導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇人力資源人員優(yōu)化，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

【中圖分類號】R962【文獻標(biāo)識碼】A【文章編號】1672-3783（2012）10-0487-02

1加強護理人員的法律觀念的重要性

篇2

中圖分類號：F272 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-000-01

一、前言

人力資源是企業(yè)的首要資源，一切資源都必須在人力資源的作用下才能被賦予活力，才能創(chuàng)造價值。因此，不解決人力資源問題，其它問題都將無從談起。創(chuàng)新人力資源管理模式，理順精簡管理環(huán)節(jié)、激發(fā)人力資源潛力，降低人工成本是企業(yè)發(fā)展解決人員供需矛盾的迫切要求，是應(yīng)對市場壓力，降低人工成本，向管理創(chuàng)新要效益的必然選擇，也是實現(xiàn)高效、經(jīng)濟性發(fā)展戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)。

二、優(yōu)化人力資源管理的意義

發(fā)揮好人力資源在企業(yè)管理中的作用，是企業(yè)興旺發(fā)達的重要途徑。河鋼宣鋼設(shè)備能源部“創(chuàng)新人力資源管理模式，實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置”其意義在于：改變了原來的人力資源配置方式，打破工種、專業(yè)之間的界限，打破班組崗位之間的界限，疏通管理渠道，對崗位設(shè)置、人力資源、業(yè)務(wù)流程進行重新的整合與調(diào)配，通過崗位合并、流程再造、無人職守等措施，優(yōu)化人力資源，建立系統(tǒng)化、專業(yè)化、區(qū)域化的人力資源管理模式。

1.區(qū)域化。以提高區(qū)域內(nèi)管理的有效性為核心，將各種因素重新整合，包括管理范圍的重新布局，強化車間對所轄設(shè)備、人員的管理力度。推行并崗、無人值守，解決人員數(shù)量連年下降造成的供需矛盾，降低人工成本，將弱勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。

2.系統(tǒng)化。以理順業(yè)務(wù)管理流程為核心，將相關(guān)緊密的業(yè)務(wù)流程，按照信息反饋落實最快捷的原則對相關(guān)業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系方式進行重新的規(guī)劃設(shè)計，去除多余環(huán)節(jié)，將工作流程簡約化，系統(tǒng)化。

3.專業(yè)化。以突出專業(yè)的綜合優(yōu)勢為核心，打破并模糊不同專業(yè)之間的界限，將不同的專業(yè)整合，形成優(yōu)勢互補，利用集團效應(yīng)，強化專業(yè)管理，以適應(yīng)動力廠設(shè)備的大型化、專業(yè)化、自動化。

三、優(yōu)化崗位，強化區(qū)域管理

區(qū)域跨度大，是河鋼宣鋼設(shè)備能源部設(shè)備、崗位分布的基本特征，如何有效的加強區(qū)域管理，增強車間對區(qū)域內(nèi)人、設(shè)備的配置管理，增強人力資源配置的有效性是人力資源優(yōu)化的基本所在。因此，通過推行無人值守、合并班組、管理關(guān)系重新劃分等手段，對區(qū)域內(nèi)的人力、設(shè)備、生產(chǎn)關(guān)系關(guān)系等要素進行梳理和重組，優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)、優(yōu)化區(qū)域結(jié)構(gòu)，解決人力資源短缺，提高人力資源效能，理順車間管理。

1.根據(jù)相距較近原則，推行無人值守崗位。將供電車間15站與5站“二站合一”，15站實施無人值守運行管理。合并后的新站共有人員14人，其余6人分流至其他人手緊缺的變電站。將一變電站、三變電站、西站合并，“三站合一”為西站，一、三變電站實施無人值守，8名供電運行工轉(zhuǎn)崗為發(fā)電工，補充到TRT發(fā)電崗位，解決了煤氣區(qū)域單人巡檢的不安全隱患。通過以上措施行動，3座變電站“無人值守”，贏出了14名職工補充人手緊缺崗位。實現(xiàn)了人力資源“無中生有”。

2.對設(shè)備、設(shè)施區(qū)域相同的班組進行合并。煤氣、低壓蒸汽、壓縮空氣三條管網(wǎng)，并列分布，管線走向、路由一致，管理區(qū)域相同，但機構(gòu)管理上分屬兩個車間三個班組。在點檢維護上，各自管理，交叉重疊。為充分利用好人力資源，提高效率，將三個班組合成一組，劃歸燃氣車間統(tǒng)一管理，三股線擰成一股繩，集中力量，有利于合理規(guī)劃工作分配，充分發(fā)揮資源效能。

四、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，推行系統(tǒng)管理

系統(tǒng)化管理就是依照生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)關(guān)系的緊密程度，對人力資源進行優(yōu)化配置，減少不必要的環(huán)節(jié)，提高信息反饋落實的效率，提高執(zhí)行力。

在水系統(tǒng)的管理上，各環(huán)水泵站、制水站歸各車間管理、各化驗班組統(tǒng)一歸檢修車間管理，化驗項目，數(shù)據(jù)結(jié)果要反饋到別的車間后，再協(xié)調(diào)落實加藥、處理等事項，過程煩瑣，渠道不暢。我廠將化驗班組、制水、環(huán)水統(tǒng)一劃歸供水車間管理。保證了化驗數(shù)據(jù)能夠第一時間上報到各自管轄車間，及時落實加藥處理。

鍋爐、風(fēng)機、發(fā)電是工藝聯(lián)系緊密的動力系統(tǒng)，三者任何一方的參數(shù)波動都影響到另兩方的操作調(diào)節(jié)，以前分屬三個車間管理，在操作調(diào)節(jié)的配合上，需要經(jīng)過各自車間、廠調(diào)等多個環(huán)節(jié)，往往貽誤時機，且存在相互扯皮現(xiàn)象。針對于此，將鍋爐車間和熱力車間進行了重新布局，成立熱力一車間、熱力二車間，分管2500m3高爐區(qū)和8#高爐區(qū)的供風(fēng)發(fā)電動力系統(tǒng)，優(yōu)化了流程，理順了管理。

五、優(yōu)勢集中，突出專業(yè)管理

1.強化管理，突出專業(yè)優(yōu)勢。在人員不增的情況下，抽出部分人員成立了點檢站，整合專業(yè)技術(shù)人員優(yōu)勢，強化專業(yè)管理。點檢站負責(zé)鍋爐、風(fēng)機、發(fā)電機、煤氣加壓機、汽柜、變電站、自動化等系統(tǒng)的廠級專業(yè)點檢工作，同時對車間、班組級點檢工作進行督導(dǎo)，

篇3

關(guān)鍵詞：

政府機關(guān)；人力資源管理；優(yōu)化策略

隨著社會時代的發(fā)展與進步，政府部門的人力資源管理逐步成為社會關(guān)注的問題，但是由于政府機關(guān)的人力資源管理受傳統(tǒng)理念影響較大，導(dǎo)致了政府機關(guān)的工作實效性提升不高，針對這一情況，政府機關(guān)需要對人力資源管理進行優(yōu)化，從而激發(fā)政府機關(guān)工作人員的工作積極性，使機關(guān)工作效率得到提升。

一、政府機關(guān)在人力資源管理上出現(xiàn)的問題

（一）政府機關(guān)缺乏完善的人力資源管理制度體系。首先，政府機關(guān)績效考核制度不是很完善。績效考核是政府機關(guān)組織控制以及人事管理的重要依據(jù)，但是實際情況中相關(guān)部門只是把考核制度當(dāng)成一種形式存在，考核的內(nèi)容缺乏量化指標(biāo)，而且考核與績效在管理上產(chǎn)生了分離的現(xiàn)象，不能使績效考核制度充分發(fā)揮出作用。其次，激勵機制不是很完善，激勵是政府機關(guān)工作的一項基本內(nèi)容，是可以調(diào)動機關(guān)工作人員的工作積極性和主動性的基本手段，但是由于對激勵機制的認識上和制定上存在一些偏差，所以在運用中收到的成效不大。

（二）政府機關(guān)缺乏細致的職位分類。職位分類在政府機關(guān)的人力資源管理當(dāng)中發(fā)揮著非常關(guān)鍵的作用，職位分類是一項基礎(chǔ)性工作，職位分類越嚴密就會對提升工作成效有益，而且職位不但是單位的基本組成部分，也是維護整個政府機關(guān)正常運行的重要設(shè)置，但是在實際執(zhí)行中會有職位分類不細化、不明確的情況，沒有對各級職位的職能進行特別具體的劃分，從而導(dǎo)致職責(zé)范疇模糊，影響了政府機關(guān)工作成效的提升。

（三）政府機關(guān)缺乏完善的開發(fā)培訓(xùn)體系。開發(fā)培訓(xùn)體系是政府工作人員綜合素質(zhì)提升的根本前提，但是開發(fā)培訓(xùn)體系并沒有引起相關(guān)部門的高度重視，而且存在更注重政府機關(guān)工作人員的實用性而忽視了對工作人員的潛能開發(fā)。由于對機關(guān)工作人員培訓(xùn)開發(fā)的次數(shù)較少，這也間接制約了培訓(xùn)制度體系的形成。

二、政府機關(guān)人力資源管理優(yōu)化策略探析

（一）完善政府機關(guān)人力資源管理制度體系。首先，績效考核是人力資源管理制度當(dāng)中最關(guān)鍵的部分，這就需要引起政府機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的重視，根據(jù)政府機關(guān)的實際情況進行績效考核，并把考核的結(jié)果與機關(guān)工作人員的績效工資建立必要的聯(lián)系，從而使績效考核真正的實現(xiàn)公平公正。其次，要完善激勵機制，把激勵當(dāng)作政府機關(guān)管理工作中的一項長效機制來建設(shè)。激勵機制決定了政府機關(guān)工作人員對工作的熱情程度，一般激勵機制分為精神激勵與物質(zhì)激勵，精神激勵更加能夠激發(fā)政府機關(guān)工作人員的積極性。另外，要利用多樣化的方式充分把正激勵手段與負激勵手段有效的結(jié)合，從而最大限度的激發(fā)出政府機關(guān)工作人員的主動性，有效提高政府機關(guān)工作的效率。

（二）合理規(guī)劃政府機關(guān)職位分類?？茖W(xué)合理的職位分類能夠有效的提升政府機關(guān)工作的實效性，而且能夠使政府機關(guān)的人力資源得到有效的配置，這就需要把政府機關(guān)的實際情況與現(xiàn)代的人力資源管理辦法相互融合起來。首先，要對政府機關(guān)當(dāng)前人力資源，也就是機關(guān)工作人員的實有情況進行分析，這樣才能夠有針對性的制定標(biāo)準(zhǔn)和要求，這也是做好人力資源管理的基礎(chǔ)所在。其次，要明確劃分政府機關(guān)的職位分類，可以適當(dāng)?shù)脑黾勇毼环诸愔械幕A(chǔ)性內(nèi)容或者是職務(wù)的層次等，或者根據(jù)政府部門的工作性質(zhì)可以采取政務(wù)類公務(wù)員以及業(yè)務(wù)類公務(wù)員進行劃分，從而使政府機關(guān)工作人員的潛能能得到充分的開發(fā)與利用，增強政府機關(guān)工作的實效。

（三）優(yōu)化人力資源管理培訓(xùn)開發(fā)體系。培訓(xùn)開發(fā)體系的完善能夠有效提升政府機關(guān)工作人員整體素質(zhì)水平，但是由于培訓(xùn)沒有引起足夠的重視，導(dǎo)致無法發(fā)揮出開發(fā)培訓(xùn)體系的重要作用。因此相關(guān)部門需要認識到人力資源管理中開發(fā)培訓(xùn)的必要性，并要對政府機關(guān)工作人員的整體現(xiàn)狀進行評估，然后根據(jù)實際評估的結(jié)果，制定培訓(xùn)開發(fā)的計劃目標(biāo)，從而使培訓(xùn)更具針對性，在培訓(xùn)之后，還要對培訓(xùn)的結(jié)果進行反饋，才能夠更加準(zhǔn)確的了解到培訓(xùn)中存在缺陷，這就給相關(guān)部門提供了更加全面的優(yōu)化培訓(xùn)開發(fā)體系的依據(jù)。相關(guān)部門可以通過采取加強培訓(xùn)師資力量建設(shè)、對培訓(xùn)內(nèi)容進行及時更新、優(yōu)化培訓(xùn)方法等措施來使政府機關(guān)的培訓(xùn)開發(fā)體系更加完善。

總之：政府機關(guān)的人力資源管理不僅涉及到政府部門的工作成效，而且與政府機關(guān)工作人員的切身利益有著非常直接的聯(lián)系，因此政府機關(guān)改變傳統(tǒng)的管理模式是要思考的方向。根據(jù)政府機關(guān)人力資源管理的實際情況，完善政府機關(guān)人力資源管理制度體系，合理規(guī)劃政府機關(guān)職位分類并且優(yōu)化人力資源管理培訓(xùn)開發(fā)體系，從而促使政府機關(guān)工作人員隊伍整體素質(zhì)水平不斷得到提升，達到增加政府機關(guān)工作成效的最終目的。

篇4

制度化是人力資源集約化管理的客觀要求，公司建立起統(tǒng)一的內(nèi)部市場人員配置制度，切實回答企業(yè)員工提出的關(guān)于“流到哪里、如何流動”等問題，進一步系統(tǒng)化、規(guī)范化、流程化各類人員配置方式，建立起內(nèi)部人力資源市場運作的長效機制。

（1）高度重視制度化建設(shè)過程，切實遵循擬定草案、征求意見、出臺制度、搜集反饋的制度制定流程，形成閉環(huán)管理。在研究公司內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀和崗位需求基礎(chǔ)上，開展制度建設(shè)初期調(diào)研，掌握工作流程、提出工作目標(biāo)、分析工作性質(zhì)、界定適用范圍，形成初步方案。方案制定后必須征求相關(guān)部門和基層單位意見建議，從專業(yè)需求和實際使用等方面進行有益補充，剔除不合理成分。如根據(jù)崗位需求和管理責(zé)任主體的不同，公司將人才幫扶制度細分為科級崗位和科級以下崗位人才幫扶，滿足公司系統(tǒng)對不同類型的人才幫扶需求。制度實施后，公司統(tǒng)籌規(guī)劃人員配置方案細則，通過具體案例搜集問題反饋，彌補試行制度漏洞，為完善優(yōu)化制度積累實踐材料。

（2）在國網(wǎng)公司內(nèi)部人力資源市場的整體框架下，從用工環(huán)境和用工需要的實際出發(fā)，確定了崗位競聘、掛職（崗）鍛煉、人才幫扶、人員借用和員工調(diào)動五類人員流動配置方式。這五類制度既相互區(qū)別又彼此聯(lián)系，與其他人力資源制度一同構(gòu)成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理體系，消除以往在制度制定中缺乏呼應(yīng)、缺乏配套的問題。為體現(xiàn)擇優(yōu)選拔的原則，公司在崗位競聘管理辦法中對員工績效考核等級、培訓(xùn)開發(fā)結(jié)果做出相關(guān)要求：員工必須績效積分、培訓(xùn)積分達標(biāo)方能參與競聘。為落實對人才幫扶、崗位鍛煉和生產(chǎn)一線工作等的政策支持，崗位競聘中明確規(guī)定具有人才幫扶、崗位鍛煉和一線班組長工作經(jīng)歷員工同等條件下優(yōu)先。在制定人才幫扶、崗位鍛煉等制度中，堅持對人才進行考核，并把考核結(jié)果作為干部選拔任用、后備干部推薦、崗位競聘、專家人才選拔考核等重要依據(jù)，促進人才幫扶、崗位鍛煉人員發(fā)揮積極作用。

堅持內(nèi)部市場建設(shè)科學(xué)配置

定員管理是人員配置的基礎(chǔ)，科學(xué)化的定員管理有助于公司掌握各個崗位應(yīng)配備的人員數(shù)量。公司根據(jù)“三定”管理工作要求，不斷建立和完善機構(gòu)、編制、崗位和定員標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)管理制度，供電企業(yè)崗位分類標(biāo)準(zhǔn)，初步建立崗位管理制度體系，明確省公司、地市供電公司本部人員數(shù)量，規(guī)范各層級人財物等核心資源管理人員編制，嚴格定員管理，根據(jù)國網(wǎng)公司勞動定員標(biāo)準(zhǔn)下達分解各單位勞動定員數(shù)量，從嚴界定公司系統(tǒng)各單位人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)。“三集五大”體系建設(shè)過程中，“三集五大”各項業(yè)務(wù)在組織模式、生產(chǎn)技術(shù)條件、用工水平等方面發(fā)生了顯著變化，公司根據(jù)變革需要，及時采用科學(xué)定員定額方法不斷優(yōu)化現(xiàn)有定員水平，形成定員標(biāo)準(zhǔn)明細，包括規(guī)劃、建設(shè)、運行、運維檢修、營銷、鄉(xiāng)鎮(zhèn)及農(nóng)村配電營業(yè)、信息通信、物資、培訓(xùn)教育、經(jīng)營管理等10類專業(yè)，從而對公司人員配置提供有效定員標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)。

人力資源需求預(yù)測描繪出公司未來一段時間內(nèi)員工需求數(shù)量、用工結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)藍圖，是合理配置內(nèi)部人員流動的重要技術(shù)手段。公司依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和“十二五”人力資源規(guī)劃，結(jié)合“三集五大”體系建設(shè)業(yè)務(wù)調(diào)整方向，對用工總量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)開展人力資源需求預(yù)測工作。總量預(yù)測研究用工總量與業(yè)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，同時兼顧考慮效率提升等因素影響。結(jié)構(gòu)預(yù)測將用工總量按專業(yè)和單位2個維度進行分解，預(yù)測10家直屬單位、11家地市公司、64家縣公司經(jīng)營、管理、技術(shù)、技能、服務(wù)崗位的人員需求，并結(jié)合規(guī)范勞動用工要求，重點預(yù)測調(diào)控、輸電、運行、檢修、配電、營銷等13個技能專業(yè)用工需求。素質(zhì)預(yù)測結(jié)合人才當(dāng)量密度指標(biāo)計算，對人員的專業(yè)、學(xué)歷和院校等方面提出需求，鼓勵各單位不斷提高人員素質(zhì)。

借助勞動定員標(biāo)準(zhǔn)和需求預(yù)測結(jié)果，公司以實際用工人數(shù)為基礎(chǔ)，依托“全口徑管理”的工作要求，全面開展超缺員情況分析，科學(xué)制定公司系統(tǒng)人員優(yōu)化配置方案。對比現(xiàn)有用工與定員標(biāo)準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)，公司用工呈現(xiàn)出總體缺員和局部超缺員的并存狀態(tài)，表現(xiàn)在省公司業(yè)務(wù)支撐機構(gòu)和縣公司用工結(jié)構(gòu)不均衡，包括規(guī)劃、運行、檢修、營銷、鄉(xiāng)鎮(zhèn)及農(nóng)村配電營業(yè)、信通、物資在內(nèi)的轉(zhuǎn)業(yè)缺員，而建設(shè)、培訓(xùn)等專業(yè)少量超員等方面。借助需求預(yù)測技術(shù)，公司綜合考慮自然減員、補充企業(yè)用工、調(diào)整用工結(jié)構(gòu)、規(guī)范勞動用工、提升隊伍素質(zhì)等要素，制定出科學(xué)合理的人員配置方案。

堅持內(nèi)部市場建設(shè)目標(biāo)導(dǎo)向

內(nèi)部市場建設(shè)從根本上要解決公司“在什么崗位上用什么人”的問題，這決定了公司必須從用工目標(biāo)出發(fā)，多方位的運用人員配置手段，創(chuàng)新性地開發(fā)員工配置模式。由此確立浙江公司以滿足企業(yè)用工需求為目標(biāo)，培育員工市場觀念，運用市場運作方式，使企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和員工成長需求相結(jié)合，通過合理運用各種內(nèi)部人力資源市場配置手段，積極推動公司系統(tǒng)人員有序流動。內(nèi)部人力資源市場中各類人員配置方式都有特定的使用條件和適用范圍，企業(yè)可根據(jù)自身用工目標(biāo)選擇合適的人員配置方式，保證企業(yè)和員工在市場化的環(huán)境下能夠充分表達訴求并最終各取所需，推動雙方互動和諧發(fā)展。

（1）崗位競聘，主要解決公司科級以下管理、技術(shù)和重要生產(chǎn)技能崗位（班、組長）的人員補充問題，凡由低層級崗位調(diào)整到高層級崗位、由基層單位調(diào)整到管理機關(guān)的，原則上均應(yīng)以崗位競聘方式通過考試考核擇優(yōu)錄用。在實際使用中，崗位競聘進一步分為定向招聘和非定向招聘，定向招聘是為超員單位的員工流動問題量身定制，在公司系統(tǒng)某一單位產(chǎn)生招聘需求時，公司首先進行需求崗位條件匹配分析，當(dāng)超員單位人力資源現(xiàn)狀滿足崗位需求時，優(yōu)先啟動面向超員單位的定向招聘。此外，公司加強員工崗位培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)力度，幫助超員單位員工提升崗位勝任能力，不斷推動公司解決結(jié)構(gòu)性超缺員問題。

（2）掛職（崗）鍛煉，針對公司系統(tǒng)年輕干部的培養(yǎng)鍛煉問題，為專業(yè)骨干提供成長舞臺，提高業(yè)務(wù)管理水平，培養(yǎng)工作大局觀并加強本部與基層單位間的工作交流。按崗位層級，分為掛職鍛煉和掛崗鍛煉，分別面向科級和科級以下人員。按人員流向，分為上掛鍛煉和下派鍛煉。上掛鍛煉安排基層單位的后備干部、優(yōu)秀年輕骨干和其他需要鍛煉人員到公司本部提高業(yè)務(wù)管理水平和全局意識，下派鍛煉組織本部的后備干部、優(yōu)秀年輕骨干和其他需要鍛煉人員到基層單位熟悉基層業(yè)務(wù)、增加工作經(jīng)驗。按鍛煉性質(zhì)，分為培養(yǎng)型鍛煉和任務(wù)型鍛煉，因公司重大、階段性任務(wù)需要，選拔優(yōu)秀員工進行任務(wù)型鍛煉，保證項目進度和質(zhì)量。公司按年度定期組織崗位鍛煉工作，強調(diào)崗位鍛煉對人員的培養(yǎng)、交流性質(zhì)，嚴格控制本部掛崗鍛煉人數(shù)，崗位鍛煉期滿人員一律返回原單位，并由鍛煉單位、公司部門出具考核鑒定。

（3）人才幫扶，面向公司系統(tǒng)艱苦偏遠地區(qū)或重點項目管理、技術(shù)崗位和生產(chǎn)一線的技能崗位，通過人才幫扶的方式進行人員補充。公司在實施人才幫扶計劃時，充分考慮幫扶崗位需求，將幫扶工作細分為科級崗位和科級以下崗位人才幫扶，以實現(xiàn)更有效的幫扶管理。同時，鼓勵各單位后備干部到公司系統(tǒng)艱苦偏遠地區(qū)開展幫扶工作，由所在單位保留其后備干部資格。

（4）人員借用，為實現(xiàn)公司本部和各基層單位的人員借用規(guī)范化管理，規(guī)定了階段性、臨時性（一般不超過1年）工作借用的管理辦法。公司明確界定借用人員、借用崗位、起止時間、人選條件等審批程序，審批同意后，由借用單位（部門）負責(zé)臨時人員的工作安排和日常管理。

（5）員工調(diào)動，對員工個人申請在公司系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)動或調(diào)出公司系統(tǒng)進行管理，規(guī)范人員流動和配置的管理程序和行為。根據(jù)國網(wǎng)公司有關(guān)規(guī)定，結(jié)合公司實際，明確調(diào)動的管理職責(zé)、基本原則和工作程序。

堅持市場建設(shè)配套保障

為保障內(nèi)部市場一系列制度能夠真正發(fā)揮實效、解決實際問題并幫助員工成長，浙江公司著力打造組織管理、計劃管理、培訓(xùn)開發(fā)、考核評估、薪酬激勵、過程監(jiān)控六大體系，建構(gòu)起一體化的人力資源管理措施，切實保障內(nèi)部市場平穩(wěn)有序運行。

（1）組織管理體系建立起省公司領(lǐng)導(dǎo)下以各單位為主體的分層級管理架構(gòu)，人力資源部總體組織協(xié)調(diào)內(nèi)部人力資源市場工作，統(tǒng)籌配置內(nèi)部人力資源市場各項資源，確保市場有序運行、各項措施落實到位，各單位制定內(nèi)部市場運行的細則，負責(zé)組織開展本單位內(nèi)部人力資源市場工作。組織管理體系明確省、市、縣各層級人力資源部門的分工，推動各單位成為內(nèi)部人力資源市場建設(shè)的行為主體，在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下用好企業(yè)內(nèi)部人力資源市場大平臺。

（2）計劃管理體系是開展企業(yè)內(nèi)部人員配置工作的先導(dǎo)，公司的計劃管理在勞動定員管理、人力資源需求預(yù)測模型、企業(yè)超缺員情況分析和高校畢業(yè)生招聘計劃編制的基礎(chǔ)上，重點把握企業(yè)內(nèi)部人力資源供給與需求的數(shù)量和質(zhì)量情況，做好人員配置的整體謀劃工作。對于超缺員單位，開展專項人力資源診斷分析，結(jié)合員工隊伍素質(zhì)建設(shè)要求，科學(xué)匹配需求崗位任職條件和供給人員能力水平，選擇合適的人力資源配置方式，實現(xiàn)好內(nèi)部人力資源市場的供需平衡問題。

（3）培訓(xùn)開發(fā)體系是內(nèi)部人力資源市場建設(shè)的基礎(chǔ)，公司建設(shè)內(nèi)部市場的目的之一是通過市場化的配置行為實現(xiàn)人崗匹配，激勵員工不斷提升崗位勝任能力。培訓(xùn)開發(fā)為企業(yè)員工提供全方位的培訓(xùn)體系，包括在崗培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，并結(jié)合“三集五大”體系建設(shè)要求不斷創(chuàng)新培訓(xùn)方式和手段，推動員工自我成才。

（4）核評估體系是衡量人員流動實際成效的重要手段，公司在內(nèi)部人力資源市場建設(shè)中緊密結(jié)合員工勝任能力提升、績效考核管理等內(nèi)容，通過考核評估促進員工主動崗位學(xué)習(xí)，增強個體競爭能力。公司在各類人員配置方式上加強績效考核結(jié)果的運用，規(guī)定了掛職（崗）人員、幫扶人員和借用人員的考核要求，并將考核結(jié)果作為掛職（崗）人員和幫扶人員提拔任用、崗位競聘、后備干部推薦、班組長選拔、專家人才選拔考核等的重要依據(jù)。

篇5



每年我所引進人才前，各部門根據(jù)崗位需求將本部門人力需求報干部人事處，干部人事處進行分類匯總后交所辦公會討論，通過后制定全所招聘計劃。我所人力需求多寡除進行優(yōu)化工作設(shè)計外，完善的工作分析能避免招錯人、多招人等不良情形。

1工作分析的目的

1.1組織規(guī)劃

干部人事處在動態(tài)的環(huán)境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。在組織內(nèi)，工作任務(wù)的分配狀況可從工作分析中得到較詳細的資料，這些資料可以作為利潤分配時的準(zhǔn)繩。另外在我所組織不斷發(fā)展中，工作分析可作為預(yù)測工作變更上的基本資料，并且可讓該職位上的員工或各部門領(lǐng)導(dǎo)預(yù)先進行準(zhǔn)備以應(yīng)對改變后的相關(guān)工作。

1.2工作評價

工作評價依賴工作分析以說明所有工作的需要條件與其職務(wù)和工作間的相互關(guān)系，并指出哪一部門應(yīng)包含哪種類型工作。如果缺乏這類決定工作相對價值的事實資料，則干部人事處單憑書面定義來從事于縝密的評價工作是不可能的。

1.3招聘

各部門說明崗位專業(yè)知識技能的標(biāo)準(zhǔn)，以及相關(guān)工作經(jīng)驗的要求，可以作為干部人事處及各部門領(lǐng)導(dǎo)對該崗位新進員工進行考量的標(biāo)準(zhǔn)，而且在招考新進人員時，干部人事處和用人單位可就工作分析當(dāng)中所得到的職責(zé)范圍內(nèi)所需的專業(yè)知識、技能，制作筆試、口試及實踐操作試題，以測出應(yīng)聘人員實力，作為錄用的依據(jù)。

1.4建立標(biāo)準(zhǔn)

工作分析可提供機構(gòu)中所有工作的完整資料，對各項工作的描述都有清晰明確的全貌，進而指出錯誤或重復(fù)的工作程序，以發(fā)覺工作程序所需改進之處。所以工作分析可謂為簡化工作與改善程序的主要依據(jù)。

1.5員工任用

干部人事處在選拔或任用員工時，需依靠工作分析的指導(dǎo)，才能了解哪些職位需要哪些知識或技術(shù)，以及如何將適當(dāng)?shù)娜瞬虐才诺竭m當(dāng)?shù)膷徫簧?。?/p>

1.6職業(yè)生涯管理

在既定的工作架構(gòu)及內(nèi)容下，干部人事處從“縱”的方面去整合不同過程的工作，以達到工作豐富化，而在既定的工作架構(gòu)及內(nèi)容下，從“橫”的方面去增列相關(guān)度較高的不同工作，以達到工作多樣化。干部人事處將此作為教育培訓(xùn)規(guī)劃及培訓(xùn)需求調(diào)查的基準(zhǔn)，以遴選出需要培訓(xùn)的員工，再根據(jù)各部門需求及員工個人能力與興趣，提供培訓(xùn)發(fā)展機會，并作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要參考資料。

1.7培訓(xùn)

工作分析說明，列出所需職務(wù)、責(zé)任與資格，在指導(dǎo)培訓(xùn)工作上有相當(dāng)?shù)膬r值。有效的培訓(xùn)計劃應(yīng)該列出培訓(xùn)所需的準(zhǔn)備工作和培訓(xùn)安排，諸如培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)師資、培訓(xùn)性質(zhì)等。

1.8績效評估

績效評估指的是將員工的實際績效與組織的期望做一比較。干部人事處透過工作分析可以決定出績效標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定各項加權(quán)比重及績效考核制度中的評量標(biāo)準(zhǔn)與我所經(jīng)營總目標(biāo)、員工個人調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)等。

1.9其它

工作經(jīng)過詳細分析后，還有許多其它的效用，如有助于工作權(quán)、責(zé)、利范圍的劃定；改善勞資關(guān)系，避免員工雙方因工作內(nèi)容定義不清晰而產(chǎn)生的抱怨及爭議。此外，工作分析對人力資源研究與管理、工作環(huán)境、人事經(jīng)費、轉(zhuǎn)調(diào)與升遷等都有重要意義。

2工作分析的方法

2.1重大事件法

是由熟悉工作的專家去找出工作中對績效有重大影響的行為。

2.2面談式

可以采取個人、小組的方式來進行，其進行的原則為：

（1）與主管密切配合

（2）與被面談?wù)弑M量建立融洽的氣氛

（3）準(zhǔn)備完整的問題表格

（4）要求各部門領(lǐng)導(dǎo)依工作重要性程度依序列出

（5）收集整理后的資料讓各部門領(lǐng)導(dǎo)閱覽，以利補修。

2.3工作條件法

是研究職工本身的信息，根據(jù)工作內(nèi)容確定工作所需的知識、技能、態(tài)度及個人特質(zhì)。將每種要素分為四種尺度，讓職工在從事一項新工作時知道所必須具備的技能是什么，以及應(yīng)該接受的培訓(xùn)有那些。

2.4職位分析問卷

分為六大內(nèi)容：（1）信息輸入：職工在何處及如何得到工作必要的信息；（2）心里過程：在工作中推論、決策、計劃、處理信息過程；（3）工作輸出：在工作中物質(zhì)的活動，使用工具裝置；（4）與他人關(guān)系：在工作中與他人的關(guān)系；（5）工作內(nèi)容：物質(zhì)的與社會的內(nèi)容；（6）其它特征：與上述提過的活動、條件、特征不同，但與工作有關(guān)。

2.5功能性分析

以一個標(biāo)準(zhǔn)化的格式去搜集工作的全部信息，然后依照工作的功能等級或功能導(dǎo)向去評定它。

2.6門檻特質(zhì)分析

第一，需求及工作分析，說明工作任務(wù)。第二，標(biāo)準(zhǔn)工作特質(zhì)，說明所需特質(zhì)。最后，技術(shù)職能分析，說明所需技術(shù)。

3工作分析的步驟

3.1決定用途

(1)非計量性-適合編寫職位說明書

(2)計量性-可比較各工作的數(shù)值以利薪酬高低考慮

3.2收集背景資料

就現(xiàn)有組織圖、流程圖及職位說明書了解所欲分析工作的各種關(guān)系

3.3選擇代表性的職位

3.4收集各種工作分析的資料

3.5讓職工及部門領(lǐng)導(dǎo)認可收集到的資料

3.6編寫職位（崗位）說明書

通常工作分析會產(chǎn)出兩種信息：崗位說明書、工作規(guī)范。

崗位說明書與工作規(guī)范最大的不同，在于工作說明書是以“工作”為主角，而工作規(guī)范是以擔(dān)任某工作的“員工”為主角。

（1）崗位說明書：是一個關(guān)于工作任務(wù)與責(zé)任的載體，它描繪出某特定工作的任務(wù)、職責(zé)、工作情況與活動，是工作分析后的書面摘要。

典型的崗位說明書內(nèi)容常包括工作基本資料(名稱、類別、部門、日期)、工作摘要(目標(biāo)、角色)、直屬主管、監(jiān)督范圍、工作職責(zé)(每日、定期、不定期)

（2）工作規(guī)范：職工在執(zhí)行工作上所需具備的知識、技術(shù)、能力和其它特征的清單，工作規(guī)范是工作分析的另一項成果，有時與崗位說明書并不分開。主要包括工作行為中被認為非常重要的個人特質(zhì)，針對“什么樣的人適合此工作”而寫，這是人員甄選的基礎(chǔ)，內(nèi)容以工作所需的知識、技術(shù)、能力為主。

崗位說明書是在描述工作，而工作規(guī)范則是在描述工作所需的資格，工作規(guī)范主要是以指導(dǎo)如何招聘和選用人員；目前大部份為簡化程序，工作崗位說明書與工作規(guī)范通?？梢院隙橐?，工作規(guī)范就成為工作說明書中職位擔(dān)任人員所需資格條件的一項。

從工作分析談人力需求，具有正面意義。干部人事處在做各項人力需求精確預(yù)估時，應(yīng)以明確有效的資料或統(tǒng)計報告來支撐，在行政工作難以量化情形下，唯有靠詳盡的工作分析才能制訂出人力需求計劃與所需人力規(guī)格。人力需求應(yīng)建立在科學(xué)化的分析基礎(chǔ)上，而不應(yīng)植根在憑直覺的經(jīng)營模式，因為需求人數(shù)一旦確定，隨之而來的將是每月固定的用人費用(包含：招聘、培訓(xùn)及其它事務(wù)性費用與薪資)，所以，一份好的工作分析有助于我所透過人力資源管理運作與我所政策搭配，以此來提升人力素質(zhì)(包含：人力需求計劃制定、職工效率、職工對我所向心力等)，當(dāng)然我所的工作分析應(yīng)隨時空移轉(zhuǎn)而隨時更新，更新本身即具有工作重新定位與工作重新分配的效果，藉此來平衡內(nèi)部組織氣氛。人力資源的良莠將是未來競爭出奇制勝的最佳利器，干部人事處更應(yīng)調(diào)適自我在策略性人力資源管理與作業(yè)性人力資源管理上的比重，以我所政策為導(dǎo)向，以長遠規(guī)劃為我所培養(yǎng)接替人才，而不應(yīng)拘泥于行政作業(yè)束縛。十倍速時代的來臨告訴我們，如果我們無法趕上時代進步的腳步，將會被時代淘汰，面對我所未來人才需求，干部人事處更應(yīng)做好長期規(guī)劃，打造出最具競爭力的團隊，這將是我們干部人事處非常重要的使命。

參考文獻

篇6

每年我所引進人才前，各部門根據(jù)崗位需求將本部門人力需求報干部人事處，干部人事處進行分類匯總后交所辦公會討論，通過后制定全所招聘計劃。我所人力需求多寡除進行優(yōu)化工作設(shè)計外，完善的工作分析能避免招錯人、多招人等不良情形。

1工作分析的目的

1.1組織規(guī)劃

干部人事處在動態(tài)的環(huán)境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。在組織內(nèi)，工作任務(wù)的分配狀況可從工作分析中得到較詳細的資料，這些資料可以作為利潤分配時的準(zhǔn)繩。另外在我所組織不斷發(fā)展中，工作分析可作為預(yù)測工作變更上的基本資料，并且可讓該職位上的員工或各部門領(lǐng)導(dǎo)預(yù)先進行準(zhǔn)備以應(yīng)對改變后的相關(guān)工作。

1.2工作評價

工作評價依賴工作分析以說明所有工作的需要條件與其職務(wù)和工作間的相互關(guān)系，并指出哪一部門應(yīng)包含哪種類型工作。如果缺乏這類決定工作相對價值的事實資料，則干部人事處單憑書面定義來從事于縝密的評價工作是不可能的。

1.3招聘

各部門說明崗位專業(yè)知識技能的標(biāo)準(zhǔn)，以及相關(guān)工作經(jīng)驗的要求，可以作為干部人事處及各部門領(lǐng)導(dǎo)對該崗位新進員工進行考量的標(biāo)準(zhǔn)，而且在招考新進人員時，干部人事處和用人單位可就工作分析當(dāng)中所得到的職責(zé)范圍內(nèi)所需的專業(yè)知識、技能，制作筆試、口試及實踐操作試題，以測出應(yīng)聘人員實力，作為錄用的依據(jù)。

1.4建立標(biāo)準(zhǔn)

工作分析可提供機構(gòu)中所有工作的完整資料，對各項工作的描述都有清晰明確的全貌，進而指出錯誤或重復(fù)的工作程序，以發(fā)覺工作程序所需改進之處。所以工作分析可謂為簡化工作與改善程序的主要依據(jù)。

1.5員工任用

干部人事處在選拔或任用員工時，需依靠工作分析的指導(dǎo)，才能了解哪些職位需要哪些知識或技術(shù)，以及如何將適當(dāng)?shù)娜瞬虐才诺竭m當(dāng)?shù)膷徫簧?。?/p>

1.6職業(yè)生涯管理

在既定的工作架構(gòu)及內(nèi)容下，干部人事處從“縱”的方面去整合不同過程的工作，以達到工作豐富化，而在既定的工作架構(gòu)及內(nèi)容下，從“橫”的方面去增列相關(guān)度較高的不同工作，以達到工作多樣化。干部人事處將此作為教育培訓(xùn)規(guī)劃及培訓(xùn)需求調(diào)查的基準(zhǔn)，以遴選出需要培訓(xùn)的員工，再根據(jù)各部門需求及員工個人能力與興趣，提供培訓(xùn)發(fā)展機會，并作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要參考資料。

1.7培訓(xùn)

工作分析說明，列出所需職務(wù)、責(zé)任與資格，在指導(dǎo)培訓(xùn)工作上有相當(dāng)?shù)膬r值。有效的培訓(xùn)計劃應(yīng)該列出培訓(xùn)所需的準(zhǔn)備工作和培訓(xùn)安排，諸如培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)師資、培訓(xùn)性質(zhì)等。

1.8績效評估

績效評估指的是將員工的實際績效與組織的期望做一比較。干部人事處透過工作分析可以決定出績效標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定各項加權(quán)比重及績效考核制度中的評量標(biāo)準(zhǔn)與我所經(jīng)營總目標(biāo)、員工個人調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)等。

1.9其它

工作經(jīng)過詳細分析后，還有許多其它的效用，如有助于工作權(quán)、責(zé)、利范圍的劃定；改善勞資關(guān)系，避免員工雙方因工作內(nèi)容定義不清晰而產(chǎn)生的抱怨及爭議。此外，工作分析對人力資源研究與管理、工作環(huán)境、人事經(jīng)費、轉(zhuǎn)調(diào)與升遷等都有重要意義。

2工作分析的方法

2.1重大事件法

是由熟悉工作的專家去找出工作中對績效有重大影響的行為。

2.2面談式

可以采取個人、小組的方式來進行，其進行的原則為：

（1）與主管密切配合

（2）與被面談?wù)弑M量建立融洽的氣氛

（3）準(zhǔn)備完整的問題表格

（4）要求各部門領(lǐng)導(dǎo)依工作重要性程度依序列出

（5）收集整理后的資料讓各部門領(lǐng)導(dǎo)閱覽，以利補修。

2.3工作條件法

是研究職工本身的信息，根據(jù)工作內(nèi)容確定工作所需的知識、技能、態(tài)度及個人特質(zhì)。將每種要素分為四種尺度，讓職工在從事一項新工作時知道所必須具備的技能是什么，以及應(yīng)該接受的培訓(xùn)有那些。

2.4職位分析問卷

分為六大內(nèi)容：（1）信息輸入：職工在何處及如何得到工作必要的信息；（2）心里過程：在工作中推論、決策、計劃、處理信息過程；（3）工作輸出：在工作中物質(zhì)的活動，使用工具裝置；（4）與他人關(guān)系：在工作中與他人的關(guān)系；（5）工作內(nèi)容：物質(zhì)的與社會的內(nèi)容；（6）其它特征：與上述提過的活動、條件、特征不同，但與工作有關(guān)。2.5功能性分析

以一個標(biāo)準(zhǔn)化的格式去搜集工作的全部信息，然后依照工作的功能等級或功能導(dǎo)向去評定它。

2.6門檻特質(zhì)分析

第一，需求及工作分析，說明工作任務(wù)。第二，標(biāo)準(zhǔn)工作特質(zhì)，說明所需特質(zhì)。最后，技術(shù)職能分析，說明所需技術(shù)。

3工作分析的步驟

3.1決定用途

(1)非計量性-適合編寫職位說明書

(2)計量性-可比較各工作的數(shù)值以利薪酬高低考慮

3.2收集背景資料

就現(xiàn)有組織圖、流程圖及職位說明書了解所欲分析工作的各種關(guān)系

3.3選擇代表性的職位

3.4收集各種工作分析的資料

3.5讓職工及部門領(lǐng)導(dǎo)認可收集到的資料

3.6編寫職位（崗位）說明書

通常工作分析會產(chǎn)出兩種信息：崗位說明書、工作規(guī)范。

崗位說明書與工作規(guī)范最大的不同，在于工作說明書是以“工作”為主角，而工作規(guī)范是以擔(dān)任某工作的“員工”為主角。

（1）崗位說明書：是一個關(guān)于工作任務(wù)與責(zé)任的載體，它描繪出某特定工作的任務(wù)、職責(zé)、工作情況與活動，是工作分析后的書面摘要。

典型的崗位說明書內(nèi)容常包括工作基本資料(名稱、類別、部門、日期)、工作摘要(目標(biāo)、角色)、直屬主管、監(jiān)督范圍、工作職責(zé)(每日、定期、不定期)

（2）工作規(guī)范：職工在執(zhí)行工作上所需具備的知識、技術(shù)、能力和其它特征的清單，工作規(guī)范是工作分析的另一項成果，有時與崗位說明書并不分開。主要包括工作行為中被認為非常重要的個人特質(zhì)，針對“什么樣的人適合此工作”而寫，這是人員甄選的基礎(chǔ)，內(nèi)容以工作所需的知識、技術(shù)、能力為主。

崗位說明書是在描述工作，而工作規(guī)范則是在描述工作所需的資格，工作規(guī)范主要是以指導(dǎo)如何招聘和選用人員；目前大部份為簡化程序，工作崗位說明書與工作規(guī)范通?？梢院隙橐?，工作規(guī)范就成為工作說明書中職位擔(dān)任人員所需資格條件的一項。

從工作分析談人力需求，具有正面意義。干部人事處在做各項人力需求精確預(yù)估時，應(yīng)以明確有效的資料或統(tǒng)計報告來支撐，在行政工作難以量化情形下，唯有靠詳盡的工作分析才能制訂出人力需求計劃與所需人力規(guī)格。人力需求應(yīng)建立在科學(xué)化的分析基礎(chǔ)上，而不應(yīng)植根在憑直覺的經(jīng)營模式，因為需求人數(shù)一旦確定，隨之而來的將是每月固定的用人費用(包含：招聘、培訓(xùn)及其它事務(wù)性費用與薪資)，所以，一份好的工作分析有助于我所透過人力資源管理運作與我所政策搭配，以此來提升人力素質(zhì)(包含：人力需求計劃制定、職工效率、職工對我所向心力等)，當(dāng)然我所的工作分析應(yīng)隨時空移轉(zhuǎn)而隨時更新，更新本身即具有工作重新定位與工作重新分配的效果，藉此來平衡內(nèi)部組織氣氛。人力資源的良莠將是未來競爭出奇制勝的最佳利器，干部人事處更應(yīng)調(diào)適自我在策略性人力資源管理與作業(yè)性人力資源管理上的比重，以我所政策為導(dǎo)向，以長遠規(guī)劃為我所培養(yǎng)接替人才，而不應(yīng)拘泥于行政作業(yè)束縛。十倍速時代的來臨告訴我們，如果我們無法趕上時代進步的腳步，將會被時代淘汰，面對我所未來人才需求，干部人事處更應(yīng)做好長期規(guī)劃，打造出最具競爭力的團隊，這將是我們干部人事處非常重要的使命。

參考文獻

篇7

以浙江大學(xué)與杭州市人民政府聯(lián)合創(chuàng)辦浙江大學(xué)城市學(xué)院為標(biāo)志產(chǎn)生的獨立學(xué)院,如今已經(jīng)探索發(fā)展了17個年頭.獨立學(xué)院既不同于普通高等學(xué)校,更有別于民辦高校,要想辦出特色、辦出影響,實現(xiàn)健康的可持續(xù)發(fā)展,人力資源管理的優(yōu)劣與否尤為關(guān)鍵和重要.

1獨立學(xué)院的特點與管理模式

獨立學(xué)院,是指實施本科以上學(xué)歷教育的普通高等學(xué)校與國家機構(gòu)以外的社會組織或者個人合作,利用非國家財政性經(jīng)費舉辦的實施本科學(xué)歷教育的高等學(xué)校.獨立學(xué)院和公辦大學(xué)內(nèi)部學(xué)院、民辦學(xué)校有著嚴格的區(qū)別,它擁有獨立的法人資格、獨立的校園校舍、獨立的教學(xué)和財務(wù)管理、獨立招生和頒發(fā)文憑的資格.在管理體制上,獨立學(xué)院采取民辦機制,它是中國高等教育的重要組成部分,是高校優(yōu)勢辦學(xué)資源與優(yōu)質(zhì)社會資本合作模式的產(chǎn)物,屬于公益性事業(yè).截至2016年1月1日,全國共有獨立學(xué)院266所.獨立學(xué)院設(shè)置與管理辦法規(guī)定,獨立學(xué)院專指由普通本科高校按照新機制、新模式舉辦的本科層次的二級學(xué)院,公有民辦.因此獨立學(xué)院的管理模式既不同于普通高校,又與民辦高校有所區(qū)別,而這一點也決定了獨立學(xué)院的人力資源管理有其自身特點和特殊性.它以學(xué)院董事會為最高決策機構(gòu),由董事會決定設(shè)立人事處或者人力資源部,由其代表董事會執(zhí)行日常的人力資源管理.獨立學(xué)院人力資源管理的對象主要有管理人員和師資隊伍.目前,管理人員主要有三部分組成:代表學(xué)校行政的最高管理者院長、學(xué)校各部門責(zé)任人(如系主任或者處長等)、其他行政和后勤管理人員.一般來說,目前獨立學(xué)院這三部分管理人員的來源為:(1)院長由退休的公辦高校管理者擔(dān)任;或者由公辦高校的校長或副校長擔(dān)任(兼任);(2)副院長由公辦高校派遣本校中層干部擔(dān)任;或者由獨立學(xué)院聘任的教學(xué)管理經(jīng)驗豐富的教師或職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任;(3)其他行政和后勤管理人員由招聘的大學(xué)畢業(yè)生和研究生擔(dān)任.大多數(shù)獨立學(xué)院的師資隊伍來源:(1)公辦高校退休教師返聘;(2)公辦高校教師兼職;(3)公辦高校聘請的兼職代課教師;(4)獨立學(xué)院聘請的專職教師;(5)在校未畢業(yè)的博士和碩士研究生.

2獨立學(xué)院人力資源管理存在的問題

作為中國高等教育體制改革的產(chǎn)物,獨立學(xué)院從創(chuàng)辦至今已經(jīng)發(fā)展了近20年,在國家政策支持、民眾對高等教育重視、學(xué)生眾多且升學(xué)困難等多種因素作用下,獨立學(xué)院發(fā)展迅猛,快速成長,培養(yǎng)了數(shù)以萬計的優(yōu)秀人才.但在其繁榮發(fā)展的背后,獨立學(xué)院的發(fā)展存在著不容忽視的一系列問題,成為阻礙其發(fā)展的“硬傷”.筆者以為,以人力資源管理的探索和創(chuàng)新為突破口,也許能給獨立學(xué)院的發(fā)展帶來新機遇、新希望.筆者實地調(diào)研了河南大學(xué)民生學(xué)院、中原工學(xué)院信息商務(wù)學(xué)院、河南理工大學(xué)萬方科技學(xué)院等河南省幾所獨立學(xué)院,對目前獨立學(xué)院人力資源管理中存在的問題有了更進一步的認識.

(1)照搬母體學(xué)校的管理理念.由于過度依賴母體高校的師資力量,以至于模仿照搬母體高校的管理理念、教學(xué)管理體系、人才培養(yǎng)模式等辦學(xué)思路,而不具備獨立學(xué)院應(yīng)有的管理特色和辦學(xué)特色,成了母體學(xué)校的“仿制品”,難以得到大的發(fā)展和突破.很多獨立學(xué)院的院長本來就是從公辦學(xué)校退休或者兼職的,毋庸置疑在管理上有豐富的經(jīng)驗,但是公辦院校管理套路的局限性也不可避免;同時董事會對人力資源的忽視失去了其監(jiān)督和指導(dǎo)的實際意義,由此造成的獨立學(xué)院師資力量薄弱、學(xué)科建設(shè)滯后、發(fā)展水平低等問題一直未得到解決.

(2)管理機制不靈活.從對河南省幾所獨立學(xué)院調(diào)查了解的情況看,目前,獨立學(xué)院人力資源管理缺乏先進人力資源管理理念指導(dǎo),機制體制不靈活,因深受“母體”高校影響,過于行政化,基礎(chǔ)薄弱,理念落后,不注重培訓(xùn)開發(fā).學(xué)院中層管理者或者聘用的職業(yè)經(jīng)理人的管理水平和能力無法有效施展,隨波逐流成為主要的管理模式,這種相對落后的管理理念難以適應(yīng)獨立學(xué)院快速發(fā)展的現(xiàn)實要求.

(3)管理內(nèi)容老套.目前多數(shù)獨立學(xué)院人力資源管理工作內(nèi)容仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理,日常工作不外乎人員招聘、日常管理、績效考核、職稱評定、人員調(diào)動等服務(wù)、協(xié)調(diào)和管理.管理方式是行政命令式的,以事為本,管理工作強調(diào)事而忽視人,忽視因人而開展工作,不注重人才儲備.

(4)體系不完善.獨立學(xué)院人力資源管理沿用母體學(xué)校的人事管理辦法,考核評估仍然主要以上級對下級的印象進行評價和管理,評估體系簡單粗略,缺乏科學(xué)性和嚴謹性,已經(jīng)嚴重影響到了教職工的工作積極性和學(xué)院運轉(zhuǎn)效率.比如,有的獨立學(xué)院在考核教師時,只重視是否完成教學(xué)任務(wù)而不關(guān)注教師教學(xué)的質(zhì)量和教學(xué)效果;對管理人員的考核只關(guān)注工作的推進程度而不注重工作效率和個人的工作質(zhì)量等,這種考核指標(biāo)的設(shè)定,層次不清,標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué),考核指標(biāo)體系可操作性差,工作做與不做區(qū)別不大,工作認真與否無人監(jiān)督管理.此外,薪酬結(jié)構(gòu)不合理,薪酬體系不科學(xué)等,影響到了職工積極性的發(fā)揮.

(5)激勵機制缺乏.激勵機制的本質(zhì)是運用多種激勵模式、方法、原則、制度和各項措施,調(diào)動教職工的主觀能動性和工作積極性,增強教職工責(zé)任感、自尊感和成就感,實現(xiàn)管理的人性化和制度化和諧平衡.與公辦高校相比,獨立學(xué)院缺少“事業(yè)編制”和“鐵飯碗”對人才的吸引力,而靈活、彈性的激勵機制就可以發(fā)揮其魅力和魔力,對優(yōu)秀人才采取公辦院校做不到的獎勵機制,以“待遇吸引人”,以“事業(yè)成就人”.

3獨立學(xué)院人力資源管理優(yōu)化策略

獨立學(xué)院的申請者為公辦本科院校,而合作者可以是企業(yè)、事業(yè)單位和社會團體,也可以是其他有合作能力的機構(gòu).正因為合作者的多樣性,導(dǎo)致了獨立學(xué)院人力資源管理面臨更多問題,有著比一般公辦和民辦學(xué)院更多的復(fù)雜性.那么,如何提升人力資源管理效能,建立一支與學(xué)院發(fā)展需求相匹配的教學(xué)、科研、管理、服務(wù)隊伍,推動獨立學(xué)院的良好健康可持續(xù)發(fā)展呢?

(1)更新觀念,運用現(xiàn)代管理理念.面對獨立學(xué)院人力資源管理存在的許多現(xiàn)實問題和嚴峻挑戰(zhàn),在可持續(xù)發(fā)展的視野之下,獨立學(xué)院必須把人力資源管理放在各項管理的首要位置,擯棄傳統(tǒng)的人事管理觀念,引進現(xiàn)代先進的人力資源管理理念,樹立“以人為本”“人才第一、教師第一”的思想,制定長遠的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,建立科學(xué)合理的人力資源格局,加大人才儲備開發(fā)力度,處理好人力資源配置的諸多關(guān)系.

(2)突破創(chuàng)新,健全管理機制.要解決當(dāng)前獨立學(xué)院人力資源管理中存在的問題,至關(guān)重要的是建立起科學(xué)的人力資源管理機制體制.首先,突破用人制度,建立起科學(xué)的人才聘用和流動機制,使人力資源得到合理科學(xué)配置;其次,突破分配制度,多勞多得,科學(xué)公平,充分調(diào)動教職工工作的積極主動性.再次,突破考評機制,變簡單的量化考評為注重質(zhì)量的過程考評,績效考評達到更好效果.第四,突破職稱職務(wù)制度,打破終身制,人才競爭真正做到“能上能下,能進能出”良性循環(huán).

(3)教育培訓(xùn),注重人力資源開發(fā).我國高校普遍對教職工重引進、輕培養(yǎng),重使用、輕開發(fā),重專業(yè)、輕技能,影響了人力資源的利用效率,加劇了高層次人才的流失.獨立學(xué)院要建立科學(xué)的教職工培訓(xùn)制度,通過崗前培訓(xùn)、在職進修、留學(xué)訪問、學(xué)術(shù)研討等方式,加強繼續(xù)教育培訓(xùn),改善師資結(jié)構(gòu).

(4)激勵機制,促進人力資源升值.激勵是人力資源管理工作中調(diào)動員工積極性的常規(guī)手段,通過多種激勵模式、措施,激發(fā)員工的積極性,以提高學(xué)院的教學(xué)、科研和服務(wù)社會的質(zhì)量,達到爭創(chuàng)一流的目標(biāo).①改革人事分配制度,實行科學(xué)、靈活、自主的按勞按生產(chǎn)要素相結(jié)合的激勵制度;②遵循市場規(guī)律,實行人才動態(tài)管理,激活人才選拔聘用機制;③重視人才培養(yǎng)、使用與開發(fā),重視人才的職業(yè)發(fā)展設(shè)計,為人才發(fā)展提供足夠空間;④物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合,待遇向高層次人才和年輕人傾斜;⑤激勵以滿足職工需求為出發(fā)點,既要遵循原則,又要講究藝術(shù),激發(fā)職工潛能,助力學(xué)院持續(xù)發(fā)展.獨立學(xué)院作為我國高等教育的重要組成部分,為國家培養(yǎng)人才做出了貢獻,而人力資源管理中不盡人意問題的存在束縛了其發(fā)展壯大,只有解決問題,建立健康、科學(xué)、高效的人力資源管理體系,夯實自身的核心競爭力,獨立學(xué)院才能發(fā)展的更好更快.

參考文獻

篇8

成本控制是增強企業(yè)市場競爭力的主要手段，作為企業(yè)成本組成部分之一的人工成本控制水平和勞動生產(chǎn)率的高低制約著企業(yè)經(jīng)濟效益，直接影響職工收入和隊伍的穩(wěn)定，是影響企業(yè)生存與發(fā)展的重要因素之一。

近年來，國有企業(yè)大力實施“人才強企”戰(zhàn)略，不斷深化勞動用工與分配制度改革，逐步建立和健全人力資源管理體系，人力資源管理水平得到提升。但由于國有老企業(yè)體制機制不靈活、創(chuàng)新能力不強等原因，仍存在著“人員總量多、勞動效率低”等問題，制約了國有企業(yè)市場競爭力的提升。為應(yīng)對目前嚴峻的生產(chǎn)經(jīng)營形勢，必須全面開展人力資源優(yōu)化工作，深挖內(nèi)部潛力，加強人工成本控制，不斷提高勞動生產(chǎn)率。而人力資源優(yōu)化是提高勞動生產(chǎn)率、降低人工成本的重要舉措之一，對國有企業(yè)提高核心競爭力具有十分重要的意義。

一、統(tǒng)一思想

統(tǒng)一認識、轉(zhuǎn)變觀念是國有企業(yè)做好人力資源優(yōu)化工作的前提，要認清只有通過人力資源指標(biāo)的對標(biāo)分析，查找與先進企業(yè)的差距和原因，學(xué)習(xí)和借鑒先進經(jīng)驗，結(jié)合本企業(yè)實際和當(dāng)前面臨的嚴峻形勢，轉(zhuǎn)思路、換做法，解決存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，積極推進管理創(chuàng)新，充分挖掘內(nèi)部人力資源潛力，降低人工成本，才能促進效益增長、提高職工收入，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、更好發(fā)展。

二、確定目標(biāo)

人力資源優(yōu)化要按照“系統(tǒng)設(shè)計、同步推進、注重實效、確保穩(wěn)定”原則，有計劃、有步驟地開展，實現(xiàn)人力資源指標(biāo)“落后變先進、先進變領(lǐng)先，領(lǐng)先有提升”工作目標(biāo)。

三、宣傳發(fā)動

按照加強形勢任務(wù)教育、推進變革創(chuàng)新、促進降本增效工作的總體思路，運用多種形式深入宣傳，引導(dǎo)企業(yè)職工充分認識當(dāng)前形勢，提高對開展人力資源優(yōu)化工作重要性和緊迫性的認識；號召廣大職工充分發(fā)揮主人翁精神，進一步增強凝聚力、向心力和責(zé)任意識，形成群策群力、共同創(chuàng)效、共克時艱的廣泛共識和良好氛圍。

四、專業(yè)對標(biāo)

以勞動生產(chǎn)率、人工成本、勞務(wù)費用、崗位定員作為人力資源對標(biāo)指標(biāo)，開展專業(yè)對標(biāo)工作。首先，要對企業(yè)現(xiàn)狀進行認真收集和分析，梳理崗位設(shè)置和勞務(wù)項目，充分掌握自身變化情況及原因；其次，結(jié)合企業(yè)實際，收集對標(biāo)企業(yè)同口徑數(shù)據(jù)和對比，查找自身存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，系統(tǒng)剖析原因，提出人力資源對標(biāo)分析報告。

五、制定方案

在保持自身優(yōu)勢前提下，學(xué)習(xí)借鑒同行業(yè)先進的管理理念和經(jīng)驗做法，根據(jù)人力資源優(yōu)化目標(biāo)和對標(biāo)分析情況，結(jié)合自身實際，研究優(yōu)化人力資源配置、挖潛人力資源潛力的措施和辦法，制定人力資源優(yōu)化實施方案，對低于同行業(yè)平均水平的，優(yōu)化目標(biāo)要實現(xiàn)接近或超過同行業(yè)平均水平；對接近或超過同行業(yè)平均水平的，優(yōu)化目標(biāo)要實現(xiàn)接近或達到同行業(yè)先進水平；對已達到先進水平的要有所提升。

在人力資源優(yōu)化方案的制定過程中，應(yīng)重點考慮以下工作：

1、創(chuàng)新管理體制機制，壓縮崗位定員

（1）創(chuàng)新管理體制機制。進一步優(yōu)化組織機構(gòu)，推行扁平化和專業(yè)化集中管理，規(guī)范機構(gòu)設(shè)置、壓縮機構(gòu)數(shù)量；研究設(shè)備點檢、維檢體制，整合檢修力量，按區(qū)域、專業(yè)合理配置；實行后勤服務(wù)區(qū)域化管理，打破現(xiàn)有廠際界限，統(tǒng)籌建設(shè)功能齊全的后勤服務(wù)設(shè)施；推進變革創(chuàng)新，深化輔業(yè)改制，引進戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)國有股減持或退出。

（2）調(diào)整優(yōu)化勞動組織。推行巡檢制和操檢合一，通過安裝設(shè)備、儀器及遠程集中監(jiān)控等手段，逐步取消變配電站、泵站、司磅、皮帶等值守性固定崗位；推行維檢人員大工種作業(yè)制度，實行兼工作業(yè)，打破原有按單一工種劃分班組的勞動組織模式；加大化檢驗設(shè)備投入，實現(xiàn)化檢驗、計量全過程自動化、智能化，減少人員配備數(shù)量。

（3）精干壓縮崗位定員。借鑒同行業(yè)先進定員標(biāo)準(zhǔn)，進一步修訂企業(yè)崗位設(shè)置和勞動定員定額標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范崗位職責(zé)，擴大作業(yè)范圍，結(jié)合實際，按工作量從嚴核定崗位定員，對于平均工時利用率達不到80%、工作量不飽和或工作連續(xù)性不高的崗位（如：現(xiàn)場保潔、打字員、通訊員等），通過相鄰相近崗位的兼職合并等方法進行崗位優(yōu)化。對因機構(gòu)重組或整合已超過三年的，應(yīng)取消過渡崗位，并在過渡期結(jié)束前轉(zhuǎn)移安置超編人員。

2、規(guī)范用工形式，降低勞務(wù)費用

（1）徹底清退混崗臨時用工。推行以合同制為主、勞務(wù)外包及勞務(wù)派遣為輔的多種用工形式，為降低用工風(fēng)險，清理在主營崗位作業(yè)的混崗臨時用工，實現(xiàn)主營崗位“零勞務(wù)”；對非主營崗位按崗位進行清理整頓，避免混崗作業(yè)情況，力爭實現(xiàn)非主營崗位 “零混崗”。

（2）清理整頓勞務(wù)外包項目。要對勞務(wù)外包項目的使用人數(shù)、崗位性質(zhì)、使用背景等進行詳細調(diào)研，對可取消的外包勞務(wù)崗位無條件清理；對不能取消的勞務(wù)作業(yè)項目，通過增加正式職工崗位工作范圍和職責(zé)，頂替勞務(wù)人員。

（3）規(guī)范勞務(wù)管理，壓縮勞務(wù)費用。進一步梳理各類勞務(wù)項目，規(guī)范勞務(wù)用工管理的體制機制，推行業(yè)務(wù)部門提需求、財務(wù)部門定標(biāo)準(zhǔn)、人力資源部門歸口的管理體制。國有企業(yè)人力資源部門統(tǒng)籌設(shè)計工作范圍、崗位設(shè)置和人力資源配置方式，嚴格按勞動定員定額標(biāo)準(zhǔn)核定勞務(wù)用工人數(shù)，壓縮勞務(wù)費用。

3、挖掘內(nèi)部潛力，精干人員配置

（1）優(yōu)化人員的安置渠道。對因人力資源優(yōu)化產(chǎn)生的人員，按以下方式安置：一是補充因取消混崗作業(yè)的主營和非主營崗位缺員；二是頂替原勞務(wù)外包項目缺員；三是建立和完善內(nèi)部人力資源市場，接收和管理待安置人員。

（2）缺員崗位的人員補充。對企業(yè)內(nèi)部優(yōu)化人員轉(zhuǎn)移后仍缺員的崗位，按以下先后順序予以補充：一是本企業(yè)內(nèi)部人力資源市場中符合轉(zhuǎn)崗條件的人員；二是相關(guān)企業(yè)結(jié)合業(yè)務(wù)特點和生產(chǎn)經(jīng)營實際，組建內(nèi)部保產(chǎn)協(xié)力隊伍，以包保的形式開展保產(chǎn)作業(yè)；三是公開招聘或調(diào)配；四是上述措施仍不能滿足需求時，對主營崗位可采用引進畢業(yè)生的形式補充，對非主營崗位可采用勞務(wù)派遣或勞務(wù)外包的形式補充。

六、優(yōu)化實施

國有企業(yè)各部門要進一步增強對人力資源優(yōu)化工作的認識，統(tǒng)籌規(guī)劃，周密部署，根據(jù)企業(yè)調(diào)整確定的人力資源優(yōu)化方案，積極穩(wěn)妥地推進各項工作。要形成黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，行政領(lǐng)導(dǎo)負總責(zé)，全體職工廣泛參與、齊抓共管的領(lǐng)導(dǎo)機制和工作格局，做到“思想認識、組織領(lǐng)導(dǎo)、工作措施”三到位，按時保質(zhì)完成各階段工作任務(wù)，要明確工作制度和責(zé)任分工，嚴格實施過程監(jiān)管與評價，確保人力資源優(yōu)化目標(biāo)的實現(xiàn)。

為確保人力在資源優(yōu)化工作落到實處，要制定具體的保障措施：

1、加強組織領(lǐng)導(dǎo)

企業(yè)要成立人力資源優(yōu)化工作組，由企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)任組長親自指揮、協(xié)調(diào)，分管領(lǐng)導(dǎo)任副組長組織落實相關(guān)措施，成員由人力資源部、創(chuàng)新管理部、計劃財務(wù)部、紀委等部門組成，并落實相關(guān)責(zé)任，建立工作制度和考核制度，指導(dǎo)和跟蹤各階段工作，及時研究和解決工作遇到的主要困難和突出問題，提供保障支持，并將此項工作納入企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略績效考核，對開展人力資源優(yōu)化工作情況進行評價。

篇9

一、引言

隨著中國經(jīng)濟社會向“新常態(tài)”轉(zhuǎn)型和過渡，工程勘察設(shè)計行業(yè)也結(jié)束了普遍高增長的“黃金時代”。面對經(jīng)濟社會變更、技術(shù)顛覆革新所帶來的種種挑戰(zhàn)，設(shè)計企業(yè)紛紛響應(yīng)內(nèi)外形勢變化，積極探索革新業(yè)務(wù)發(fā)展模式，主動優(yōu)化內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，提高設(shè)計質(zhì)量和生產(chǎn)效率，以期輕裝上陣，立于不敗之地。

本文以HN院的人力資源配置現(xiàn)狀及存在問題分析入手，闡述了HN院人力資源優(yōu)化工作的總體思路，并進一步提出了人力資源優(yōu)化的具體措施，旨在為“新常態(tài)”背景下工程勘察設(shè)計企業(yè)實現(xiàn)人力資源的合理有效配置提供參考。

二、HN院人力資源管理現(xiàn)狀

HN院歷史悠久，建院逾60年，為住建部頒發(fā)甲級勘察設(shè)計和城鄉(xiāng)規(guī)劃編制證書、發(fā)改委頒發(fā)甲級工程咨詢證書、商務(wù)部授予對外經(jīng)營權(quán)的勘察設(shè)計咨詢單位?，F(xiàn)有在職職工1000余人，其中專業(yè)技術(shù)人員占在職職工總數(shù)的85.6%以上。

人才作為第一生產(chǎn)力，如何充分激發(fā)并發(fā)揮其潛力，適應(yīng)當(dāng)前業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、集團化管控和將來上市的需要，是HN院當(dāng)前人力資源管理迫切需要解決的問題。長期以來，受企業(yè)文化影響，除本人主動離職外，HN院各部門員工很少有流出，同時因部門壁壘的存在部門員工的跨部門間流動也受到限制，從而導(dǎo)致不勝任崗位人員無法及時有效退出，也無法實現(xiàn)跨部門間的合理流動。

一直以來，HN院的人力資源管理重心多集中于“選人、育人、用人、留人”上，對如何讓員工“退出”，即如何對員工進行必要的淘汰從未引起足夠重視，導(dǎo)致人員隊伍日益臃腫、員工競爭意識淡薄，甚至出現(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣現(xiàn)象。由此可見，優(yōu)化現(xiàn)有人員整體結(jié)構(gòu)，推動內(nèi)部人才有效流動，建立員工能進能出常態(tài)機制，形成競爭、流動、組合和淘汰的動態(tài)格局，保持人才隊伍合理結(jié)構(gòu)、激發(fā)人才隊伍活力，無疑應(yīng)作為HN院人力資源管理工作的重中之重。

三、HN院人力資源優(yōu)化總體思路

HN院人力資源優(yōu)化工作的總體思路是以優(yōu)化人員整體結(jié)構(gòu)為目的，完善員工退出機制為手段：一是以部門為單位進行人力資源盤點，分析部門現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)、確定人員結(jié)構(gòu)合理比例，在此基礎(chǔ)上采取多種措施進行優(yōu)化，保持人才隊伍結(jié)構(gòu)合理、動態(tài)均衡；二是以績效考核制度為根本，將其與其他員工退出管理相關(guān)制度實現(xiàn)無縫對接、形成管理閉環(huán)，樹立競爭和危機意識，建立能上能下、能進能出的常態(tài)機制，激發(fā)人才隊伍活力。

1.人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化思路

由各部門根據(jù)自身實際情況、當(dāng)前生產(chǎn)形勢和今后發(fā)展需要，進行部門人力資源盤點，確定合理人才結(jié)構(gòu)比例，分層級進行優(yōu)化。

（1）職能部門優(yōu)化思路。職能部門應(yīng)對部門各崗位職責(zé)和人崗匹配度進行分析，結(jié)合崗位價值、工作飽和度、個人工作能力和發(fā)展?jié)摿?，對其中人崗不匹配的人員進行崗級調(diào)整、崗位調(diào)整和內(nèi)部流動，對不勝任崗位的人員及時優(yōu)化或退出。

（2）生產(chǎn)部門優(yōu)化思路。就工程勘察設(shè)計行業(yè)而言，專業(yè)技術(shù)人員結(jié)構(gòu)特點可以從職稱、注冊、學(xué)歷、專業(yè)、行業(yè)經(jīng)驗、項目經(jīng)驗等多維度進行分析。但由于每個企業(yè)自身業(yè)務(wù)特點和發(fā)展階段不同，所需要的人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)往往也存在差異，故難以形成統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。通過多年實踐和積累，HN院已基本形成以設(shè)計人員等級為核心的技術(shù)人員發(fā)展通道，并規(guī)定一級設(shè)計師比例不超過本專業(yè)人員基數(shù)的20%，一級設(shè)計師與二級設(shè)計師之和的比例不超過本專業(yè)人員基數(shù)的60%。

基于以上分析和HN院實際情況，生產(chǎn)部門應(yīng)以設(shè)計人員等級作為主要衡量維度，同時適當(dāng)結(jié)合職稱、注冊等維度來考慮，進行人力資源盤點和人員結(jié)構(gòu)分析，再分層級確定須優(yōu)化的人員比例、最終名單以及具體優(yōu)化方式（如降薪、內(nèi)部流動、崗位調(diào)整、脫崗培訓(xùn)、解除勞動合同等）。

2.退出機制完善思路

目前HN院人力資源管理制度中已有許多關(guān)于員工退出管理的條款和規(guī)定，但因好人文化存在、內(nèi)部管理不到位、重獎勵輕責(zé)罰等原因，這些制度往往運用非常有限或基本流于形式，沒有真正建立起能上能下、能進能出的常態(tài)機制。因此，需要梳理現(xiàn)有員工退出管理相關(guān)制度和條款，實現(xiàn)相關(guān)制度和條款的無縫對接和配套使用，由重獎勵輕責(zé)罰向獎罰嚴明轉(zhuǎn)變，強化員工競爭和危機意識，真正建立起員工退出管理常態(tài)機制。主要由以下幾點：

（1）完善招聘甄選和錄用，從嚴把好人員“進口”。明確規(guī)定建立部門、人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)“層層把關(guān)”的招聘需求審批流程，根據(jù)實際生產(chǎn)需要和業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢動態(tài)控制人員招聘規(guī)模，對業(yè)務(wù)下滑嚴重的業(yè)務(wù)板塊或生產(chǎn)部門以及職能部門原則上從嚴從緊。

（2）完善試用期和見習(xí)期管理，嚴格試用期和見習(xí)期考核。加強對新員工和見習(xí)生的試用期和見習(xí)期管理，充分利用試用期和見習(xí)期綜合考評其知識、技能及態(tài)度，對無法勝任本職工作的員工盡早采取退出措施。

（3）完善績效考核制度，實行強制末位淘汰。明確規(guī)定員工年度績效考核結(jié)果，針對優(yōu)秀、合格、基本合格和不合格四個等級要求部門在不同群體和不同層級的人員中進行強制分布，并規(guī)定部門強制淘汰比例，同時以此作為部門的績效指標(biāo)之一。

（4）強化績效考核（含項目考核）結(jié)果運用，與其他退出管理相關(guān)制度配套使用。明確規(guī)定部門對年度績效考核結(jié)果為“不合格”或“基本合格”（項目考核為“差”）的員工，分別適用降薪、內(nèi)部流動、崗位調(diào)整、脫崗培訓(xùn)、解除勞動合同等具體退出措施。

（5）完善考勤和休假制度，強化勞動紀律管理。完善考勤和休假制度，對嚴重違反考勤或休假制度以及嚴重違反企業(yè)勞動紀律、給企業(yè)造成重大經(jīng)濟損失或不良聲譽影響，符合解除勞動合同相關(guān)情形的，嚴格按相關(guān)制度辦理。

四、HN院人力資源優(yōu)化具體措施

1.實行內(nèi)部流動或崗位調(diào)整

對需要優(yōu)化或不勝任崗位的人員，優(yōu)先采用內(nèi)部流動的方式進行分流，即對原用人部門明確不再留用，有新用人部門愿意接收的，由本人申請辦理內(nèi)部流動手續(xù)進行分流。

對無法通過內(nèi)部流動找到新用人部門進行分流的，可以實行崗位調(diào)整重新安排工作，無法安排其他工作或員工本人不接受重新安排的工作的，由雙方協(xié)商解除勞動合同，協(xié)商不能達成一致的，強制解除勞動合同。

2.實行脫崗培訓(xùn)

對內(nèi)部流動或崗位調(diào)整都無法實現(xiàn)優(yōu)化或退出的人員，可由部門根據(jù)實際情況決定進行脫崗培訓(xùn)，本人做好工作交接后，提交人力資源部組織集中脫崗培訓(xùn)。對其中未能按要求參加培訓(xùn)或不遵守培訓(xùn)紀律的員工，人力資源部根據(jù)院考勤制度相關(guān)規(guī)定及時解除勞動合同；人力資源部定期組織脫崗培訓(xùn)考核，對其中考核不合格的員工，依據(jù)《勞動合同法》相關(guān)規(guī)定解除勞動合同；對培訓(xùn)考核合格的員工，由人力資源部組織重新競聘上崗。

該措施的優(yōu)點在于，對員工進行脫崗培訓(xùn)可以降低崗位用工成本，從而降低因不遵守培訓(xùn)紀律或培訓(xùn)不合格而采取協(xié)商解除勞動合同時需要支付的經(jīng)濟補償金基數(shù)，有利于離職成本控制。其缺點在于，需要針對脫崗人員設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容并組織培訓(xùn)資源。

3.解除勞動合同

對需要優(yōu)化或不勝任崗位的人員，采取內(nèi)部流動、崗位調(diào)整、脫崗培訓(xùn)三種方式都無法有效實現(xiàn)分流的，可以采用解除勞動合同的方式進行分流。

（1）勞動合同未期滿解除勞動合同。一是員工本人提出解除勞動合同：1）員工主動提出辭職，部門同意，人力資源部辦理解除合同相關(guān)手續(xù)。2）部門勸其主動辭職，人力資源部辦理解除合同相關(guān)手續(xù)：由部門領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)約談，人力資源部配合，勸其主動辭職，妥善處理并做好思想工作。二是單位提出解除勞動合同：部門與員工進行面談，說明解除勞動合同的理由，人力資源部辦理解除勞動合同相關(guān)手續(xù)。

（2）勞動合同期滿終止勞動合同。對于勞動合同將要到期的員工，部門應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要和人員結(jié)構(gòu)特點統(tǒng)籌考慮，原則上從嚴從緊，對專業(yè)能力較差、工作態(tài)度不好、表現(xiàn)平庸的員工，在其勞動合同期滿時及時終止勞動合同，從而達到退出的目的。

解除勞動合同可以一次性解除勞動合同，達到了徹底退出的目的。但其缺點是除本人提出辭職外，采用解除勞動合同方式分流都要支付經(jīng)濟補償金或者賠償金，解除成本往往較高。

4.鼓勵內(nèi)退

完善內(nèi)退制度，適當(dāng)放寬范圍，鼓勵老員工根據(jù)自身實際情況申請?zhí)崆巴顺龉ぷ鲘徫唬硎芡诵荽?。其?yōu)點是：相對而言，鼓勵內(nèi)退是更加雙贏的人員結(jié)構(gòu)調(diào)整或不勝任崗位人員退出的方式之一，可以實現(xiàn)服務(wù)年限較長、年齡結(jié)構(gòu)較高、且薪酬水平比同技能員工更高人群的有效退出。其缺點是：適用人群有限，同時會增加一定程度上增加院成本。

5.重視相關(guān)法律風(fēng)險預(yù)防

篇10

一、優(yōu)化崗位設(shè)計，建立科學(xué)的人員結(jié)構(gòu)體系

根據(jù)醫(yī)院的性質(zhì)、規(guī)模、功能和學(xué)科分類，以精簡、高效、經(jīng)濟為目標(biāo)，根據(jù)按需設(shè)崗、因事設(shè)崗的原則，按一定的結(jié)構(gòu)比例，把崗位數(shù)設(shè)置在有效完成工作任務(wù)的最低數(shù)額之內(nèi)。同時，按照因事設(shè)人、量才使用、用人所長、合理流動、人盡其才、責(zé)權(quán)利一致等原則，合理地配備工作人員。一是要分析醫(yī)院的性質(zhì)、功能和規(guī)模，準(zhǔn)確定位，按服務(wù)功能、規(guī)模大小分類，確定所需要的部門；二是按照部門學(xué)科構(gòu)成和管理要求，設(shè)立崗位；三是明確崗位的職能、權(quán)利、責(zé)任，建立責(zé)任制，理清崗位的人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)要求；四是按照各級主管部門的規(guī)定和要求，設(shè)計一定的結(jié)構(gòu)比例。例如醫(yī)護比例，護理人員比例是按每病床0.4人的標(biāo)準(zhǔn)配備等；五是重點學(xué)科的配套要求設(shè)計，政策可以適當(dāng)傾斜，培養(yǎng)有所側(cè)重；六是建立各級各類人員的管理體系和制度，包括建立業(yè)務(wù)主管部門、行政主管部門的管理人員，業(yè)務(wù)科室的管理人員的崗位，明確責(zé)權(quán)利，建立相應(yīng)的管理規(guī)章制度。

二、努力發(fā)掘潛力，積極培養(yǎng)挑選一線人才

1、競爭上崗選拔人才。醫(yī)院里的專業(yè)技術(shù)人員大多擁有較高的學(xué)歷、職稱，素質(zhì)較高、潛力很大，要鼓勵他們參與到醫(yī)院的管理事務(wù)之中，發(fā)揮他們的聰明才智，為醫(yī)院發(fā)展出謀獻策、盡心盡力。要提供給他們一個展示的平臺和空間，允許他們自我表現(xiàn)，自我推薦?？梢酝ㄟ^群眾推薦民意測評、面試、專業(yè)技能測試等方法，挑選出各類出類拔萃的管理人員。特別要注重在一線和基層發(fā)現(xiàn)和挑選人才，因為他們掌握足夠的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識，有豐富的臨床工作經(jīng)驗，有對本職崗位工作的熱愛，這為他們?nèi)蘸髲氖鹿芾砉ぷ鞯於藞詫嵉幕A(chǔ)。

2、加強專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)。隨著時代的瞬息萬變，尖端科學(xué)的突飛猛進，醫(yī)療水平的迅速發(fā)展，使衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)顯得尤為重要。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)作為服務(wù)性行業(yè)，站在時展的風(fēng)口浪尖上，是體現(xiàn)國家政府體察民情，關(guān)注民生的窗口，是衡量群眾滿意不滿意，改革是否有成效的重要標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)療技術(shù)的前進變化，人民群眾的健康需求，對醫(yī)療衛(wèi)生技術(shù)人員提出更新更高的要求。醫(yī)療知識的更新，業(yè)務(wù)水平的熟悉程度都需要下大功夫去學(xué)習(xí)、去深造。醫(yī)院的業(yè)務(wù)主管部門必須有計劃、有重點地對一線醫(yī)療人員、業(yè)務(wù)骨干進行全員培養(yǎng)，并與重點提高相結(jié)合，即與因工作需要而對重點科室的骨干或?qū)I(yè)性強的崗位工作人員進行強化性訓(xùn)練或深造相結(jié)合，為醫(yī)院發(fā)展做好知識的積累和人員的準(zhǔn)備。

3、選拔干部，明確職責(zé)，建立強有力的管理隊伍。擁有一支高素質(zhì)的管理隊伍是一個集體取得成功的關(guān)鍵。在衛(wèi)生單位中，除設(shè)立有臨床科室、醫(yī)技部門等業(yè)務(wù)科室外，還配有行政職能部門，一般都設(shè)有兩位負責(zé)人（一正一副）。對這些部門的負責(zé)人，要求必須具有相當(dāng)?shù)膶W(xué)歷、資歷、職稱和工作經(jīng)驗才能擔(dān)任，還要考慮其職業(yè)道德，依法行醫(yī)、廉潔從政等方面綜合因素?？梢圆扇⊥獠空衅?，內(nèi)部選拔，重點培養(yǎng)，人才交流等形式產(chǎn)生。信息時代可以多渠道的發(fā)現(xiàn)和獲取人才，也可以挖掘和培養(yǎng)骨干。決策者要本著公平、公正的態(tài)度，立足當(dāng)前，兼顧長遠的眼光，架構(gòu)起科學(xué)、合理的梯隊結(jié)構(gòu)，要鼓勵競爭，允許公開，發(fā)現(xiàn)真正的管理人才，奠定組織的人員基礎(chǔ)。衛(wèi)生單位人力資源管理部門對所有的工作人員崗位都規(guī)定有職責(zé)范圍和工作任務(wù)，而對管理人員的職責(zé)、權(quán)利、任務(wù)更加明確，要求也更高，所以更關(guān)鍵的是能夠正確使用這些人才。

三、強化績效分析，提高獎懲準(zhǔn)確度