導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇部門員工考核方案，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

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關(guān)鍵詞 通信企業(yè) 全員業(yè)績考核 方案研究

一、前言

通信企業(yè)和其他企業(yè)相比，具有企業(yè)規(guī)模大、覆蓋面廣、員工數(shù)量多等特點，隨著通信企業(yè)服務標準的提高，如何激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的考核實效，成為了通信企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。從目前通信企業(yè)的現(xiàn)有的管理制度來看，對員工的業(yè)績考核還有較大的提升空間。為了實現(xiàn)通信企業(yè)全員業(yè)績考核的實效性，目前通信企業(yè)根據(jù)企業(yè)實際制定了具體全員業(yè)績考核方案。這一考核方案的出臺主要是基于企業(yè)現(xiàn)有的考核體系而做出的，對通信企業(yè)而言具有重要意義。為此，我們應開展對通信企業(yè)全員業(yè)績考核方案的研究，提高通信企業(yè)全員業(yè)績考核方案的實效性。

二、通信企業(yè)全員業(yè)績考核現(xiàn)狀

通過了解發(fā)現(xiàn)，目前通信企業(yè)的全員業(yè)績考核現(xiàn)狀主要為以下特點：

現(xiàn)有員工績效考核指標體系較粗放，基本上是按部門進行考核。公司根據(jù)各部門的主要工作職責設計部門績效考核指標，各部門在根據(jù)部門考核指標情況設計員工績效考核指標。而部門在對員工績效考核指標進行設計的時候，只簡單的根據(jù)人員工作情況進行指標設計，指標主要是體現(xiàn)該人員需要取得的工作成果。如營銷人員，負責行業(yè)客戶和負責公眾客戶的工作內(nèi)容及由此引起的工作業(yè)績差異很大。但在設計指標體系的時候都設定有用戶發(fā)展這個指標，且目標值。考核方式等均不進行區(qū)分。可能造成員工吃大鍋飯現(xiàn)象，起不到獎勤罰懶的實際考核作用。

另外，員工考核指標分為業(yè)績類、管理類指標，但所有指標均為結(jié)果性指標。造成員工所有工作都圍繞“取得好結(jié)果”進行，對過程不進行管控。因此，在實際工作中，員工采取各種不同的方式來保指標，工作流程、工作規(guī)范無人重視?；谶@一認識，在通信企業(yè)中創(chuàng)新業(yè)績考核方式，實行全員業(yè)績考核方案具有重要意義。

三、通信企業(yè)推行全員業(yè)績考核方案的必要性

對于通信企業(yè)來講，推行全員業(yè)績考核方案不但是解決原有績效考核制度的關(guān)鍵，同時也是提高企業(yè)經(jīng)營管理效果的重要手段，為此，應充分認識到通信企業(yè)推行全員業(yè)績考核方案的必要性。

1、通信企業(yè)推行全員業(yè)績考核方案，有利于提高績效管理的實效性

對于通信企業(yè)而言，績效管理已經(jīng)成為了常態(tài)化管理的一部分，全員業(yè)績考核方案的推出，解決了通信企業(yè)原有績效考核制度存在的問題，優(yōu)化了員工業(yè)績考核標準，對提高績效管理的實效性有著明顯的促進作用。

2、通信企業(yè)推行全員業(yè)績考核方案，對提高員工意識是十分必要的

通過在通信企業(yè)內(nèi)部推行全員業(yè)績考核方案，員工的工作意識、奉獻精神和工作態(tài)度得到了較大的提升。由此可見，在通信企業(yè)中，全員業(yè)績考核方案的推行，是提高員工意識的重要方法，是人力資源管理的必要選擇。

3、通信企業(yè)推行全員業(yè)績考核方案，是提升人力資源管理效果的必要手段

在通信企業(yè)中，全員業(yè)績考核方案的推行和管理是人力資源管理的重要內(nèi)容之一，通過推行全員業(yè)績考核，通信企業(yè)的人力資源管理效果得到較大程度的提高。所以，通信企業(yè)推行全員業(yè)績考核方案，是提升人力資源管理效果的必要手段。

四、通信企業(yè)全員業(yè)績考核方案的制定原則分析

目前來看，通信企業(yè)全員業(yè)績考核方案是員工績效管理的重要內(nèi)容，要想保證全員業(yè)績考核方案取得積極效果，就要在方案的制定中把握以下原則：

1、通信企業(yè)全員業(yè)績考核方案應將所有員工納入到考核中來

在通信企業(yè)全員業(yè)績考核方案的制定中，應突出全員性的原則，應將所有的員工都納入到考核中來，使業(yè)績考核方案能夠針對所有員工，保證業(yè)績考核的公平性和合理性，提高業(yè)績考核的針對性，保證業(yè)績考核能夠發(fā)揮積極效果，促進企業(yè)管理取得積極效果。

2、通信企業(yè)全員業(yè)績考核方案考核細則的制定應符合工作實際

為了保證全員業(yè)績考核方案能夠取得積極效果，在考核細則的制定過程中應對通信企業(yè)的工作流程和工作制度有深入了解，使考核細則的制定能夠符合工作實際，滿足工作需要，從而提升全員業(yè)績考核方案的可行性，提高全員業(yè)績考核方案的應用范圍。

3、通信企業(yè)全員業(yè)績考核方案應注重考核的實效性

通信企業(yè)全員業(yè)績考核方案的目的是為了提高企業(yè)的人力資源管理效率，提升整體經(jīng)營管理效果?；谶@一考慮，通信企業(yè)全員業(yè)績考核方案應注重考核的實效性，以實效性為主要指標，指導全員業(yè)績考核方案的制定滿足企業(yè)需要。

五、結(jié)論

通過本文的分析可知，在通信企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，為了提高整體經(jīng)營管理的實效性和人力資源管理的效果，需要制定企業(yè)全員業(yè)績考核方案，并在管理中積極推行該方案，使全員業(yè)績考核方案成為保證通信企業(yè)經(jīng)營管理取得積極效果的有力保障。

參考文獻：

[1]吳天航.企業(yè)員工績效管理考核辦法研究.企業(yè)導報.2012年5期.

[2]崔明月.通信企業(yè)如何提高員工整體管理質(zhì)量.科技和產(chǎn)業(yè).2011年06期.

[3]肖龍.淺談企業(yè)人力資源管理的要點.中國外資.2011年16期.

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一、引言

360度績效考核系統(tǒng)目前應用廣泛，已在績效考核、診斷發(fā)展等領域應用越來越廣泛，它是指通過收集與受評者有密切工作關(guān)系的來自不同層面的人員的評估信息，來全方位地評估反饋受評者的工作行為與表現(xiàn)的過程。A移動公司員工對于傳統(tǒng)的績效考核意見很大，認為無法真正體現(xiàn)員工的價值。如何才能使員工發(fā)揮能力，積極推進工作，從而改善公司整體績效，成為了緊要的工作之一。因此，基于360測評基礎上的考核系統(tǒng)在A移動公司建立并應用起來。

二、關(guān)于360度績效考核方法

優(yōu)點：同傳統(tǒng)的績效考核方法相比，具有更多的信息渠道。與只有上級介入的方法比較更有可能發(fā)現(xiàn)問題或員工的優(yōu)點；在傳統(tǒng)的績效考核中，只有上級對下級進行考核，員工可能對得到的反饋信息持懷疑態(tài)度，因為他是來自于一個人的信息，而這個人很可能對某個員工存有偏見，而360度績效考核法中，如果從上級、同事、下級和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的；采用360度考核，可以表明團隊對員工的考核非常重視；促進員工的個人發(fā)展。

缺點：360度績效考核側(cè)重于對被考核者各方面的綜合考核，定性考核比重較大，定量的業(yè)績考核較少，因此可以嘗試與績效考核指標結(jié)合起來，使考核更加全面；不同考核渠道，反饋信息不同時，很難分辨；360度績效考核法收集和處理數(shù)據(jù)的成本較高；在實施360度績效考核法時，如果培訓和運用不當，可能會在組織中造成緊張氣氛，影響組織士氣。

由于360度考核法還存在一些缺陷，如果過分依賴，就會削弱績效目標的意義。360度考核只有和其他改進績效考核方法一起使用時，才能最大限度的發(fā)揮作用。

三、360度測評與年度考核相結(jié)合的考核方式實現(xiàn)

結(jié)合360度考核的優(yōu)缺點，在A公司首次采取年度考核、季度平均分與360度測評成績關(guān)聯(lián)的方式完成績效考核。想通過這種方式得出員工最真實、最滿意的績效考核結(jié)果。

（1）基礎數(shù)據(jù)準備：針對于普通員工、三級經(jīng)理、部門領導等制定不同的測評模板，在建立測評方案的時候直接選擇，操作簡單。測評類別維護，根據(jù)職務等特性區(qū)分出的不同群體，例如公司領導、其他部們經(jīng)理、部門下屬員工。導入測評關(guān)系，記錄考核者和被考核者的關(guān)系，被考核者是員工或者部門，以模板形式導入。建立測評方案，定義各評價對象類型所占評分比重，如公司領導30%，其他部們經(jīng)理30%，部門下屬員工40%。測評方案與考核期間關(guān)聯(lián)，本次以年度考核為例，故關(guān)聯(lián)xx年年度考核。建立測評活動，定義測評活動名稱，關(guān)聯(lián)測評方案，并上傳本次活動測評范圍，即針對哪些員工發(fā)起測評。本文以“xx年度部門領導測評活動”為例。

（2）發(fā)起測評活動?？冃Ч芾韱T針對“xx年度部門領導測評活動”發(fā)起測評活動，根據(jù)測評關(guān)系，各評價者按照測評指標規(guī)則依次對被評價者打分，當所有評價者均打完分數(shù)后，關(guān)閉測評活動，得出測評結(jié)果數(shù)據(jù)。

（3）測評結(jié)果查詢。按照測評方案的比重算出A公司所有人員的360度績效測評成績，支持按照年份和組織查詢、導出，作為年度考核的基礎數(shù)據(jù)使用。

（4）發(fā)起年度績效考核。 績效管理員按照組織或者群組發(fā)起xx年度績效考核，在發(fā)起時關(guān)聯(lián)組織內(nèi)人員所對應的測評活動，本文以“xx年度部門領導測評活動”為例。

考核規(guī)則：員工年度績效得分=業(yè)績績效得分*70%+行為指標得分*30%-防范扣分。業(yè)績績效得分：員工業(yè)績績效得分=各季度考核平均分*70%+直接上級審核《員工年度績效合同》給出總分*30%行為指標得分：各部門通過360度評價得出，防范扣分：員工直接上級填寫，部門正職審核

四、研究結(jié)論

由本次考核結(jié)果可見，在中和了360度績效測評、各季度考核平均分、績效合同分以及其它加減分項后，得出的績效結(jié)果滿意度由原本的70%上升到90%?？梢姶朔桨冈贏公司很適用，并能較好的發(fā)揮其作用。為員工的薪資晉升、職位提升、員工管理等提供了真實有效的數(shù)據(jù)。

當然此方式也有一些缺點，由于年度考核必須在360度績效測評結(jié)束后進行，較常規(guī)考核方式考核時間會相應變長。但在最終考評結(jié)果比較理想的情況下，A公司仍舊希望繼續(xù)采用此方式進行考核。

參考文獻：

[1]孫健.360度績效考評[M].北京：企業(yè)管理出版社，2003.

篇3

綜合績效考核制度起源于企業(yè)，后又被應用到事業(yè)單位當中。由于事業(yè)單位與企業(yè)的目標、性質(zhì)等方面有所不同，因此，綜合績效考核制度在事業(yè)單位的應用存在著諸多問題。交通運輸部煙臺打撈局（以下簡稱煙臺打撈局）是交通運輸部所屬自收自支的事業(yè)單位，自2003年以來，救撈體制改革煙臺打撈局逐步實現(xiàn)企業(yè)化運作，綜合績效考核制度也被引入到煙臺打撈局的管理體制當中，并對改進的工作和提升績效發(fā)揮著重要的作用。但隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展和企業(yè)化運作的不斷深入，煙臺打撈局的綜合績效考核制度呈現(xiàn)出些許問題，有待進一步完善以適應市場的發(fā)展。本文以煙臺打撈局為例，對綜合績效考核制度進行分析，并試圖提出相應的解決建議。

一、煙臺打撈局綜合績效考核制度存在的問題

綜合績效考核的關(guān)鍵在于如何做到真實和全面。真實，即要反映出被考核員工的實際工作情況，將偏差降低到最小程度；全面，則是要考慮到方方面面的信息與評價，而非“獨”或“?！辈扇∧骋蝗?、某一方面的信息。從這兩個關(guān)鍵點入手，煙臺打撈局的綜合績效考評方案存在以下幾個主要問題：

1.考核標準單一化

從組織機構(gòu)的類型看，煙臺打撈局組織機構(gòu)分為機關(guān)處室和基層單位兩部分，而且兩部分的性質(zhì)與職能不同，機關(guān)處室主要為綜合管理部門，例如財務處、組織處、黨委辦公室等，基層單位則多為生產(chǎn)經(jīng)營部門，例如百通公司、銀河輪渡公司等。性質(zhì)與職能的差異決定績效考核方案不能是單一的，而應該具有部門特點，但煙臺打撈局的績效考核方案缺乏差異性，考核標準單一化。一方面，機關(guān)處室與基層單位的考核標準較單一。煙臺打撈局各部門綜合績效考核方案多是根據(jù)《交通運輸部煙臺打撈局綜合績效開合工作實施方案》（以下成為方案），再結(jié)合各部門實際制定?！斗桨浮芬月穆毲闆r為考核重點，兼顧工作能力、工作態(tài)度、工作作風和學習情況，對這五個方面進行考核。但這種考核比較適合行政人員的綜合績效考核，因為他更多的是針對工作人員日常工作能力、工作態(tài)度等企業(yè)內(nèi)部的考核，對于企業(yè)對外效益和影響的關(guān)系程度較小。另一方面，各個基層單位的考核方案也缺乏針對性。打撈局有14個基層單位，且多為獨立的生產(chǎn)經(jīng)營單位，各自業(yè)務類型、目標也不盡相同，例如百通公司以房地產(chǎn)開發(fā)為主要工作，銀河輪渡公司以船舶專業(yè)化管理、進行長途運輸?shù)葹橹饕獦I(yè)務，煙臺海員職業(yè)中等專業(yè)學校以培養(yǎng)航海類職業(yè)人才為目標。對于這些基層生產(chǎn)經(jīng)營單位需要更多的定量性評估指標對其進行考核，僅施行一套考核方案顯然難以顯示各個單位的業(yè)績和工作效果。

2.考核過程簡單化

煙臺打撈局綜合績效考核采取年度考核的辦法，考核依據(jù)主要參考職工個人年度工作總結(jié)報告，員工最后綜合考評分數(shù)是由公司領導、部門經(jīng)理和普通工作人員各自平均分結(jié)合相應權(quán)重組成，其絕大部分工作都是通過打分進行，這種考核方式難以全面的反映員工的實際工作績效。首先，“一錘定音”的年度考核，往往注重的是員工的工作結(jié)果，而對工作過程有所忽略，這難以全面的考核出員工實際的工作績效，特別是對于那些從事日常管理、勤務工作的員工，其工作多繁復瑣碎，年終難以看出工作有突出的業(yè)績，但其日復一日的平淡工作就是對單位的最大貢獻，這類崗位僅僅進行年度考核顯然有失公平，考核結(jié)果缺乏激勵力。第二，僅僅采用年度考核，容易產(chǎn)生“近因效應”， 由于評估者對新近發(fā)生的事情印象深刻，對較早以前被考核對象的工作表現(xiàn)則容易淡忘，因此被考核對象往往在考核前的一段時間盡力表現(xiàn)良好，以求獲得較高的評價，導致考核結(jié)果失真。

3.考核信息不全面

煙臺打撈局綜合績效考核主要依據(jù)員工的個人總結(jié)進行，這種考核方式涉及員工工作的信息量少，往往難以體現(xiàn)實際工作情況。首先，考核者與被考核員工溝通較少，員工個人總結(jié)常常“報喜不報憂”，而領導或考核者不與被考核員工進一步的溝通，難以全面獲取員工的工作信息，考核結(jié)果缺乏說服力。第二，缺乏廣泛的群眾意見，從打撈局整套的綜合績效考核方案來看，考核偏重于單位的內(nèi)部考核，而對外部評價有所忽視，尤其是對于基層生產(chǎn)經(jīng)營性單位，考核不全面，結(jié)果就會發(fā)生偏差。例如，百通公司銷售部員工工作的考核，僅依據(jù)其個人的售樓量進行綜合績效考核，顯然沒有體現(xiàn)出“綜合”的意義，其客戶對所購樓盤是否滿意、對服務人員態(tài)度等相關(guān)內(nèi)容是否滿意，這些外部評價也是“綜合”的重要組成部分，但目前的考核方案中這方面的考核有所缺失。

二、煙臺打撈局綜合績效考核制度的完善

找到了現(xiàn)存綜合績效考核制度的癥結(jié)所在，要不斷的向“真實”和“全面”的綜合績效考評制度靠攏，可以考慮從以下幾項工作著手：

1.應用分類考核

煙臺打撈局作為一個整體，雖然有統(tǒng)一的戰(zhàn)略和工作指導思想，但其各個工作單位都有不同的性質(zhì)、具體目標和工作任務，因此不能用單一的評價標準衡量所有人的工作績效，而應考慮開展分類考核。分類考核即以定量考核和定性考核相結(jié)合的方法，依照不同的工作性質(zhì)、任務和目標等對不同性質(zhì)的工作設立不同的評價指標，進行針對性考核。具體來講，首先，對于機關(guān)處室部門等綜合管理部門工作人員，應偏重責任意識、事務處理能力、協(xié)作能力等工作過程方面的考核，其定性考核較生產(chǎn)經(jīng)營單位的定性考核偏多，因為從事綜合管理工作人員的工作業(yè)績少有直接的數(shù)據(jù)成果，因此可以采用等次描述，對各等次用數(shù)據(jù)或事實進行具體和清晰的界定，以此作為評價標準；第二，對于基層生產(chǎn)經(jīng)營部門工作人員則應偏重于業(yè)績、創(chuàng)新能力等工作結(jié)果方面的考核，因為基層生產(chǎn)經(jīng)營部門工作成果多以數(shù)據(jù)的形式呈現(xiàn)，例如百通公司的房屋銷售量、船廠的船舶制造量、港務處的年旅客吞吐量等，其定量考核比重較大?；鶎由a(chǎn)經(jīng)營部門績效考核的定量標準，可以考慮以上級下達的目標數(shù)據(jù)作為標準，也可以考慮使用上年的數(shù)據(jù)、歷年平均值、最高單位值等作為參照標準，通過實際完成值和參照值對比，發(fā)現(xiàn)偏差，判斷業(yè)績。在此也應當注意，不論是綜合管理部門的考核，還是基層生產(chǎn)經(jīng)營部門的考核，都應當把握定量與定性考核相結(jié)合的原則，從而綜合、全面、準確、真實的考核各個工作崗位的實際績效。

2.年度考核與日常考核相結(jié)合

針對年度考核有失公平原則，缺乏激勵性，易產(chǎn)生“近因效應”的情況，應當及時開展日?？己斯ぷ鳎鼓甓瓤己伺c日?？己讼嘟Y(jié)合，從而更加寫實的考核員工的工作績效。首先，平時就當注重考核資料的積累，例如要求員工寫學習記錄和工作日志，詳細記錄員工各自的學習工作情況，或者按月、按季做個人工作總結(jié)、自我評價等，避免單一的年終個人總結(jié)“報喜不報憂”或有失真實性等情況的發(fā)生，為績效考核提供信息依據(jù)。第二，變單一的年度考核為月度考核、半年跟蹤和年度考核相結(jié)合，將個人年度目標分解到每季度甚至每月，每月或者每季度對照分解目標進行考核，1因為月度考核能夠把考核工作做在平時，逐步積累，做到日常考核有參考，年度考核有依據(jù)，考核更加全面和客觀。年度考核與平時考核相結(jié)合能有效克服“近因效應”帶來的影響，2減少僅靠年底憑印象打分帶來的不公平性。年度考核與日常考核相結(jié)合也應到考慮個考核單位的特殊性，以百通公司為例，房地產(chǎn)開發(fā)工程的進行是受季節(jié)因素影響的，冬季寒冷作業(yè)量低，在此季度考核中，應到考慮到實際情況，而不能僅僅以工作成果來衡量本季度的工作績效，這也正是不能單一采取日?？己嘶蛘吣甓瓤己?，而要采取年度考核與日?？己讼嘟Y(jié)合的重要原因之一。

3.注重與績效考核相關(guān)主體的溝通

績效考核中應加強各類相關(guān)主體之間信息的傳遞與溝通，以使考核主體更能全面了解被考核員工的工作具體情況，對其工作績效做出客觀評價，不斷提高員工積極工作的意識和動力，最終實現(xiàn)綜合績效考核的激勵與鞭策作用。首先，加強考核者與被考核員工的經(jīng)常性溝通，例如建立面談機制等，通過有效的交流溝通，一方面，可以使考核者獲取被考核員工工作的具體情況，另一方面，可以使被考核員工充分了解其所在部門對其的期望目標，從而進一步明確下一步的努力方向，促進打撈局整體績效的提升。第二，加強考核者對被考核員工以外相關(guān)主體的溝通，其中包括，同事、下屬等與被考核員工的有直接工作關(guān)系的內(nèi)部員工和客戶等與被考核員工相關(guān)的打撈局外部人員，與這些人員的溝通可以從側(cè)面獲取被考核員工的工作信息，作為自我評價和總結(jié)的補充，進一步排除員工自我評價與考核者自身的主觀性因素，更加客觀的把握員工的工作績效。通過上級、同事、下屬、客戶的評價和自我評價，獲取被考核員工全面的工作信息，形成一種360°績效考核制度，充分真實地評定員工工作的實際效果和業(yè)績。

通過開展分類考核，將年度考核與日?？己讼嘟Y(jié)合，并積極與績效考核相關(guān)主體溝通等工作，不斷完善煙臺打撈局的綜合績效考核制度，使考核結(jié)果更加真實、全面。只有有了真實全面的考核結(jié)果，才能反映出員工工作的不足與漏洞，最終實現(xiàn)綜合績效考核工作的目標——進一步激勵員工改進工作，不斷提升煙臺打撈局的整體績效。我國其他事業(yè)單位的綜合績效考核制度也存在著與煙臺打撈局相類似的問題，各單位在解決各自問題時，不僅要從分類考核、日?？己撕蜏贤ǖ雀鞣矫嫒胧?，更要注意與各自考察對象的實際情況相結(jié)合，制定符合自身實際情況的考核方案。如此，綜合績效考核才能發(fā)揮其真正的作用。

參考文獻：

[1] 馬海志.在科學發(fā)展觀指導下完善企業(yè)績效考核體系[J].中國勘察設計，2009（11）：25-28.

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關(guān)鍵詞：

預算管理；績效考核；財務管理

一、引言

在新的競爭環(huán)境下，傳統(tǒng)的預算管理與績效考核體系出現(xiàn)了許多問題，使其無法與時代接軌以面對新的機遇與挑戰(zhàn)。要在一個充滿理性與創(chuàng)新的時代脫穎而出，需要我們對公司的財務管理方案做出新的設想。預算管理相當于財務管理的大腦，思考并規(guī)劃著每一步應如何進行；績效考核相當于財務管理的心臟，認真評析公司所做的每一步?jīng)Q定與執(zhí)行是否適宜。將預算管理與績效考核有機結(jié)合，做出新的藍圖式設想，將使公司在最大限度內(nèi)獲得長遠發(fā)展。

二、公司在預算管理和績效考核中存在的問題

（一）預算編制與預算執(zhí)行脫節(jié)

高效的預算管理是優(yōu)質(zhì)的財務管理的基礎，而合理的預算編制是有效的預算管理的基礎。然而現(xiàn)有實際操作中，卻很難出現(xiàn)非常合理的預算編制。那么在預算管理的核心環(huán)節(jié)———預算執(zhí)行，就會呈現(xiàn)預算編制與預算執(zhí)行相互脫節(jié)的情形。此處所指的脫節(jié)既包括從外在表現(xiàn)出來的編制方案與執(zhí)行的不一致；也包括外在貌似一致，而實際上編制方案為了符合效能低下的執(zhí)行而刻意做出有偏差編制的內(nèi)在不一致。造成以上困局的原因有，首先，在工作節(jié)奏越來越快的環(huán)境中，公司各部門間的交流少之甚少，討論會議一般集中在部門內(nèi)部。編制預算方案的部門與預算執(zhí)行的各部門間缺乏基本的交流與了解。負責編制方案的部門往往根據(jù)已有財會知識進行理想化設計，而沒有關(guān)注每個部門的實際操作能力，比如設施障礙、員工特長、部門領導特長等。對預算編制方案進行的員工則認為預算編制只是流于形式，真正的方案和指標都在操作過程中。二者在進度、程度等各方面都造成了脫節(jié)。另外，一些部門刻意將本部門的實際收支進行虛報，使公司對其實際情況掌握出現(xiàn)偏差，在預算編制中如果考慮其實際情況，反而會出現(xiàn)一種畸形現(xiàn)象，預算編制方案與部門對預算的執(zhí)行力非常吻合，而部門實際上隱藏了真實的執(zhí)行能力。無形中給公司造成虧損，降低競爭力。

（二）績效考核機制不完善

目前許多公司的財務管理方案中，不僅預算編制與執(zhí)行存在脫節(jié)情況。在執(zhí)行之后的考核階段，仍然存在許多漏洞致使公司難以發(fā)現(xiàn)編制、執(zhí)行與利潤流失之間千絲萬縷的聯(lián)系。首先，對部門負責人的考核有待完善。很多部門負責人在明知公司的績效考核管理過于形式化情況下，仍然放任公司具體操作流于形式化。同時，基于對“績效”的片面追求，使得很多員工的工作業(yè)績和工作能力都缺乏科學的評價。這種現(xiàn)象的持續(xù)，使很多的員工不能真實地參與到績效管理工作中去。正是這種流于形式的績效考核，使得最終所反映的企業(yè)管理與績效評價指標缺乏科學性。其次，沒有將員工監(jiān)督融入到考核機制中。在具體的操作中，原本就應該由員工根據(jù)日常的操作來發(fā)現(xiàn)問題、反饋問題，從而使得公司績效管理水平得以提升。而實際情況中，許多員工處于被動局面，總是被考核而未身體力行地投入到績效考核中，不能從心底服從績效考核制度。在員工閉口不參與考核的情況下，很容易出現(xiàn)“獎懶懲勤”的現(xiàn)象。

（三）預算管理與績效考核沒有有效結(jié)合

許多公司都非常重視預算管理與績效考核的運用，雖然各自合理有效的操作方法仍然在探索中，但二者的特殊地位是無可非議的。最大的問題是，許多公司沒有將預算與績效考核融會貫通到整個財務管理、企業(yè)管理的大格局中。事實上，預算編制、預算執(zhí)行、預算考核是一體的，績效考核最終考核的就是預算編制與執(zhí)行的效果。許多企業(yè)孤立地探索預算管理的方式，孤立地探索績效考核的方法，績效考核的范圍就會出現(xiàn)或大或小的情況，與此同時，考核的相對性減弱。究其原因，最重要的是意識問題。傳統(tǒng)財務管理方案中，績效與預算屬于分設的兩支，大多數(shù)公司從來沒有過將預算與績效考核聯(lián)系到一起的意識。公司最直觀的認識里，預算時與財務相關(guān)的事項，而績效考核整體性、綜合性更強，其考核范圍包括財務又超于財務。另外，負責預算的部門與負責考核的部門原本就屬于相隔較遠的部門，實踐中，二者交流甚少，一個掌握初始，一個掌握收尾。兩個部門各自給自己筑起圍墻，預算管理與績效考核的結(jié)合就顯得非常困難。

三、公司在預算管理和績效考核中的改善措施

（一）銜接預算編制與執(zhí)行

要使預算編制與預算執(zhí)行相銜接，絕對不是某一方單方面努力就可以出現(xiàn)成果，而是整個公司從思想意識到公司制度到操作者的協(xié)調(diào)作用。首先，部門之間應當加強交流。預算編制部門應當更深入地了解執(zhí)行部門的設施、負責人、員工以及市場運行態(tài)勢，加強與各部門人員的溝通，及時調(diào)整方案。各執(zhí)行部門在操作中應將出現(xiàn)的問題如實反映于編制部門，從意識上糾正自己，不能一再將編制方案當作空洞的理論和形式；其次，各部門不應貪圖局部利益。公司應當從兩方面控制部門的虛報行為，一方面通過企業(yè)文化宣傳、藝術(shù)活動等形式為負責人及員工樹立大格局大利益的思想；另一方面應當嚴格壓制和懲罰虛報行為，利用員工間的相互監(jiān)督以及管理層的深入調(diào)查，使部門對虛報的后果產(chǎn)生震懾效果，通過規(guī)章對虛報行為進行無例外懲罰。如此，預算編制與執(zhí)行才能更好地銜接。

（二）建立健全合理的考核機制

考核機制對于預算管理的執(zhí)行是至關(guān)重要的，要對企業(yè)各個部門預算管理指標的執(zhí)行進行考核，要有一個合理的、可執(zhí)行的考核機制，從而達到“獎勤罰懶”。運用什么樣的考核管理方法，直接關(guān)乎企業(yè)最終的績效管理效果。要加強對部門負責人的考核、強化公司員工對績效考核的參入度，應從多個方面著手。第一，細化部門考核指標，避免負責人流于形式進行考核。與相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本、風險、損失、事故以及服務好評，每一項指標落實到具體部門，具體部門再落實到人頭。每周、每月份、每季度、每年的產(chǎn)量、合格率、部門費用的相關(guān)預算、管理費用、設備等消耗費用、生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的事故率等都進行指標量化，每項指標都責任到人；第二，提升員工對績效考核的參入度。從企業(yè)文化的層面去提升員工對績效管理的認識，讓整個企業(yè)在績效考核相關(guān)事務方面形成一股凝聚力，從管理層到行政部再到人力部，直到每個員工，都能形成一種績效意識，指導和制約自己的工作行為。針對公司員工對績效管理知識認識紕漏的問題，對企業(yè)人員進行專業(yè)培訓。

（三）實現(xiàn)兩者緊密結(jié)合

預算管理與績效考核的緊密結(jié)合同樣需要對財務管理的意識、態(tài)度、方法進行新的設想和改革。公司應當從意識上明確，預算不只是財務的問題，合理的預算預算應當包含財務之外的多項指標；績效考核也不是泛泛而談只看利潤，同樣有許多指標。合理的程序設計可以很好地將二者的在實質(zhì)上與程序上的聯(lián)系展現(xiàn)，比如以下的指標設計方式。部門1：凈資產(chǎn)收益率、每股收益率、總資產(chǎn)、總資產(chǎn)利潤率、主營業(yè)務收入、本年凈利潤、負債權(quán)益比率；部門2：......無論是預算管理還是幾項考核，每一部門圍繞屬于自己的指標進行計劃與考評，二者可以實現(xiàn)更好的銜接。同時，績效考核部門與預算管理部門應當加強聯(lián)系，二者定期做會議討論，公司應將與此相關(guān)的部門看作公司運營的關(guān)鍵部門，以盡可能多的方式讓二者交流溝通。

四、結(jié)語

全面預算管理是關(guān)系到一個企業(yè)生存、發(fā)展乃至壯大的重要管理手段，任何公司要想在市場中利于不敗之地，就需要對公司預算管理與績效考核進行藍圖式的合理設想。高效的預算應不是任何環(huán)節(jié)的單一作用，應當從預算的編制、執(zhí)行、考核等多方位做起，為實現(xiàn)企業(yè)的全民預算管理工作奠定深厚基礎，為最終達到企業(yè)的利潤最大化發(fā)揮應有作用。

參考文獻：

[1]王紅違.淺談企業(yè)的預算管理與績效考核[J].商場現(xiàn)代化,2016(19).

篇5

（一）目的和宗旨

為加強公司對全體員工的績效管理和績效考核工作，客觀公正地考核評價員工的工作業(yè)績，規(guī)范和約束員工行為，持續(xù)改進提高員工績效，激勵員工奮發(fā)向上，確保員工工作目標與公司目標保持一致，特制定本制度。

績效管理宗旨包括：

1、考察員工的工作績效；

2、作為員工獎懲、調(diào)遷、薪酬、晉升、退職管理的依據(jù)；

3、了解、評估員工工作態(tài)度和能力；

4、作為員工培訓與發(fā)展的參考；

5、有效促進員工不斷提高和改進工作績效。

（二）適用范圍

本制度適用于公司全體計時員工，不含勞務派遣工。

（三）考核原則

1、業(yè)績導向原則：堅持樹立積極正確的績效考核導向，突出效益和貢獻，兼顧公平和公司、員工的可承受能力，合理拉開績效考核檔次，避免考核等級的平均化。

2、崗職考核原則：以目標管理為重點，針對各級管理人員和各類員工各自的崗位、職責，抓住關(guān)鍵績效指標和工作目標進行考核。

3、公開公平原則：以充分調(diào)動每一名員工的積極性為目的，切實做到考核辦法的制定、考核過程對員工公開，確保考核結(jié)果公平、公正。

4、持續(xù)改進原則：考核目的在于監(jiān)督責任者的職能履行與實施，促進責任者對公司/部門/崗位目標的有效貫徹與實現(xiàn)，因此在考核中要注重對責任者的自我糾正和改進情況的評價。

二、考核組織與責任

（一）組織保證和權(quán)責

1、公司成立績效考核領導小組，負責全局績效考核工作。公司總經(jīng)理任考核領導小組組長，公司副總經(jīng)理/總監(jiān)為考核領導小組成員。

總經(jīng)理負責：批準公司級績效考核總體方案；批準各部門第一負責人（包括主管副總經(jīng)理、各部室經(jīng)理，下同）的績效考核實施方案；負責考評范圍內(nèi)的績效考核評價及結(jié)果審定。

常務副總經(jīng)理負責：負責審批直接下級部門的績效考核方案；負責對直接下級部門第一負責人進行考核、評分；負責指導和督促下級部門各項績效管理工作；負責公司各部門績效考核結(jié)果和績效工資發(fā)放的審核批準；

副總經(jīng)理負責：負責審批直接下級部門的績效考核方案；負責對直接下級部門第一負責人進行考核、評分；負責指導和督促下級部門各項績效管理工作。

2、公司績效考核領導小組下設工作組，綜合辦主任任組長，各部門負責人為成員，負責考核工作的具體業(yè)務指導和督促檢查工作。

綜合辦負責：制訂有關(guān)績效管理政策和總體方案；負責指導、督促、檢查和考核各部門對績效考核工作開展情況；員工考核資料的管理；員工各項正負激勵的統(tǒng)計。

各部門負責人職責：負責本部門績效考核與評價方案的設計與實施；負責對本部門員工進行考核、評分；負責批準直接下級的評價結(jié)果及對評價的公正性進行檢查監(jiān)督；負責對直接下級的績效面談，并監(jiān)督直接下級對其下屬的績效管理。

（二）績效管理責任

1、績效管理和績效考核是全公司上下各級管理者不可推卸的責任，綜合辦負責指導、監(jiān)督和提供技術(shù)方面的支持。

2、各級管理者必須強化對績效管理和績效考核的認識，牢固樹立績效管理與績效考核的意識，不斷改善和提高下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績。

三、績效管理和績效考核的程序

績效管理和績效考核是一個不斷循環(huán)往復的過程，其基本程序為：制定績效指標和目標值——績效形成過程指導——績效考核——績效面談——制定績效改進計劃。

（一）制定績效指標和目標值

1、績效指標和目標值確定的一般規(guī)則是：每年初根據(jù)公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃制定或修訂各部門負責人的績效指標及目標值，再由各部門負責分解細化本部門各崗位的績效指標及目標值。

部門內(nèi)各崗位的月度考核指標不是一成不變的，各部門經(jīng)理應根據(jù)部門月度工作計劃、工作重心和崗位職責做調(diào)整，使之符合部門工作績效提升的實際需要。

2、考核指標設立的原則

（1）可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核人所能影響；

（2）當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應與考核期一致；

（3）重要性：指標項不宜過多，注重于對業(yè)績有直接影響的關(guān)鍵指標，根據(jù)各期工作重點有所側(cè)重，一般為8個；

（4）一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準。

3、部門內(nèi)各崗位的考核內(nèi)容包括：量化目標（工作成果）考核、追加目標和任務（指令性工作）考核、工作行為考核、工作態(tài)度考核、管理能力和行為考核、不良事故考核等。臨時考核項目可在考評表的“其他加減分”欄目做相應的加分和扣分。

各部門分解制定部門內(nèi)各崗位的績效指標時，應根據(jù)員工具體崗位職責，在上述考核內(nèi)容中選取組合相適應的員工個人考核內(nèi)容。

4、如考核期內(nèi)總體戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營管理目標有重大調(diào)整，則績效指標和指標值可以隨之調(diào)整修訂。

（二）績效形成過程指導

各級管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導，并把下屬在業(yè)績形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現(xiàn)等如實記錄，以便為實施和改進績效管理積累客觀依據(jù)。

（三）績效考核

各級管理人員在考核評分時，必須依據(jù)客觀事實進行評價，避免主觀誤差和個人偏見，同時做好評價記錄，以便進行考核面談。

四、考核評定

（一）考核周期

績效考核工作按考核周期分為月度考核和年度考核。

年度考核根據(jù)公司績效管理工作的推進情況和公司經(jīng)營管理需要另行擬定實施方案細則。

（二）主管及主管以下人員月度考核流程

五、月度考核結(jié)果運用

（一）月度績效考核得分與月度績效工資掛鉤

1、員工月度績效工資=績效工資基數(shù)*績效系數(shù)*績效考核得分率

2、各部門按月向綜合辦提交本部門人員的績效考評表和得分統(tǒng)計表，由綜合辦負責各部門月度績效考核結(jié)果的匯總，按照《公司薪酬管理辦法》審核、計算員工績效工資，按規(guī)定程序?qū)徟蟀l(fā)放。

（二）月度績效考核得分與員工不稱職認定及其處理掛鉤

1、在6個月內(nèi)，員工累計三次績效考核得分低于80分的，視為不稱職，由各部門列入培訓對象進行崗位業(yè)務培訓，并報綜合辦備案。

培訓對象經(jīng)培訓考核合格的重新上崗。培訓期1-3個月，培訓期間績效工資按80%發(fā)放，即：培訓期績效工資=績效工資基數(shù)*績效系數(shù)*績效考核得分率*80%。

培訓期滿仍不能達到原崗位要求的，列入轉(zhuǎn)崗對象，調(diào)離原崗位處理，由各部門負責人書面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執(zhí)行。

員工不同意轉(zhuǎn)崗或轉(zhuǎn)崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動合同。

2、在全年度內(nèi)，員工累計五次績效考核得分低于80分或三次低于70分的，視為不稱職，列入轉(zhuǎn)崗對象，調(diào)離原崗位處理，由各部門負責人書面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執(zhí)行。

員工不同意轉(zhuǎn)崗或轉(zhuǎn)崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動合同。

3、因獲得批準的請假而被扣減績效得分的，不在上述1、2條處理范圍。

六、考核結(jié)果管理

（一）考核結(jié)果反饋及溝通

被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果。各部門管理人員進行績效考核時，應與被考核者面談。因出差無法進行面談的，應予以電話溝通，并做好相應記錄。面談的主要目的在于：

1、分析、確認、顯示被考核者的強項及弱點，讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點，幫助考核者發(fā)揮強項、改進弱點。

2、討論被考核者產(chǎn)生不足的原因，區(qū)分下屬和管理者應承擔的責任，以便形成雙方共同認可的績效改善點。

3、反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，對被考核者提出期望，共同制定績效改進計劃（如：自我努力，進行培訓，調(diào)動工作崗位，重新分配工作職能等），并制訂下階段的目標，對下一階段工作的期望達成一致意見。

（二）考核指標和結(jié)果的修正

績效管理制度作為企業(yè)核心制度具有一定剛性，不能經(jīng)常進行調(diào)整，但是當公司發(fā)生重大變化時，可進行相應調(diào)整。

（1）當本制度的依據(jù)和條件發(fā)生重大改變時，綜合辦應及時組織對制度的適宜性、符合性進行評價并對需改進的條款進行修訂，按規(guī)定的程序?qū)徍撕蛯徟髨?zhí)行。

（2）當公司組織機構(gòu)發(fā)生重大變化時，綜合辦應組織對各中層管理崗位的月度績效考評表作適當?shù)恼{(diào)整。

（三）考核結(jié)果歸檔

員工績效管理和績效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎性材料，必須嚴格管理，一經(jīng)考核結(jié)束，綜合辦須將原始表格歸檔，員工個人和考核者只能保留復印件。

考核過程中的任何評價和資料都屬于保密資料，將嚴格保密，考核結(jié)果只對被考核者本人、被考核者所在部門負責人、人事和公司領導公開，對其他人一律保密。

（四）考核申訴

被考核者如對績效考核結(jié)果有異議，均可在一周內(nèi)提出申訴。被考核者首先應與考核者或所在部門負責人溝通來解決。未能解決的，可向公司綜合辦提出申訴，綜合辦須在接到申訴之日起五個工作日內(nèi)，對申訴者的申訴給予答復。

篇6

嚴格落實《領導干部承包基層站隊方案》，分三個管理層面逐級承包。一是廠級承包人為組長，全面負責所承包單位基層建設推進工作。二是各科室（所）長分別承包各基層站隊，負責專業(yè)管理達標和“六好站隊”創(chuàng)建工作。三是基層站隊班子成員分別承包班組（崗位），負責“六好站隊”和“五型班組”創(chuàng)建達標工作。

承包人負責宣講基層建設的目標和任務，通過督促、檢查和指導，調(diào)查了解和協(xié)調(diào)解決存在問題，每月向基層建設辦公室反饋工作情況。每次到承包站隊檢查指導工作，要及時填寫《承包信息反饋單》，要有所到之處班長或站隊領導簽字，由廠基層建設辦公室統(tǒng)一收存。

通過腳踏實地開展好承包活動，做到機關(guān)干部下基層，基層干部到班組，把各項管理落實到基層，問題解決在崗位，推動基層基礎管理工作水平的提高。

(二)持續(xù)推進基層建設的檢查評比活動認真開展檢查評比工作，加大基礎工作檢查的力度。改進日常管理考核方法，注重基礎工作，加大管理指標考核比重。實行班周查、隊月查、部門不定期抽查和廠季度綜合檢查，嚴格進行考核評比。

(三)持續(xù)推進“優(yōu)秀操作員工”、“五型班組”和“六好站隊”的評比和選樹“標桿示范”站隊活動

1、優(yōu)秀操作員工評比

評比條件、標準、程序詳見《××采氣廠2009年“爭當優(yōu)秀操作員工”活動方案》

2、五型班組評比

評比條件、標準、程序詳見《××采氣廠2009年“五型”班組建設方案》

3、“六好”站隊達標驗收

驗收標準

公司《六好站隊檢查考核細則》是基層站隊達標驗收的依據(jù)。“六好”標準分為100分?？己藭r各項分別打分,得分均在90分以上為驗收合格。出現(xiàn)以下情況之一為“六好”站隊否決項：

（1）未全面完成本單位下達的生產(chǎn)建設任務和各項業(yè)績指標。

（2）出現(xiàn)重大安全責任事故。

（3）出現(xiàn)環(huán)境污染事故。

（4）出現(xiàn)員工違規(guī)違紀行為的。

（5）有重大經(jīng)濟案件和重大盜公案件發(fā)生。

（6）發(fā)生群體違規(guī)上訪事件。

驗收時間安排

廠基層建設考核小組于6月中下旬和10月中下旬，對“六好”站隊分兩批檢查驗收。

4、“示范、標桿站隊”評比

（1）專業(yè)內(nèi)容：示范站隊分為班子建設、員工提素、業(yè)績突出、設備管理、文明和諧、安全生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)、節(jié)能增效、學習創(chuàng)新和開發(fā)管理十大專業(yè)。

（2）評比標準：示范站隊在“六好”站隊中產(chǎn)生，涉及相關(guān)專業(yè)的“六好”檢查得分要在95分以上；標桿站隊在示范站隊中產(chǎn)生，“六好”檢查全廠排名前三名站隊。

（3）評比程序和方法：由基層站隊提出申報，由專業(yè)主管部門進行審查評議推薦，經(jīng)廠基層建設管理委員會綜合考核評價確定為廠“示范、標桿站隊”，同時向公司進行申報，參加公司“示范、標桿站隊”的評比。

(四)持續(xù)推進基礎管理創(chuàng)新創(chuàng)效活動

1、加強創(chuàng)新成果的立項管理

嚴格落實《管理創(chuàng)新活動實施方案》，科學規(guī)范地開展管理創(chuàng)新活動。各部門各單位至少要立一個課題，緊密圍繞加強精細管理的總體要求，有針對性地選擇主題，突出重點和難點，著力攻克制約發(fā)展的瓶頸問題。要成立項目攻關(guān)小組，制定總體規(guī)劃和目標，將目標分解到各個工作時期。細化工作內(nèi)容，層層落實責任人，制定考核細則，加強對項目的實施和管理。

2、加強項目課題的過程管理

制定課題的階段完成計劃，每季度對課題的完成情況進行總結(jié)，分析未完成的原因，及時調(diào)整運行方案，確保年終成果的順利完成。對已成熟的項目及時匯編成冊下發(fā)，廣泛應用，迅速將技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

3、建立健全重獎機制。

設立創(chuàng)新專項獎勵基金，對有突出貢獻的員工給予獎勵，讓員工得到榮譽和實惠，進一步調(diào)動全員參與創(chuàng)新工程的積極性。

四、考核辦法

（一）優(yōu)秀操作員工的考核

對年終評選出來的優(yōu)秀操作員工，獎勵200元。同時，在本年度評先選優(yōu)活動中重點考慮，在下年度的學習、療養(yǎng)、任用等方面給予優(yōu)先考慮。

（二）“五型”班組的考核

被評為“五型班組”的，班組成員人均獎勵50元，班組長獎勵100元。

被評為“五型示范班組”的，班組成員人均獎勵200元，班組長獎勵400元。

被評為“五型標桿班組”的，班組成員人均獎勵300元，班組長獎勵600元。

以上獎金不兼得，得最高獎。

（三）“六好”站隊的考核

對年終被公司撤銷“六好”站隊稱號的單位，扣罰班子人均1000元，員工人均500元，站隊班子成員予以考核。

對于因本部門工作原因致使基層單位被公司撤銷“六好”站隊稱號的，扣罰該部門2000元。

（四）“示范（標桿）站隊”的考核

廠對年終獲得“示范站隊”榮譽稱號的單位，獎勵班子成員人均500元，員工人均200元。對于部門工作有成效，基層單位被評上公司示范站隊的獎勵該部門1000元。

廠對年終獲得“標桿站隊”榮譽稱號的單位，獎勵班子成員人均1000元，員工人均500元。對于部門工作有成效，基層單位被評上公司標桿站隊的獎勵該部門2000元。

以上獎金不兼得，得最高獎。

（五）廠、科級領導干部承包基層站隊的考核

建立通報制度，承包人沒到所承包站隊開展工作，第一次給予全廠通報批評，第二次扣罰承包人200元，并給予全廠通報批評；年度所承包的站隊達到公司“示范（標桿）”站隊的，獎勵承包人500元（1000元）/人；年度所承包的站隊累計兩次被列為末位站隊的，扣罰承包人200元/人；《承包基層站隊信息反饋單》遲交一天扣罰承包人20元。

（六）月度考核

1、對基層單位的月度考核由各科室負責。考核標準遵循月度考核管理辦法，考核結(jié)果報至企管法規(guī)科匯總，下發(fā)月度考核通報。

2、每月沒有完成自檢自查總結(jié)的基層站隊扣罰200元。

3、對科室（部門）的月度考核由企管法規(guī)科負責。沒有進行月度考核的部門第一次全廠通報，第二次開始每月次扣罰200元。

（七）廠季度檢查考核

1、每季度檢查排名第一的單位（分采油、氣隊和附屬站隊），獎勵采油（氣）隊領導班子成員2000元，員工人均100元；獎勵附屬站隊領導班子成員1000元，員工人均50元；排名末位的單位（分采油氣隊和附屬站隊），扣罰采油（氣）隊領導班子成員1000元，員工人均50元；扣罰附屬站隊領導班子成員500元，員工人均30元。

2、每季度檢查排名靠前的班組（按班組總數(shù)的10%評出），采油（氣）班組人均獎勵150元、班長獎勵300元；附屬班組人均獎勵100元，班長獎勵200元；排名靠后的班組（按班組總數(shù)的5%評出），扣罰采油（氣）班組人均獎金100元，班長扣罰200元；扣罰附屬班組人均獎金50元，班長扣罰100元。

3、對兩次檢查排名末位的基層單位領導黃牌警告，三次排名末位的單位領導班子降職使用。

（八）典型示范班組考核

沒有被廠里確定為任何專業(yè)典型示范的基層站隊，扣罰該站隊500元。

各部門沒有按本方案要求及時上報“典型示范班組（站隊）”創(chuàng)建方案和培育名單的，扣罰1000元；沒有按本方案要求培育典型示范班組（站隊）的，扣罰2000元；未完成培育指標的，每缺一項扣罰500元；每超一個培育目標，獎勵1000元。

被廠里樹立為專業(yè)典型示范并驗收合格的班組，獎勵班組200元；被公司樹立為專業(yè)典型示范區(qū)并開展示范交流活動的（有公司專業(yè)部門領導及廠領導參加，并有現(xiàn)場錄像、照相及公司范圍宣傳為準），獎勵相關(guān)部門和該站隊各2000元。

五、組織保障

廠成立基層建設推進領導小組，組織機構(gòu)及職責如下：

組長：

副組長：

顧問：

組員：

職責：

（1）領導小組職責：組長負總責，副組長具體負責分管工作領域的基層基礎管理工作的領導工作。

（2）顧問職責：協(xié)助組長工作，分擔常務副組長的部分基層建設工作。

（3）主管部門職責：企管法規(guī)科是基層建設和基礎工作的綜合主管部門，負責綜合協(xié)調(diào)各部門的基層基礎管理工作，制定廠基層建設推進方案、工作運行和檢查考核方案，組織修訂完善管理制度、工作標準和檢查細則，組織規(guī)范建立各項基礎資料和管理視板，組織協(xié)調(diào)檢查評比和考核評價。

（4）各專業(yè)部門職責：各部門必須指定專人負責基層建設工作，積極協(xié)同企管部門做好基層建設工作。結(jié)合我廠實際，制定和完善本專業(yè)系統(tǒng)的推進方案、管理制度、工作標準和檢查考核細則，加強對本系統(tǒng)基層基礎工作的指導和培訓，督促工作落實。

領導小組下設基層建設推進辦公室，負責組織基層基礎管理的督辦和協(xié)調(diào)工作。

主任：

成員：各部門基層基礎管理人員

成立站隊標準化受控管理項目組，負責建立基層站隊標準化受控管理體系。項目組分核心組、協(xié)調(diào)組和觀摩組。

項目核心組成員：

項目協(xié)調(diào)組成員：

項目觀摩組成員：

六、幾點要求

（一）各部門和各單位要認真組織員工學習本方案，掌握方案的主要內(nèi)容，務必使每一名員工清楚全廠的總體目標、主要工作內(nèi)容及本單位、本班組、本崗位的基本任務。

（二）組織落實好本部門和本單位所承擔的責任、目標和任務，實際工作中要注意合作、交流與整體協(xié)調(diào)，杜絕工作中相互推諉、不負責任，確保基層基礎管理工作的順利開展。

（三）各部門和各單位要以本方案為基礎安排年度工作計劃，制定2009年基層建設實施方案。

七、本方案由企管法規(guī)科負責解釋。

八、本方案自下發(fā)之日起執(zhí)行。

附件一、典型示范班組培育一覽表

篇7

 

績效管理、績效考核是時下企業(yè)管理最熱門的詞語之一。近年來績效管理、績效考核大有向政府機關(guān)、事業(yè)單位、學校醫(yī)院蔓延之勢。從百度搜索的結(jié)果我們可以發(fā)現(xiàn)，人們更熱衷于“績效考核”，而在人力資源管理工作中，績效考核僅是績效管理的一個重要部分，而非全部。本文擬探討企業(yè)為什么要從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理，以及開展績效管理時應注意些什么問題。 

 

一、為什么企業(yè)更熱衷于績效考核 

 

原因一：從工作的內(nèi)容上看，績效管理有著更豐富的內(nèi)容和持續(xù)性要求，開展績效管理工作比開展績效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國真正全面學習、應用各種管理知識也才二十年左右，要在企業(yè)中全面推進績效管理工作確實存在很大難度。 

原因二：將績效考核的結(jié)果作為薪酬發(fā)放的依據(jù)，可以準確鎖定特定人群的調(diào)資，有效降低全面調(diào)資方案所造成的沖擊。 

一直以來，薪酬分配長期困擾著企業(yè)管理者，每次調(diào)資都讓管理者很頭痛。每次根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化調(diào)整薪酬分配方案時，都會改變企業(yè)薪酬的側(cè)重點和傾向。在企業(yè)調(diào)整薪酬時，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過各種方式表達自己的不滿。薪酬調(diào)整后員工之間相互攀比嚴重影響工作積極性。企業(yè)幾次調(diào)整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過，整體工作積極性變得越來越差，企業(yè)調(diào)資難以取得預期效果。 

有了績效考核，窘?jīng)r不再出現(xiàn)。通過為不同群體或個人制訂區(qū)別性的績效考核方案，并依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放薪酬，薪酬方案變得更科學和易于推行，期間即使有員工對自己的薪酬不滿意，也只能從自身工作表現(xiàn)和業(yè)績上找原因，無法責怪企業(yè)和管理者。 

管理者通過為各群體制訂不同的考核標準，可以實現(xiàn)區(qū)別調(diào)資，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。這種方法明顯區(qū)別于過去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準確鎖定需要側(cè)重和傾向的群體，并對其進行薪酬調(diào)整。 

 

二、為什么需要從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理 

 

1、單純的績效考核對于持續(xù)提升企業(yè)績效的效果很不明顯 

對于那些希望通過開展績效考核來持續(xù)改進和提升企業(yè)績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費大量的人力。通過觀察發(fā)現(xiàn)，績效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。 

原因一：推行操之過急?？冃Э己耸瞧髽I(yè)人力資源績效管理的手段之一，它不能解決企業(yè)管理中的一切問題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業(yè)領導認為，只要實行了績效考核就可以解決企業(yè)管理中的一切問題。在這種高期望值的推動下，出現(xiàn)了績效考核的推行操之過急，指標設置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強制推行等不當做法，這也為績效考核過程中一些問題的發(fā)生埋下了隱患。 

原因二：主觀評價指標的評分不好把握。公司對部門員工的績效考核，主要靠各部門的經(jīng)理完成，各部門的經(jīng)理在給員工打分時全憑自己的感覺。有些管理者對員工的評價高于實際，使績效考核過松；有些管理者對本部門員工的評價低于實際表現(xiàn)，導致出現(xiàn)考核過嚴傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。 

原因三：人力資源部門代包代辦。由于企業(yè)各部門及人力資源部門本身對于績效考核認識不透徹，不少企業(yè)的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級員工宣傳培訓、各類考核方案的設置、考核指標選擇、考核過程的組織實施、數(shù)據(jù)結(jié)果的匯總等來看，整個過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對于整個過程也不太關(guān)心。在這種考核方式中更不會看到績效反饋和績效面談等環(huán)節(jié)，考核對于企業(yè)的作用僅停留在方便薪酬發(fā)放上。 

原因四：考核指標設置過于詳盡。這種現(xiàn)象普遍存在。細觀不少部門經(jīng)理設置的考核方案，經(jīng)常在一個方案中設置多達二十項以上的考核指標，包含各類定量和定性指標。經(jīng)了解，一些經(jīng)理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學合理；另一些經(jīng)理則是希望能夠長期使用一份詳盡的考核方案。如果依據(jù)這種績效考核的結(jié)果來發(fā)放薪酬，每月薪酬發(fā)放時都需要進行一次廣泛的評分，以及海量的指標匯總和統(tǒng)計計算，極為耗費人力。這種詳盡的考核指標體系的另一個負面作用就是，由于制訂的指標過多，指標制訂者很難估算出各指標的主要波動區(qū)域和極限值，以及各指標波動對最終考核結(jié)果造成的影響幅度，往往是每月考核結(jié)束后，由于考核結(jié)果波動過大嚴重影響公平，考核者不得不人為將考核結(jié)果進行調(diào)整，十足的吃力不討好。 

 

2、持續(xù)的績效管理才能帶來持續(xù)的績效提升 

績效管理關(guān)注于持續(xù)發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)的績效問題，績效管理的各個環(huán)節(jié)具有很好的PDCA管理循環(huán)特性，整個績效管理過程按PDCA大致可分解為：分析現(xiàn)況提出績效目標；執(zhí)行和實施計劃；評估實施效果；反饋出現(xiàn)的問題，根據(jù)反饋及時調(diào)整和制訂新的績效目標。整個績效管理過程是一個循環(huán)的持續(xù)的管理流程，正是這種持續(xù)的、關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略的、不斷適應變化的管理方法給企業(yè)帶來了持續(xù)的績效提升。 

 

3、從績效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中 

近年來隨著企業(yè)競爭加劇，各界人士廣泛認識到了人力資源管理的重要性，對人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國國際公共管理與人力資源管理協(xié)會(IPMA－HR)就提出，人力資源部門除了要充當好人力資源專家外，還必須做好“業(yè)務伙伴”、“變革推動者”以及“領導者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業(yè)發(fā)展的最高視野來看待和組織人力資源管理工作。

由于績效管理能夠影響和波及到企業(yè)的各個層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績效管理中得到體現(xiàn)，績效管理就成為一個非常好的實踐和推行新理念的切入點。通過將全新的人力資源管理理念運用于企業(yè)績效管理工作中，能更快、更有效地實現(xiàn)新觀念和新角色的轉(zhuǎn)換，將人力資源部門快速轉(zhuǎn)變和升級為業(yè)務伙伴及變革推動者，使整個人力資源管理工作更密切關(guān)注和服務于企業(yè)戰(zhàn)略。 

篇8

1當前供電企業(yè)員工激勵存在的問題

當前，多數(shù)供電企業(yè)的員工激勵方案滯后，激勵手段比較單一，主要以薪酬激勵為主，實行崗位技能工資制度。然而，崗位技能工資制度主要以技能工資和崗位工資為主，沒有績效工資內(nèi)容，造成了薪酬激勵結(jié)構(gòu)不合理。同時由于崗位工資沒有劃分等級，導致崗位相同的員工缺乏工作主動性和創(chuàng)造性。另外，其他激勵措施也不完善，例如培訓激勵方面，培訓對象單一，內(nèi)容單調(diào)，缺乏專業(yè)培訓，導致員工專業(yè)知識和技術(shù)技能的更新過慢，員工成長需要得不到滿足。因此，改進提升員工激勵工作是供電企業(yè)當前面臨的重要課題。

2供電企業(yè)三維立體員工激勵方案

1構(gòu)建體現(xiàn)崗位價值、績效貢獻和能力素質(zhì)的薪酬激勵方案依據(jù)公平理論，薪酬激勵方案要重視公平問題，公平、公正地對待每名員工，還要盡可能地讓每名員工都感受到這種公平、公正。因此，供電企業(yè)要按照人力資源“全員全額全口徑”管理的要求，實行以崗位定薪、按業(yè)績?nèi)〕?、靠能力競爭的崗位績效工資制度。

崗位績效工資制度以薪點工資和績效工資為主。薪點工資體現(xiàn)崗位價值和員工能力，它是在薪級和崗級的基礎上，工資標準按照薪點數(shù)設定，發(fā)放額度依據(jù)點值核算?？冃ЧべY主要反映員工的工作業(yè)績和所做貢獻，發(fā)放形式主要為專項考核獎和績效考核獎兩種?？冃ЧべY占個人工資收入的比重，要按照崗位層級和類別合理確定，隨著崗位層級的升高比重要加大?？冃Э己霜勈嵌ㄆ诎l(fā)放的，以員工月度、季度或年度績效考核的結(jié)果為依據(jù)。專項考核獎是指為完成某項重點工作或重要項目，設立專項獎勵，根據(jù)員工在該項目（工作）中的績效評價情況進行考核發(fā)放的工資項目。

實行崗位績效工資制度一方面能夠真正做到按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平。以崗位價值和員工能力素質(zhì)、工作業(yè)績作為薪酬分配的主要依據(jù)，各類人員薪酬分配關(guān)系更加合理；另一方面解決了崗位技能工資制度存在的一崗一薪，崗不變薪不變的問題，相同崗級的人員因為人才、學歷、職稱、成果等條件不同，其工資也將不再一致。

2構(gòu)建以業(yè)績、專業(yè)、全員為主體的績效考核激勵方案

依據(jù)期望理論，績效考核激勵方案要把握好期望估計、價值估計與績效獲獎估計等因素，提高激勵措施的針對性，全面激發(fā)員工的工作積極性。因此，供電企業(yè)對員工績效考核要綜合運用定性（軟指標）和定量（硬指標）的分析方法，對員工的工作態(tài)度、行為、效果以及對企業(yè)的貢獻和價值進行的考核和評價。

一是構(gòu)建“業(yè)績考核體系”。將企業(yè)年度目標細化分解成多項關(guān)鍵業(yè)績指標，搭建公司級KPI體系。公司級 KPI考核結(jié)果作為年底各部門評先樹優(yōu)、發(fā)放績效獎金的依據(jù)。二是構(gòu)建“專業(yè)績效考核體系”。按照各部門管理職責，將公司級KPI從專業(yè)管理的角度分解落實到各部門，形成專業(yè)KPI。專業(yè)考核結(jié)果，作為日常獎金發(fā)放的依據(jù)。三是構(gòu)建“全員績效考核體系”。各部門將負責的目標、指標、重點工作分解到各個崗位，建立員工KPI指標。同時實施以“月度重點工作為主線”的考核，確保月度工作與年度工作的協(xié)同推進。將年度的目標任務、重點工作、對標（業(yè)績）指標，分解到月度，逐月對責任部門和員工進行考核評價，考核評價結(jié)果納入員工月度薪酬的績效工資單元，按月兌現(xiàn)。

業(yè)績、專業(yè)、全員為主體的績效考核激勵方案一方面實現(xiàn)對企業(yè)各層級和員工的全方位覆蓋，保證了下級和上級、個體和整體的有效聯(lián)動；另一方面實現(xiàn)部門和員工的雙激勵，能夠引導全員轉(zhuǎn)變作風，激發(fā)了員工潛能和企業(yè)活力，不斷提升管理水平和工作績效。

3構(gòu)建全面覆蓋、內(nèi)容豐富、形式多樣的培訓激勵方案

員工培訓是人力資源管理活動。供電企業(yè)要結(jié)合企業(yè)目標與員工目標，采取各種方式，讓員工開闊視野，拓寬思路，豐富知識，提高技能，增強其成就感。培訓激勵方案要以崗位需求為核心，有針對性地分為崗前培訓、崗位培訓、待崗培訓、職（執(zhí)）業(yè)資格培訓等。

一是崗前培訓。培訓對象是新進人員，分為學習培訓和崗位實習。新入職員必須按照崗位規(guī)范要求，通過崗前培訓達到上崗條件，并經(jīng)考核合格后才能正式上崗。二是崗位培訓。培訓對象是各層級員工，以脫產(chǎn)學習為主。高層管理人員脫產(chǎn)培訓國家產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)經(jīng)營管理技能等；管理崗位人員和專業(yè)技術(shù)人員培訓新知識、新技術(shù)、新方法等。技能人員培訓新的操作技能等。三是待崗培訓。管理和技術(shù)崗位“兩無” 人員（無學歷、無職稱）和生產(chǎn)崗位“三無”人員（無學歷、無職稱、無技能等級）不允許上崗，需要依據(jù)崗位要求進行崗位能力考試，考試合格后才能上崗。四是職（執(zhí)）業(yè)資格培訓。按照國家有關(guān)規(guī)定和電力行業(yè)特點，從事國家實行就業(yè)準入工種的員工，必須獲得政府有關(guān)部門頒發(fā)的職（執(zhí)）業(yè)資格證書后，如特種作業(yè)操作證、電工進網(wǎng)作業(yè)許可證等，才能上崗。

篇9

培訓目的：

更快適應公司

讓新員工感受到公司對他的歡迎，讓新員工體會到歸屬感

使新員工明白自己工作的職責、加強同事之間的關(guān)系

培訓新員工解決問題的能力及提供尋求幫助的方法

一、 新員工培訓程序

三、新員工培訓內(nèi)容

1． 就職前培訓 （部門經(jīng)理負責）

到職前：

 致新員工歡迎信 （人力資源部負責）

 讓本部門其他員工知道新員工的到來

 準備好新員工辦公場所、辦公用品

 準備好給新員工培訓的部門內(nèi)訓資料

 為新員工指定一位資深員工作為新員工的導師

 準備好布置給新員工的第一項工作任務

2． 部門崗位培訓 （部門經(jīng)理負責）

到職后第一天：

 到人力資源部報到，進行新員工須知培訓（人力資源部負責）

 到部門報到，經(jīng)理代表全體部門員工歡迎新員工到來

 介紹新員工認識本部門員工，參觀世貿(mào)商城

 部門結(jié)構(gòu)與功能介紹、部門內(nèi)的特殊規(guī)定

 新員工工作描述、職責要求

 討論新員工的第一項工作任務

 派老員工陪新員工到公司餐廳吃第一頓午餐

到職后第五天：

 一周內(nèi)，部門經(jīng)理與新員工進行非正式談話，重申工作職責，談論工作中出現(xiàn)的問題，回答新員工的提問。

 對新員工一周的表現(xiàn)作出評估，并確定一些短期的績效目標

 設定下次績效考核的時間

到職后第三十天

 部門經(jīng)理與新員工面談，討論試用期一個月來的表現(xiàn)，填寫評價表

到職后第九十天

 人力資源部經(jīng)理與部門經(jīng)理一起討論新員工表現(xiàn)，是否合適現(xiàn)在崗位，填寫試用期考核表，并與新員工就試用期考核表現(xiàn)談話，告之新員工公司績效考核要求與體系。

3．公司整體培訓：（人力資源部負責--不定期）

 公司歷史與愿景、公司組織架構(gòu)、主要業(yè)務

 公司政策與福利、公司相關(guān)程序、績效考核

 公司各部門功能介紹、公司培訓計劃與程序

 公司整體培訓資料的發(fā)放，回答新員工提出的問題

四、 新員工培訓反饋與考核

 崗位培訓反饋表 （到職后一周內(nèi)）

 公司整體培訓當場評估表 （培訓當天）

 公司整體培訓考核表 （培訓當天）

 新員工試用期內(nèi)表現(xiàn)評估表 （到職后30天）

 新員工試用期績效考核表 （到職后90天）

 

五、新員工培訓教材

 各部門內(nèi)訓教材

 新員工培訓須知

 公司整體培訓教材

六、新員工培訓項目實施方案

 首先在公司內(nèi)部宣傳“新員工培訓方案”，通過多種形式讓所有員工了解這套新員工培訓系統(tǒng)及公司對新員工培訓的重視程度

 每個部門推薦本部門的培訓講師

 對推薦出來的內(nèi)部培訓師進行培訓師培訓

 給每個部門印發(fā)“新員工培訓實施方案”資料

 各部門從2003年1月開始實施部門新員工培訓方案

 每一位新員工必須完成一套“新員工培訓”表格

 根據(jù)新員工人數(shù)，公司不定期實施整體的新員工培訓

 在整個公司內(nèi)進行部門之間的部門功能培訓

七、部門新員工培訓所需表格

表格一 新員工部門崗位培訓

（到職后第一周部門填寫）

部門：

新員工姓名：

序號 培訓內(nèi)容

完成確認（負責人簽名）

就職前培訓  讓本部門其他員工知道新員工的到來

 準備好新員工辦公場所、辦公用品

 準備好給新員工培訓的部門內(nèi)訓資料

 為新員工指定工作導師

1 經(jīng)理代表全體部門員工歡迎新員工到來、介紹新員工認識本部門員工，參觀世貿(mào)商城

2 部門結(jié)構(gòu)與功能介紹，部門內(nèi)的特殊規(guī)定

3 新員工工作描述、職責要求，討論新員工的第一項工作任務

4 派老員工陪新員工到公司餐廳吃第一天的午餐。

5 一周內(nèi)，部門經(jīng)理與新員工進行非正式談話，重申工作職責，談論工作中出現(xiàn)的問題，回答新員工的問題。對新員工一周的表現(xiàn)作出評估。設定下次績效考核的時間（30天后）

談話記錄：

部門經(jīng)理簽名：

日期：

表格二 新員工崗位培訓反饋表

（到職后新員工一周內(nèi)填寫）

部門：

新員工姓名：

a) 你是否已了解部門的組織架構(gòu)及部門功能？

是 否

b) 你是否已清晰了解自己的工作職責及崗位描述？

是 否

c) 你是否已熟悉公司大樓的情況？

是 否

d) 你是否已認識部門里所有的同事？

是 否

e) 你是否覺得部門崗位培訓有效果？

是 否

f) 你今后在工作中遇到問題，是否知道如何尋求幫助？

是 否

g) 你是否已接受了足夠的部門崗位培訓，并保證可以很好地完成任務？

是 否

h) 在崗位培訓中，可以改進的地方

i) 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培訓

表三 新員工試用期內(nèi)表現(xiàn)評估表

（到職后30天部門填寫）

新員工姓名：

部門：

職位：

1． 你對新員工一個月內(nèi)的工作表現(xiàn)的總體評價：

優(yōu)-------- 良---------- 一般---------- 差----------

2． 新員工對公司的適應程度：

很好------ 好-------- 一般---------- 差-------------

3．新員工的工作能力：

優(yōu)-------- 良------- 一般----------- 差---------------

篇10

企業(yè)內(nèi)部績效考核有多種劃分方式：第一，按考核時間劃分，可以分為定期績效考核和不定期績效考核。定期績效考核可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀自由選擇一個月、一個季度、半年等時間段為考核時間段；不定期績效考核就不再選擇固定時間段進行考核，而是根據(jù)一定標準進行隨機時間考核，這種方式更能真實記錄工作人員的日常績效，也更能為定期績效考核提供重要的參考依據(jù)。第二，按考核內(nèi)容劃分，可以分為特征導向型、行為導向型和結(jié)果導向型績效考核。特征導向型的考核重點在于考量員工的個人特點，如品性、工作能力、溝通能力等；行為導向型的考核重點是員工在工作過程中的方式方法；結(jié)果導向型的考核重點是員工工作完成的數(shù)量與質(zhì)量。第三，按主觀和客觀劃分，可分為客觀績效考核和主觀績效考核。客觀績效考核是利用公司現(xiàn)有考核標準進行直接量化的績效考核；主管績效考核是由考核者根據(jù)一定的考核準則設計的考核體系對被考核人員進行主觀評價。

綜上所述，不同企業(yè)建立的內(nèi)部績效考核體系不同，選用的考核方法也不同，但績效改進卻是企業(yè)內(nèi)部績效考核必須包含的內(nèi)容，它是落實績效考核目標的具體表現(xiàn)。

（二）企業(yè)內(nèi)部績效考核的意義

企業(yè)內(nèi)部績效考核從本質(zhì)上來看是一種針對企業(yè)內(nèi)部人員工作過程的管理活動，它能將中長期工作目標分解為短期的工作指標，更有利于激勵員工完成既定的工作任務。其次，在企業(yè)人力資源管理工作中，績效考核是一個持續(xù)制定考核計劃、執(zhí)行考核任務、修正考核體系不足之處的有機循環(huán)體。最后，內(nèi)部績效考核與員工的實發(fā)工資直接關(guān)聯(lián)，不僅能促進企業(yè)與員工的共同成長，合理分配員工所得利益，還能通過考核發(fā)現(xiàn)工作漏洞并將其修補完善，最終達到員企雙贏。企業(yè)在設定員工薪酬時，一般都將薪酬分為固定工資和績效工資兩部分，績效考核能保證績效工資的合理分配和發(fā)放，更能提高員工的工作能力和積極性。

二、企業(yè)內(nèi)部績效考核的難點

（一）考核目的不明確

現(xiàn)代企業(yè)大多建立起了內(nèi)部績效考核機制，但大部分企業(yè)并不能完全發(fā)揮考核機制的作用。當下的企業(yè)績效考核模式一般為：工作分析、考核標準的確定與管理、績效考核過程管理和結(jié)果反饋等。但多數(shù)企業(yè)只是單純地將績效考核與員工的績效工資掛鉤，對考核本身的目的未做充分理解，這樣只是將績效考核作為管理人員工資的一種手段，嚴重制約了績效考核作用的發(fā)揮。

（二）難以把握“企業(yè)整體”概念

企業(yè)內(nèi)部績效考核往往是由企業(yè)人力資源部門主管，其他部門協(xié)助進行的，但很多企業(yè)將績效考核看作人力資源部門的專職工作，其他部門都處于被考核、被處罰的壓力之下，這種現(xiàn)象會導致人力資源部門與其他部門之間產(chǎn)生隔閡，嚴重影響績效考核的真實性。從企業(yè)內(nèi)部績效考核的根本目的來看，績效考核應該是整個公司所有部門的工作，各部門都要為績效考核工作的進行付出努力。因此，企業(yè)要積極提高內(nèi)部各部門對績效考核的“企業(yè)整體”理念，使績效考核工作落到實處，發(fā)揮實用。

（三）考核主觀性強

目前，企業(yè)的內(nèi)部績效考核評價一般都具有很強的主觀性，考核結(jié)果也都是由評審部門進行保存和公布，被考核人員在考核結(jié)果公布前得不到自己考核成績的相關(guān)信息，這就使得大部分被考核者對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒，考核也就無法發(fā)揮原有的作用。甚至有些企業(yè)根本沒有清晰準確的考核標準，考核者大都根據(jù)主觀印象對被考核者進行評價，這就使績效考核受到個人喜好的嚴重影響。

（四）存在暗箱操作

當前，許多企業(yè)已經(jīng)制定了明確的績效考核標準和考核工作流程，但是在實際考核過程中卻無法得到有效落實。一些企業(yè)平時不考核，或平時考核蒙混過關(guān)，僅在年終時組織相關(guān)領導對各部門成員進行績效考核，而且很多企業(yè)的考核過程并不公開。以上這種暗箱操作的現(xiàn)象，使企業(yè)績效考核流于形式，從員工到領導都會產(chǎn)生懈怠的考核情緒，績效考核也就無法發(fā)揮其原有的作用。

三、企業(yè)內(nèi)部績效考核的完善思路

（一）明確績效考核目標

企業(yè)內(nèi)部績效考核首先要建立科學合理的績效考核目標，這個目標要具體明確，要可量化，要能給出可行的考核方案，并且要有明確且不可隨意更改的考核時間安排。要滿足以上條件，企業(yè)的考核部門就要積極主動地與企業(yè)其他部門進行溝通和交流，讓考核者與被考核者相互溝通，制定出合乎企業(yè)人員工作現(xiàn)狀的績效考核目標和方案，盡量避免考核的主觀化，努力做到考核過程的透明化。這樣才能使被考核者理解績效考核的目的，達到激勵員工和促進員工進步的根本目的。

（二）制定健全的考核標準及方法

不同企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀不同，其內(nèi)部績效考核標準與方法也不同。因此，企業(yè)要根據(jù)考核對象和考核內(nèi)容來選擇最科學的考核方案，具體應從以下幾方面進行考慮：第一，能真實體現(xiàn)考核目的；第二，能激勵被考核人員并對其工作起到積極引導作用；第三，能客觀公正地體現(xiàn)被考核者的工作績效；第四，考核方案科學可執(zhí)行，易于操作。

（三）提高量化指標比重

為盡量避免績效考核工作的主觀性，績效考核的主要內(nèi)容要集中在對被考核者工作績效的考核上。針對被考核者工作的情況，將其現(xiàn)實績效與理想工作情況下的績效進行對比，將被考核的各項數(shù)據(jù)進行量化，減少主觀因素對績效考核的影響，使績效考核工作不再流于形式。

（四）實施考核申訴制度

在企業(yè)進行績效考核工作時，難免出現(xiàn)被考核者對考核結(jié)果嚴重不認同的情況，為保證被考核者的正當權(quán)益并完善內(nèi)部績效考核機制，有必要建立考核申訴制度。首先，要建立一個考核申訴的流程，將申訴制度具體化，一般由人力資源部門負責這方面工作。在績效考核工作過程中要注意尊重被考核者的個人意見，認真對待考核過程中出現(xiàn)的問題并及時解決。要以考核標準為依據(jù)，以事實為證據(jù)，對被考核者進行科學合理的考核。其次，要加強考核工作中的互動，當被考核者有疑問時要認真對待，及時解決。最后，要及時將考核申訴的進度及結(jié)果告知被考核者。如果是考核部門或考核機制出現(xiàn)的問題，要及時制定整改方案并落實；如果是被考核者出現(xiàn)的問題，要拿出切實的證據(jù)和合理的處理結(jié)果，使被考核者信服。