、受政府政策影響程度高關行業(yè)聯動性強(房地產業(yè)的興衰關系眾多行業(yè)的興衰)等特點。而且，我國的房地產企業(yè)多數是以項目型為主，牽涉專業(yè)多、工程節(jié)點多、預決算體系效率低、工程周期長、工程過程變化多、價值創(chuàng)造難評估、庫存材料由于工程的原因計算難，造成成本評估困難，直接造成企業(yè)經營績效難以衡量和把控。經過近十年的發(fā)展，房地廣行業(yè)已經度過了純粹的利潤追求階段，房地產企業(yè)開始了由“資金密集型”向“人才密集型”轉化的過程，長遠持續(xù)健康發(fā)展已經成為了優(yōu)秀房地產企業(yè)追求的目標。

3.1.2CW集團的發(fā)展概況

CW集團始創(chuàng)于1994年，當時只是一個很小的搞裝演的一家公司，19%年進入房地產行業(yè)，開發(fā)了“Cw花園”項目。大規(guī)模進行房地產開發(fā)是從2001年拿下南京市江寧區(qū)將軍山下的一塊地開始的，良好的社區(qū)環(huán)境使CW集團在南京的房地產市場卜一舉成名，公司開發(fā)的別墅引領了南京的高端物業(yè)市場;接著，又相繼在南京江寧的祿口、蘇州、連云港、三亞、廣州、馬鞍山開發(fā)房地產項目，目前年開發(fā)量在60萬平方左右。

3.1.3CW集團的人力資源狀況

CW集團管理架構為兩級管理體系，即集團、全資子公司，集團總部設產品研發(fā)中心、營銷管理中心、客戶管理中心、計劃財務中心、工程管理中心、人事行政中心等管理部門，下屬公司一般設工程部、設計部、營銷部、客服中心、前期部、計財部、人事行政部等部門。

從以上數據可以看出，CW集團目前人力資源的整體狀況是高學歷人刁‘集中在高層領導中(部分學歷為研修班取得的)，年輕的員工比較多，這樣的人員結構會造成員工的離職率比較高，反映到績效管理上，怎么來用這一手段留住公司所需要的人刁，做到將目標績效管理用于提升員工的工作能力并使員工在企業(yè)中能夠得到發(fā)展。CW集團現有人力資源管理實行二級管理體系，即子公司除公司負責人以外的員工人力資源工作由子公司對應人事部門進行，集團總部人力資源部負責集團總部管理人員以及子公司負責人的人力資源工作，包括招聘、培訓、績效考核、基礎人事，同時對下屬子公司的人事政策、制度提供指導，保持集團和子公司人事政策的一致性。整體來講，CW集團的人力資源管理尚處在由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理與開發(fā)過渡階段，基礎工作薄弱，人力資源管理體系不夠完善。公司于2000年將過去的人事部門改成了“人力資源部”，這一方面表明人力資源管理正日益受到企業(yè)領導的關注，但是另一方面卻仍沿用傳統(tǒng)的勞動人事管理，其管理思想沒有根本變化，管理上注重的是“安置人’，，管理的目的是“控制人”，把員工視為一種“工具”，關注的是成本、使用和控制，忽視了對員工的積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理。在人力資源幾個模塊中的操作上也不夠合理:一是崗位工作分析不科學。工作分析是開展人力資源管理工作的基礎，是人力資源管理的平臺。公司應在建立起科學的組織機構和業(yè)務流程的基礎上，根據生產經營的實際需要進行科學的工作分析與職位設計，合理設置崗位并進行規(guī)范的分析描述，確定各個崗位的工作職責。公司于2004年編寫了崗位說明書，但崗位說明書的編寫過程中，即沒有進行相應的工作調查，也沒有進行崗位需求分析，而是將現有員工現有的工作內容按照固定的格式描述下來，就行成了所謂的崗位說明書。這種形似I(lJ非神似的崗位說明書對人力資源管理的其他工作基本沒有指導作用。二是招聘工作缺少前瞻性。由于房地產企業(yè)的人員流動性較一般企業(yè)要大得多，所以招聘工作往往會成為人力資源部的重頭戲。公司的招聘與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展不夠吻合，缺少長遠的人才培養(yǎng)體系。招聘需求不是根據崗位分析的結果，而是根據公司員工工作的疲憊程度和空缺崗位來決定什么時候招聘、多少數量等。人員顫選的指導思想不是根據崗位的需求尋找最合適的，而是經常為“補缺”而應急招人，結果許多優(yōu)秀的人才來了以后不能在合適的崗位發(fā)揮作用，很快就流失了。

三是培訓的目的性不強。公司領導和人力資源部己經意識到了培訓工作的重要性，在公司開展了一些培訓工作，但培訓的效果并不好。公司目前的培訓工作還處于初級階段，沒有建立起一套科學的培訓體系，培訓開始階段沒有進行培訓需求分析，培訓對象的確定是由領導說了算，培訓停留在短期行為，沒有一個長期的培U}}計劃，培訓的方式單一，只用過兩種方式:一種方式就是集中組織聽外請的老師的講座，另一種方式就是參加培訓機構組織的課程。

四是薪資與員工績效關聯度不夠。員工的薪資主要由月度薪資和年終獎兩部分組成，而月度工資包括基本工資和考核工資兩部分，根據員工在公司的職務定級，相同級別的職務不管其崗位是否有差別工資是相同的。在實際考核工資的發(fā)放中幾乎是全部全額發(fā)放的，因此，所謂的績效工資實際上沒用任何意義。

第五，績效管理方面:本文在下一節(jié)將詳細介紹，這里不再重復。從上述現狀可以看到，Cw集團的人力資源管理工作己經在許多環(huán)節(jié)展開，但水平比較低下，相互之間沒有聯系，缺乏一套完善的人力資源管理體系將各個模塊工作聯系起來，同時，每個模塊的工作不規(guī)范，缺乏具體的制度流程進行指導。

3.1.4CW集團人力資源管理戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略必須以企業(yè)經營戰(zhàn)略為指導，企業(yè)戰(zhàn)略是制定人力資源戰(zhàn)略的前提和基礎，企業(yè)應根據總體戰(zhàn)略的要求，確定一定時期人力資源開發(fā)利用的總目標、總美國著名管理學家伊查克·麥迪思提出在《企業(yè)生命周期》一書中，對企業(yè)的生命歷程及其面臨的問題進行了詳細論述，他將企業(yè)生命周期劃分為三個階段:成長階段、盛年階段、老化階段。結合中國企業(yè)的實際情況及人力資源管理的需要，筆者將企業(yè)生命周期劃分為四個階段:初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段和老化階段。根據前文對CW集團概況的介紹，可以看出公司目前的特征主要表現為:經營規(guī)模不斷擴大，開發(fā)項目不斷擴展并快速增長，各種資源全面緊張;企業(yè)組織形態(tài)走向正規(guī)化，機構相對完善，企業(yè)規(guī)章制度開始不斷建立和健全，企業(yè)文化逐漸形成;企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個人作用需要開始弱化更多地擔當起領導者和管理者的角色，職業(yè)經理人需要開始進入企業(yè)并發(fā)揮關鍵作用?？梢钥闯?，CW集團目前正處于快速成長階段，為實現企業(yè)戰(zhàn)略，在這一時期，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重點是:確保企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數量和質量的需要;完善培訓、績效管理和薪酬機制，充分調動全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展;建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上制度化的軌道。南京理工大學碩士學位論文CW房地產集團績效管理州}究為順利實現企業(yè)該階段的人力資源戰(zhàn)略重點，企業(yè)人力資源管理工作的主要策略是:進行人力資源需求預測，制定人力資源規(guī)劃。成長階段企業(yè)人力資源要求數量多，而且要得急，要求拿來即用，為應對這種情況，企業(yè)人力資源管理要具有一定的前瞻性，通過人力資源需求預測，制定人力資源規(guī)劃可以較好地解決這一問題;開展工作分析，建立崗位規(guī)范標準，為企業(yè)人力資源的規(guī)范化管理奠定基礎;通過與人力資源市場建立廣泛而靈活的聯系，通過多種渠道及時獲取企業(yè)所需要的人力資源;通過不斷的、多樣化的培訓提高員工的崗位技能和素質，滿足企業(yè)發(fā)展需要;完善企業(yè)人力資源管理制度，特別是培訓制度、績效管理和薪酬激勵制度，充分調動廣大員工的工作積極性，保證企業(yè)快速發(fā)展。應當指出的是，在這個階段，特別是剛開始，企業(yè)人力資源管理工作會面臨很大的壓力，主要表現為工作量和工作難度迅速增加。企業(yè)人力資源管理部門的工作質量成了影響企業(yè)快速發(fā)展的關鍵之一。因此，要完成好這一階段的工作，人力資源管理部門自身的建設也必須同步進行，甚至要優(yōu)先考慮。

3.2CW集團績效管理概況

3.2.1CW集團現有績效管理實施辦法

篇10

房地產成本作業(yè)過程是由項目發(fā)展、規(guī)劃設計、招標、簽約、施工、竣工結算、銷售及物業(yè)管理等組成，并最終實現總目標。因為需要通過對房地產各個業(yè)務過程進行成本控制，實現降低成本的目的，并建立形成分工負責、有機協調的成本管理體系。

二、明確項目成本控制目標，制定較為精準的目標成本

目標成本是企業(yè)在一定時期內，經過努力所要實現的成本目標，是成本控制標桿。目標成本應體現“以經濟合理性最大的成本提升產品的競爭力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢”的成本管理宗旨，具有先進性和嚴肅性。制定精準的目標成本依賴于成本數據的經驗積累，房地產企業(yè)應通過已建項目積累的實際成本數據來指導新項目目標成本的建立，并通過與標桿企業(yè)進行對比、跟蹤市場價格走勢等來建立和改善成本數據庫。在實際操作中，目標成本按開發(fā)進度的不同階段始終處于動態(tài)調整過程中。在項目可研階段就要進行目標成本估算，這時主要是對投資的可行性進行評估，隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐漸精準及細化，到總體規(guī)劃階段，應確定目標成本概算，在工程施工藍圖出圖后，確定目標成本預算，并形成最終定稿的目標成本。

三、建立健全責任成本管控體系，以保證項目成本目標的實現

在房地產企業(yè)的成本管理體系中，為實現對目標成本的有效執(zhí)行，可通過責任成本管控體系將目標成本進行層層分解，明確各責任部門的成本管理職責，并依據既定的考核標準進行評估及信息反饋，評價其成本職責履行情況，從而實現對項目開發(fā)成本的有效管理。“責任成本體系”包含四大要素，即責任范圍、責任部門/相關部門、評價指標及評價部門，在目標成本確定后，要按成本細項列出責任成本控制清單，并劃分四大要素，建造成本按發(fā)生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍，對多個部門承擔責任的可按權重進行分解。

責任成本的分解可通過以下幾步逐漸實現：

1、將目標成本分解成《目標成本控制責任書》，對各項目費用的責任部門及其主要職責進行說明，包括控制內容、控制要點和手段，并形成成本控制工作指引；

2、將目標成本分解成《合同控制清單》，將合同簽訂、履行的責任落實到合同責任部門，以各部門的成本責任的完成來保證目標成本的完成；

3、以成本形成主體作為成本責任主體；

4、形成對成本控制結果的量化評估體系；

5、最終使責任成本的履行結果納入績效考核體系（KPI），以此確保責任的履行和目標成本的嚴肅性，從而落實項目預期目標。

四、加強跟蹤執(zhí)行動態(tài)成本，及時反饋責任成本的落實情況

整個施工過程中，不可預測因素、客戶的變化、市場行情的變化等都會導致以上確定的目標成本發(fā)生變化。動態(tài)成本管理就是在成本的發(fā)生和形成過程中，為達到預期的目標成本，所進行的成本預測、分析、監(jiān)控、實施、反饋，并通過對實際發(fā)生成本與目標成本的比較，采取相關措施項目或進行相應調整。

實施動態(tài)成本管理的意義在于：保證成本處于可控，確保目標成本實現，提供成本決策依據，滿足融資渠道需要。動態(tài)成本的核心是實時性，就是要求在整個過程中隨時能掌握項目最新的成本狀態(tài)，例如，每平米單方綜合造價是多少？如果只是在項目結束時得到相關成本數據，實際上只能完成基本成本核算功能，談對項目進行成本控制則為時已晚。

動態(tài)成本=已結算合同+未結算合同+非合同性成本+待發(fā)生費用?！耙呀Y算合同”和“未結算合同”體現了權責發(fā)生制原則，“非合同性成本”又是收付實現制，“待發(fā)生費用”還未發(fā)生，其實根本都不能算是成本。因此，這種管理模式不是從財務會計角度出發(fā)的，而是為了滿足管理的需要而生，但是這又要與財務發(fā)生密切關聯。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實際業(yè)務中，就表現為“變更黑洞”、“款項超付”等成本失控現象頻頻出現。在項目實施過程中采用以合同為中心的成本管理月報（周報）的方式反映動態(tài)成本的變化情況是比較好的一種做法。跟蹤動態(tài)成本的關鍵是實時性與準確性，最好能在任一時間點都能實時掌握最新的成本狀態(tài)，考核評價責任部門對責任成本的職責履行情況。

五、事后成本評估，不斷積累管理經驗與成本數據，為制定更為精準的目標成本積累經驗數據