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篇1

【中圖分類號(hào)】 F230 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1004-5937（2016）14-0023-05

一、引言

隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、組織結(jié)構(gòu)的日益復(fù)雜和在資本市場(chǎng)上的日趨活躍，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控逐漸成為實(shí)務(wù)界和理論界關(guān)注的問(wèn)題。我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)，特別是許多大型國(guó)有集團(tuán)，近年來(lái)通過(guò)兼并收購(gòu)、擴(kuò)大投資，規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，并且越來(lái)越多地躋身世界500強(qiáng)之列。但是從企業(yè)的凈利潤(rùn)水平來(lái)看，在世界的排名要大打折扣；如果從資產(chǎn)回報(bào)率或員工的人均利潤(rùn)水平來(lái)看，我國(guó)企業(yè)則更難稱之為“強(qiáng)”了。此外，由于歷史原因，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)中往往存在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰、管理鏈條過(guò)長(zhǎng)的情況，母公司不能實(shí)質(zhì)性控制子公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)狀況，集團(tuán)難以集中資源和發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)。這正是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)“集而不團(tuán)、大而不強(qiáng)”的困境。所謂“大”，是指企業(yè)擁有資源的規(guī)模；所謂“強(qiáng)”，是指調(diào)撥資源的速度和有效性，體現(xiàn)在企業(yè)盈利水平和風(fēng)險(xiǎn)控制能力上。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在追求規(guī)模擴(kuò)張和利潤(rùn)增長(zhǎng)的過(guò)程中，集團(tuán)管控能力沒(méi)有得到相應(yīng)提升，資源沒(méi)有實(shí)現(xiàn)有效配置，抵御風(fēng)險(xiǎn)能力尚顯不足。

集團(tuán)管理中的諸多問(wèn)題最終都集中反映在財(cái)務(wù)上，2008年席卷全球的金融危機(jī)更加突出地暴露了這一點(diǎn)：國(guó)內(nèi)很多企業(yè)集團(tuán)由于管控不力，母公司不能實(shí)時(shí)掌握和有效調(diào)配下屬單位的財(cái)務(wù)資源，造成集團(tuán)內(nèi)部大量分散的閑置資金與不斷擴(kuò)大的資金缺口并存，最終導(dǎo)致“三高”現(xiàn)象，即高額的資金沉淀、高額的短期貸款和高額的財(cái)務(wù)費(fèi)用。這嚴(yán)重影響了集團(tuán)整體的盈利水平，在市場(chǎng)流動(dòng)性趨緊的情況下，還面臨資金鏈條斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。目前，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的復(fù)雜性和不確定性日益增加，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)迫切需要進(jìn)一步提升管控能力，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)歷了原始的規(guī)模擴(kuò)張之后，加強(qiáng)精益化管理是企業(yè)集團(tuán)生存發(fā)展的關(guān)鍵。而作為維系集團(tuán)關(guān)系的紐帶和維護(hù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的血脈，財(cái)務(wù)資源的管理在集團(tuán)管控體系中處于極其核心的地位，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)、提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管控水平是加強(qiáng)集團(tuán)管理最重要的手段。

資金是企業(yè)最重要的財(cái)務(wù)資源，對(duì)資金的集中管理是企業(yè)集團(tuán)的必然要求，也是許多大型跨國(guó)集團(tuán)的重要實(shí)踐。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理中的種種問(wèn)題和由此累積的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，正是由于對(duì)資金的集中管理尚不普遍和完善。在我國(guó)，一些大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理的模式有收支兩條線、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司等，其中以結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司模式居多。結(jié)算中心是辦理成員單位現(xiàn)金收支和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專門(mén)機(jī)構(gòu)，通常設(shè)在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)。我國(guó)的財(cái)務(wù)公司是在集團(tuán)下設(shè)的服務(wù)于集團(tuán)成員單位的非銀行金融機(jī)構(gòu)。相對(duì)于結(jié)算中心等其他資金集中管理方式，財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立法人身份，能夠提供更多的流動(dòng)性管理、融資和投資等服務(wù)，在集團(tuán)的資源配置和管控體系中發(fā)揮更大作用。

我國(guó)自1987年成立第一家東風(fēng)汽車(chē)工業(yè)財(cái)務(wù)公司以來(lái)，財(cái)務(wù)公司行業(yè)不斷發(fā)展壯大。截至2014年年底，已有196家財(cái)務(wù)公司法人機(jī)構(gòu)開(kāi)業(yè)或已獲批籌建（如表1所示）；全行業(yè)的表內(nèi)外資產(chǎn)規(guī)模突破5.37萬(wàn)億元，較1987年增長(zhǎng)近3 000倍；全行業(yè)利潤(rùn)總額達(dá)到696億元，在集團(tuán)總體利潤(rùn)中的貢獻(xiàn)率逐年提升?？梢?jiàn)，財(cái)務(wù)公司是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理的普遍趨勢(shì)，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重要平臺(tái)。討論企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)治理和財(cái)權(quán)安排，必須在理解財(cái)務(wù)公司運(yùn)作模式的前提下進(jìn)行。本文的研究將圍繞財(cái)務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)資源配置中的職能，不同類型財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)財(cái)務(wù)管控之間的關(guān)系和作用機(jī)制，以及企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)治理和財(cái)權(quán)制度安排而展開(kāi)。

二、理論和文獻(xiàn)回顧

（一）財(cái)務(wù)治理機(jī)制和財(cái)權(quán)配置

公司治理是聯(lián)系企業(yè)內(nèi)部以及外部各利益相關(guān)者的正式和非正式關(guān)系的制度安排，其目的是彌補(bǔ)各利益相關(guān)者信息的不對(duì)稱性、契約的不完全性和責(zé)任的不對(duì)等性，從而使各利益相關(guān)者在權(quán)力、責(zé)任和利益上相互制衡，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)剩余索取權(quán)的合理安排。在公司治理中，財(cái)務(wù)治理機(jī)制處于核心地位，是實(shí)現(xiàn)公司治理目標(biāo)的重要手段。財(cái)務(wù)治理從制度層面構(gòu)建了企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作模式，以達(dá)成資源的有效配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效率和公平的合理統(tǒng)一，促進(jìn)各利益相關(guān)者的長(zhǎng)期合作。伍中信、陳共榮（2006）[ 1 ]指出財(cái)務(wù)治理的客體是企業(yè)的財(cái)權(quán)配置，包括財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。

對(duì)于具有多個(gè)法人主體的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，如何配置財(cái)權(quán)直接影響著集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控水平和資源使用效率，而財(cái)權(quán)的配置又與集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)有關(guān)。根據(jù)錢(qián)德勒（1962）的觀點(diǎn)，集團(tuán)按照戰(zhàn)略與組織特征之間的關(guān)系可以分為三種類型：戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型和財(cái)務(wù)控制型。這三種模式下，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的集權(quán)化程度由高到低，但集團(tuán)總部對(duì)財(cái)權(quán)的控制都是高度集中的。由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系是維系企業(yè)集團(tuán)的基本特征，資金是集團(tuán)內(nèi)部最核心的資源，對(duì)資金的集中管理因而是集團(tuán)管控的底線。王斌、高晨（2003）[ 2 ]認(rèn)為集權(quán)型財(cái)務(wù)控制體系和相應(yīng)的財(cái)權(quán)安排，是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的首選模式?？梢?jiàn)，強(qiáng)調(diào)總部資源配置的權(quán)威性，實(shí)行集中的財(cái)務(wù)管控，是多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的必然選擇。

（二）內(nèi)部資本市場(chǎng)及其效率

某種意義上說(shuō)，財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)的載體，承擔(dān)了集團(tuán)資源集中和優(yōu)化配置、各單位之間資金融通的重要職責(zé)。Alchian（1969）[ 3 ]和Williamson（1975）[ 4 ]最早提出了“內(nèi)部資本市場(chǎng)”概念，這一理論逐漸發(fā)展成為理解企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源配置的重要基礎(chǔ)。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，內(nèi)部資本市場(chǎng)存在“陽(yáng)光面”和“黑暗面”兩方面效用[ 5 ]。內(nèi)部資本市場(chǎng)可以較低的資金成本和交易成本進(jìn)行資源配置，并通過(guò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)引導(dǎo)資本向經(jīng)濟(jì)效益更高的單位流動(dòng)。集團(tuán)內(nèi)部的資金調(diào)配更具有靈活性，在降低融資成本、緩解外部融資約束、提高投資效率方面具有積極意義。集團(tuán)內(nèi)部不同單位之間的現(xiàn)金流在時(shí)間、空間上存在差異，能夠形成資金互補(bǔ)和有效調(diào)劑，有利于提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

但是由于集團(tuán)內(nèi)部的信息不對(duì)稱，下屬單位會(huì)出現(xiàn)尋租動(dòng)機(jī)和自利行為[ 6 ]，減損集團(tuán)資源配置效率。子公司的內(nèi)部人控制進(jìn)一步架空了總部的控制權(quán)和資源配置權(quán)。我國(guó)的上市公司中還存在控股股東“掏空”行為，這些都導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)配置扭曲和資本使用效率低下。Jensen & Meckling（1992）[ 7 ]指出，完全集權(quán)化的組織模式會(huì)增大信息成本，而完全分權(quán)化的組織模式會(huì)增大成本，二者之間存在一個(gè)令組織整體成本最低的均衡點(diǎn)，這一點(diǎn)上的配置模式最優(yōu)?？梢?jiàn)，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)權(quán)只有進(jìn)行適度配置，才能充分提高內(nèi)部資本市場(chǎng)效率。

（三）資金集中管理和財(cái)務(wù)管控

資金集中管理是大型跨國(guó)公司管理現(xiàn)金、統(tǒng)一調(diào)配和運(yùn)作資金的重要手段，是指母公司借助資本紐帶或契約紐帶控制成員單位的資金運(yùn)營(yíng)，聚集資金資源，以提高集團(tuán)整體的資金使用效率。在我國(guó)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金進(jìn)行集中管理，在理論界已達(dá)成普遍共識(shí)，在實(shí)務(wù)中也逐漸得以推廣。謝建宏（2009）[ 8 ]指出資金集中管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)決策力和控制力的基本體現(xiàn)，是集團(tuán)戰(zhàn)略落實(shí)的保障。

但是，企業(yè)集團(tuán)的資金是否應(yīng)當(dāng)絕對(duì)集中，集團(tuán)的財(cái)權(quán)控制程度應(yīng)該怎樣，有關(guān)研究對(duì)此作了進(jìn)一步討論。劉劍民（2009）[ 9 ]指出，如果母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制過(guò)于集權(quán)，則子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)就容易失去自主性，進(jìn)而影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率；如果母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)過(guò)于分權(quán)，又容易引發(fā)子公司不按母公司意圖行事，從而影響組織效率。張會(huì)麗、吳有紅（2011）[ 10 ]將集團(tuán)財(cái)務(wù)資源配置的集中程度和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)適度的財(cái)務(wù)集中能夠?qū)?jīng)營(yíng)績(jī)效產(chǎn)生正的影響。

現(xiàn)有關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)配置的研究，主要回答了集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源配置權(quán)、決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)是否應(yīng)當(dāng)集中以及集中到什么程度的問(wèn)題，但是對(duì)于集團(tuán)的財(cái)權(quán)通過(guò)什么方式集中，以及財(cái)權(quán)的具體內(nèi)容和配置方式等，還沒(méi)有深入討論。特別是許多大型企業(yè)集團(tuán)，財(cái)務(wù)公司這一平臺(tái)的建立，對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)治理機(jī)制、財(cái)權(quán)配置模式又有著直接影響。本文研究的重點(diǎn)是通過(guò)探討財(cái)務(wù)公司的主要功能、在集團(tuán)內(nèi)部資金配置中的作用機(jī)制，以及現(xiàn)實(shí)中存在的問(wèn)題，對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)提出相關(guān)財(cái)權(quán)制度安排。

三、財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的重要平臺(tái)

財(cái)務(wù)公司是由企業(yè)集團(tuán)控股的非銀行金融機(jī)構(gòu)，在資金歸集和結(jié)算的基本職能之外，可以開(kāi)展更加廣泛的業(yè)務(wù)：為成員單位辦理存款、貸款、融資租賃、票據(jù)貼現(xiàn)、債券承銷、證券投資、財(cái)務(wù)顧問(wèn)等。因此，財(cái)務(wù)公司不僅是資金集中管理的重要載體，也是集團(tuán)內(nèi)部的金融服務(wù)平臺(tái)，其獨(dú)立法人身份和金融機(jī)構(gòu)的特性，決定了其成為一個(gè)內(nèi)部資本市場(chǎng)，是集團(tuán)財(cái)務(wù)治理機(jī)制的重要一環(huán)，在財(cái)權(quán)配置中具有特殊作用。

（一）財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)財(cái)權(quán)配置中的作用及其機(jī)制

第一，財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)集中管理資金、集中配置資源的平臺(tái)。通過(guò)集團(tuán)現(xiàn)金池，歸集大量沉淀資金，在集團(tuán)內(nèi)部各單位之間進(jìn)行余缺調(diào)劑。通過(guò)貸款、委托貸款、票據(jù)貼現(xiàn)、保理等多種業(yè)務(wù)為成員單位提供融資服務(wù)，減少外部貸款，降低集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)費(fèi)用。

第二，財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)監(jiān)控現(xiàn)金流、強(qiáng)化預(yù)算管控的有效手段。集團(tuán)各單位大量的資金收付都通過(guò)財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)公司能夠?qū)崟r(shí)掌握各單位的現(xiàn)金流狀況，監(jiān)控資金的流向、安全和效益，同時(shí)也為集團(tuán)的預(yù)算管控提供理想的平臺(tái)。

第三，財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一投融資的中介。作為連接企業(yè)集團(tuán)和外部資本市場(chǎng)的橋梁，財(cái)務(wù)公司可以整合外部資本市場(chǎng)和貨幣市場(chǎng)資源，通過(guò)同業(yè)拆借、發(fā)行債券等方式，為集團(tuán)提供資金支持。財(cái)務(wù)公司還可以提供財(cái)務(wù)顧問(wèn)、融資解決方案等服務(wù)，發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)。

第四，財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的有效途徑。集團(tuán)在集中資金的同時(shí)，也集中了風(fēng)險(xiǎn)，包括流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)等。財(cái)務(wù)公司具有對(duì)集團(tuán)資金和市場(chǎng)情況的信息優(yōu)勢(shì)，可以進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、對(duì)沖和分散等，有效規(guī)避和化解集團(tuán)各類風(fēng)險(xiǎn)。

第五，財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的重要保障。財(cái)務(wù)公司不同于外部銀行，它產(chǎn)生并服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，需要根據(jù)集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，通過(guò)資金流向、價(jià)格傾斜等體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖，支持集團(tuán)管理層決策，以資金配置的方式保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

財(cái)務(wù)公司的主要職能和作用機(jī)制如圖1所示。

（二）從“司庫(kù)型”向“綜合型”財(cái)務(wù)公司的發(fā)展

根據(jù)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)側(cè)重的不同，可以分為司庫(kù)型、信用型和綜合型三類。司庫(kù)型財(cái)務(wù)公司著重于對(duì)資金的集中管理，主要業(yè)務(wù)是現(xiàn)金歸集和收付、流動(dòng)性管理等，體現(xiàn)了集團(tuán)資金管理的基本需求，也是財(cái)務(wù)公司提供其他金融服務(wù)的基礎(chǔ)。信用型財(cái)務(wù)公司主要是配合集團(tuán)產(chǎn)品銷售提供買(mǎi)方信貸。綜合型財(cái)務(wù)公司類似一個(gè)混業(yè)經(jīng)營(yíng)的金融機(jī)構(gòu)，既提供資金集中管理，又從事信貸、證券投資、財(cái)務(wù)咨詢、風(fēng)險(xiǎn)管控等綜合金融服務(wù)?？鐕?guó)企業(yè)如GE、西門(mén)子等公司下屬的財(cái)務(wù)公司均屬于綜合型財(cái)務(wù)公司。

以GE Capital Service（以下簡(jiǎn)稱GE資本）為例，它是GE集團(tuán)旗下的一家專門(mén)從事金融服務(wù)的機(jī)構(gòu)，執(zhí)行集團(tuán)的各項(xiàng)融資和資金運(yùn)作業(yè)務(wù)，是世界上最為成功的跨國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司之一。GE資本構(gòu)建了全球資金池，實(shí)時(shí)歸集和管理GE集團(tuán)分布在世界各國(guó)的資金。在此基礎(chǔ)上，圍繞集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，將服務(wù)范圍從最初的商業(yè)貸款和租賃逐步擴(kuò)展到零售金融、房地產(chǎn)、能源金融服務(wù)、GE商務(wù)航空服務(wù)等領(lǐng)域，主要業(yè)務(wù)包括消費(fèi)業(yè)務(wù)、設(shè)備管理、中間市場(chǎng)業(yè)務(wù)、專項(xiàng)融資、專項(xiàng)保險(xiǎn)等。GE資本的業(yè)務(wù)收入和凈利潤(rùn)在集團(tuán)的占比均達(dá)到40%以上。GE資本是一個(gè)綜合型、全能型的金融機(jī)構(gòu)，它以資金管理為基礎(chǔ)，立足集團(tuán)產(chǎn)業(yè)不斷滲透和延伸投融資服務(wù)，為集團(tuán)創(chuàng)造了價(jià)值，成功支持了GE的戰(zhàn)略發(fā)展。

在我國(guó)，中石油的集團(tuán)資金管理在大型企業(yè)集團(tuán)中一直走在前列，中油財(cái)務(wù)公司也代表了國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)公司行業(yè)的先進(jìn)水平。中油財(cái)務(wù)公司主要從事本外幣資金歸集、內(nèi)部結(jié)算、流動(dòng)性管理、存貸款服務(wù)等，中間業(yè)務(wù)占比較低，還屬于司庫(kù)型財(cái)務(wù)公司。近年來(lái)，中石油的“大司庫(kù)”體系建設(shè)，就是要以中油財(cái)務(wù)公司為依托，建立集團(tuán)的全球“資金池”，實(shí)現(xiàn)資金集中結(jié)算和收支全程管控；同時(shí)對(duì)全集團(tuán)的融資、投資、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行集中管理，實(shí)現(xiàn)缺口統(tǒng)一籌集和頭寸統(tǒng)一運(yùn)作。大司庫(kù)體系更加注重資本運(yùn)作、風(fēng)險(xiǎn)管控和價(jià)值提升，是財(cái)務(wù)公司由司庫(kù)型向綜合型發(fā)展的嘗試。

目前，我國(guó)絕大部分財(cái)務(wù)公司屬于司庫(kù)型財(cái)務(wù)公司，主要承擔(dān)集團(tuán)內(nèi)部的資金歸集、統(tǒng)一結(jié)算和部分融資職能，部分財(cái)務(wù)公司的資金集中度也達(dá)到了相當(dāng)高的水平。要進(jìn)一步提高資金配置效率，財(cái)務(wù)公司就不能停留在“資金池”的職能上，必須根據(jù)企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)管控和金融服務(wù)的需求，集中管理本位幣資金，拓展融資渠道，進(jìn)行多元化投資、統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)管控等。財(cái)務(wù)公司由“司庫(kù)型”向“綜合型”發(fā)展是一個(gè)必然趨勢(shì)，是企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)復(fù)雜經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇。

（三）我國(guó)財(cái)務(wù)公司在優(yōu)化集團(tuán)資源配置中的主要問(wèn)題

財(cái)務(wù)公司要更好地發(fā)揮優(yōu)化資源配置作用，以及由司庫(kù)型向綜合型發(fā)展，在我國(guó)實(shí)踐當(dāng)中還面臨一些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題和困難。

從資金集中管理方面看，我國(guó)財(cái)務(wù)公司目前主要的職能是進(jìn)行資金集中實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的統(tǒng)一歸集、統(tǒng)一結(jié)算。但是絕對(duì)的集中以及集團(tuán)總部行政性的資源調(diào)配，會(huì)影響成員單位積極性和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的靈活性。隨著資金的統(tǒng)一歸集，各成員單位在當(dāng)?shù)厣虡I(yè)銀行的開(kāi)戶數(shù)減少、存款降低，與銀行的合作關(guān)系會(huì)受到影響。因此，集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)對(duì)資金的集中程度進(jìn)行適度安排，維護(hù)好銀行、企業(yè)、財(cái)務(wù)公司三方的關(guān)系。

從集團(tuán)預(yù)算管控方面看，財(cái)務(wù)公司是進(jìn)行現(xiàn)金流監(jiān)控和預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)督的最佳平臺(tái)。財(cái)務(wù)公司的資金收支應(yīng)該與集團(tuán)各單位現(xiàn)金流預(yù)算緊密銜接，這樣一方面能夠提高集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行力度，保持全面預(yù)算的權(quán)威性，保障集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施；另一方面也有助于提高財(cái)務(wù)公司資金計(jì)劃的準(zhǔn)確性，確保資金的調(diào)度和配置更有效率，保持流動(dòng)性安全。

從集團(tuán)統(tǒng)一投融資和風(fēng)險(xiǎn)管理方面來(lái)看，我國(guó)大部分財(cái)務(wù)公司僅開(kāi)展了成員單位貸款、票據(jù)管理等融資業(yè)務(wù)，較少有在統(tǒng)一投融資服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理方面的實(shí)踐。集團(tuán)也尚未充分利用財(cái)務(wù)公司這一平臺(tái)，發(fā)揮它在連接外部金融市場(chǎng)上的中介作用，沒(méi)有賦予財(cái)務(wù)公司相應(yīng)的權(quán)限、職責(zé)、管理機(jī)制和信息渠道來(lái)協(xié)助集團(tuán)進(jìn)行各類風(fēng)險(xiǎn)的綜合管控。

從集團(tuán)的管控模式和考評(píng)機(jī)制方面來(lái)看，我國(guó)很多集團(tuán)總部的成立時(shí)間晚于下屬子公司，管控力度不夠，資金集中管理還不到位。此外，財(cái)務(wù)公司是在非市場(chǎng)化的環(huán)境下運(yùn)行的，對(duì)各成員單位的融資支持都要體現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖。特別是在市場(chǎng)流動(dòng)性緊張的情況下，財(cái)務(wù)公司往往不計(jì)成本，對(duì)各單位予以堅(jiān)強(qiáng)的資金支持。因此我國(guó)的財(cái)務(wù)公司不是一個(gè)單純的利潤(rùn)中心，而是承擔(dān)著集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施職能，在對(duì)財(cái)務(wù)公司的考核中應(yīng)充分考慮這一點(diǎn)。

四、財(cái)務(wù)公司模式下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)制度安排設(shè)計(jì)

財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理、確保戰(zhàn)略實(shí)施的重要職能機(jī)構(gòu)。合理配置各方財(cái)權(quán)，有助于財(cái)務(wù)公司作用的充分發(fā)揮，有助于集團(tuán)資源的有效配置，也有助于集團(tuán)管控能力的提升。在配置集團(tuán)財(cái)權(quán)時(shí)應(yīng)遵循以下原則：一是要與集團(tuán)的戰(zhàn)略部署和組織架構(gòu)相匹配；二是要對(duì)財(cái)權(quán)進(jìn)行適度集中，而不是對(duì)成員單位掠奪式的資金集中；三是要促進(jìn)資源的有效配置，發(fā)揮集團(tuán)在資金方面的協(xié)同效應(yīng)；四是要有助于控制集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

從財(cái)權(quán)的類別來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)權(quán)可以分為財(cái)務(wù)的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)。從具體財(cái)務(wù)事項(xiàng)來(lái)看，財(cái)權(quán)包括資本結(jié)構(gòu)與融資方案制定、投資決策和投資項(xiàng)目管理、全面預(yù)算管理和實(shí)施監(jiān)控、現(xiàn)金收支和資金集中、資金調(diào)度和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制定、票據(jù)集中管理、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和防范、日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)等。每一個(gè)具體的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，其決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)都可以區(qū)分開(kāi)來(lái)，由集團(tuán)內(nèi)部不同的層級(jí)或機(jī)構(gòu)來(lái)履行。集團(tuán)財(cái)權(quán)的安排與集團(tuán)的組織架構(gòu)、管控水平、財(cái)務(wù)公司的服務(wù)能力等都有直接關(guān)系。

在一個(gè)垂直一體化的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，司庫(kù)型財(cái)務(wù)公司模式下財(cái)權(quán)制度安排如圖2所示。

在這種財(cái)權(quán)制度安排下，集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)資源和財(cái)務(wù)決策高度集中，總攬了投融資管理、全面預(yù)算管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。子公司在各自的范圍內(nèi)執(zhí)行集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)決策和預(yù)算，并進(jìn)行基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)管理和日常財(cái)務(wù)工作，是財(cái)務(wù)事項(xiàng)的執(zhí)行者和核算中心。財(cái)務(wù)公司扮演了“現(xiàn)金池”的角色，對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一歸集、統(tǒng)一支付，并提供貸款、票據(jù)管理等融資服務(wù)。這里的財(cái)務(wù)公司是傳統(tǒng)意義上的“司庫(kù)”，是現(xiàn)金的集中地和調(diào)劑平臺(tái)，不參與集團(tuán)投融資、預(yù)算管理和風(fēng)險(xiǎn)管理的任何決策與監(jiān)督。

這種模式下，集團(tuán)總部高度集權(quán)，財(cái)務(wù)公司處于資金集中管理的初級(jí)階段。集團(tuán)總部的財(cái)權(quán)過(guò)度集中，由于信息不對(duì)稱，難以保證投融資項(xiàng)目最優(yōu)化，也難以對(duì)預(yù)算進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)有效管理。此時(shí)，就需要財(cái)務(wù)公司發(fā)揮其資金集中、信息集中的優(yōu)勢(shì)，在集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策、預(yù)算管控和風(fēng)險(xiǎn)管理上提供支持，輔助集團(tuán)總部進(jìn)行資源優(yōu)化配置，創(chuàng)造更多的附加價(jià)值。財(cái)務(wù)公司應(yīng)由一個(gè)“司庫(kù)”發(fā)展為綜合型的金融服務(wù)平臺(tái)，其財(cái)權(quán)制度安排如圖3所示。

一個(gè)綜合型財(cái)務(wù)公司，在履行基本的“資金池”功能之外，還參與到集團(tuán)的投融資決策、預(yù)算監(jiān)控和風(fēng)險(xiǎn)管理中。對(duì)于一個(gè)具備了較完善的資金集中和結(jié)算平臺(tái)、能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控各單位現(xiàn)金流狀況、與金融同業(yè)單位建立了良好渠道的財(cái)務(wù)公司而言，為集團(tuán)提供綜合型金融服務(wù)將是其必然選擇，也是提高集團(tuán)整體資源配置效率的最佳途徑。

綜合型財(cái)務(wù)公司是我國(guó)財(cái)務(wù)公司發(fā)展的趨勢(shì)，這一模式下的集團(tuán)財(cái)權(quán)配置主要特征是：第一，集團(tuán)總部對(duì)資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行整體安排，決定投融資項(xiàng)目，制定預(yù)算方案和風(fēng)險(xiǎn)管理政策。第二，財(cái)務(wù)公司在原有資金集中和調(diào)配的基礎(chǔ)上，對(duì)各單位的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)集團(tuán)各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行統(tǒng)一管理，利用金融專業(yè)特長(zhǎng)為集團(tuán)投融資的規(guī)模、結(jié)構(gòu)等提供決策支持，整合外部金融市場(chǎng)資源，加強(qiáng)資本運(yùn)作，服務(wù)各單位投融資項(xiàng)目。此時(shí)，財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的輔助者、預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督者、風(fēng)險(xiǎn)管控的實(shí)施者。第三，各子公司是企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)算的執(zhí)行者。

財(cái)務(wù)公司既是獨(dú)立的法人主體，又是集團(tuán)重要的職能機(jī)構(gòu)，其雙重身份決定了它能夠成為集團(tuán)內(nèi)部的綜合金融服務(wù)平臺(tái)。我國(guó)財(cái)務(wù)公司在從“司庫(kù)型”向“綜合型”發(fā)展的過(guò)程中，還需要技術(shù)上、機(jī)制上的進(jìn)一步完善。一是要建立財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)之間預(yù)算信息的共享機(jī)制，以利于財(cái)務(wù)公司合理安排資金備付，提高資金運(yùn)作效率和效益，并實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況的有效監(jiān)控。二是要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理工具的建設(shè)，完善對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、利率和匯率風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等的評(píng)估、預(yù)警、防范和處置，建立與各成員單位、各合作銀行的風(fēng)險(xiǎn)溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制，對(duì)重大投融資活動(dòng)和資金調(diào)度進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)管，控制集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三是要完善統(tǒng)一規(guī)范的信息系統(tǒng)，加強(qiáng)信息技術(shù)保障，整合資金、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)、客戶等信息，為財(cái)務(wù)公司綜合型的金融服務(wù)提供技術(shù)支持。四是要加強(qiáng)人員配備，提升業(yè)務(wù)水平，培養(yǎng)既有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)又懂金融知識(shí)的專業(yè)人才，發(fā)揮內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，有針對(duì)性地服務(wù)集團(tuán)各項(xiàng)金融需求，提升集團(tuán)資源利用效率和價(jià)值。

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篇2

一、財(cái)務(wù)公司金融創(chuàng)新的內(nèi)涵及意義

金融創(chuàng)新是一個(gè)非常寬泛的概念，它是指各種金融要素的重新組合和創(chuàng)造性變革所創(chuàng)造或引進(jìn)的新事物。具體來(lái)說(shuō)，就是金融主體為增加盈利、規(guī)避管制、轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)、降低交易成本、創(chuàng)造信用等，通過(guò)引進(jìn)新技術(shù)、采用新方法、開(kāi)辟新市場(chǎng)、構(gòu)建新組織、對(duì)金融產(chǎn)品、金融技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理方式和制度安排等進(jìn)行創(chuàng)造性開(kāi)發(fā)和改進(jìn)活動(dòng)，最終體現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)管理能力的提高，以及金融服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)方式的創(chuàng)造與更新。狹義的金融創(chuàng)新是指金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新。本文“SPORT”金融創(chuàng)新模式的探討和實(shí)踐也是圍繞著金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新為核心的創(chuàng)新探索。

財(cái)務(wù)公司的金融創(chuàng)新是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化，通過(guò)整合集團(tuán)金融資源所進(jìn)行的創(chuàng)造性活動(dòng)和開(kāi)發(fā)活動(dòng)。

二、“SPORT”金融創(chuàng)新模式

“SPORT”金融創(chuàng)新模式是以客戶為中心的金融創(chuàng)新模式，即：以服務(wù)(Service)為核心，產(chǎn)品(Product)為營(yíng)銷，組織（Organization）為紐帶，風(fēng)控(Risk control)為保障，技術(shù)(Technology)為支撐的金融創(chuàng)新模式。

“SPORT”是運(yùn)動(dòng)之意，也寓意“SPORT”金融創(chuàng)新模式是個(gè)動(dòng)態(tài)模式，通過(guò)服務(wù)、產(chǎn)品、組織、風(fēng)控和技術(shù)五方面核心要素相互促進(jìn)、相互影響，謀求公司長(zhǎng)期、持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念，達(dá)到財(cái)務(wù)公司“依托集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán)”的發(fā)展宗旨。

1．服務(wù)(Service)

服務(wù)是財(cái)務(wù)公司金融創(chuàng)新的核心和出發(fā)點(diǎn)。財(cái)務(wù)公司的客戶服務(wù)優(yōu)化目標(biāo)不同于商業(yè)銀行，不以盈利為首要目標(biāo)，而以集團(tuán)價(jià)值最大化目標(biāo)。財(cái)務(wù)公司在服務(wù)優(yōu)化方面有服務(wù)功能的適用性和業(yè)務(wù)流程的便捷性兩個(gè)最基本的特點(diǎn)。

2．產(chǎn)品（Product）

產(chǎn)品創(chuàng)新是財(cái)務(wù)公司面對(duì)客戶的有效營(yíng)銷手段，包括提高產(chǎn)品的適用性，促進(jìn)產(chǎn)品的多樣性，和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的多元性。

3．組織（Organization）

財(cái)務(wù)公司的組織體系并沒(méi)有統(tǒng)一的模式，組織體系的建設(shè)過(guò)程也是一個(gè)創(chuàng)新過(guò)程。組織體系是公司發(fā)展的重要紐帶，貫穿于各項(xiàng)管理工作之中。

⑴建立科學(xué)決策機(jī)制。組織體系中的決策機(jī)制是組織建設(shè)中的重點(diǎn)，是確保金融創(chuàng)新順利進(jìn)行的關(guān)鍵。

⑵搭建專業(yè)化管理平臺(tái)。在公司發(fā)展的特定時(shí)期，打破橫向部門(mén)設(shè)置的傳統(tǒng)思維定式，對(duì)公司內(nèi)部資源重新配置, 搭建跨部門(mén)機(jī)構(gòu)。

⑶打造學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)。金融創(chuàng)新的成功依賴一個(gè)創(chuàng)新性團(tuán)隊(duì)，而創(chuàng)新性團(tuán)隊(duì)依賴學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。財(cái)務(wù)公司需要結(jié)合公司發(fā)展階段，組織學(xué)習(xí)調(diào)研，強(qiáng)化創(chuàng)新研究，并將研究成果運(yùn)用于實(shí)踐。

4．風(fēng)控(Risk Control)

金融創(chuàng)新是把雙刃劍，它既可為財(cái)務(wù)公司規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)提供可能，同時(shí)也增加了相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)公司應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，建立全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，全面內(nèi)控體系以及有效評(píng)價(jià)體系，確保業(yè)務(wù)創(chuàng)新良性發(fā)展。

⑴實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)全員化。財(cái)務(wù)公司應(yīng)通過(guò)建立制度和實(shí)施考核，將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)融入到每一位員工的日常行為中，將風(fēng)險(xiǎn)管理理念固化到每一條規(guī)章制度中，并輔之以合規(guī)審查和績(jī)效考核，逐步形成風(fēng)險(xiǎn)文化的環(huán)境和氛圍。

⑵實(shí)現(xiàn)內(nèi)控體系的全面化。全面的內(nèi)控體系管理不僅符合監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，也是財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)規(guī)范運(yùn)作，嚴(yán)格控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的要求。

⑶實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)體系的一體化。財(cái)務(wù)公司應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)建立有效的評(píng)價(jià)體系，不僅能夠?qū)鹑趧?chuàng)新的實(shí)效進(jìn)行準(zhǔn)確、科學(xué)的評(píng)價(jià)，同時(shí)可以促進(jìn)金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)的改進(jìn)和提高，不斷完善業(yè)務(wù)流程和管理程序。

5．技術(shù)(Technology)

財(cái)務(wù)公司技術(shù)創(chuàng)新既包括信息化技術(shù)開(kāi)發(fā)手段的提升，也包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)的完善。

三、“SPORT ”金融創(chuàng)新模式在財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新中的實(shí)踐

1.依托服務(wù)平臺(tái)和信息化技術(shù)，優(yōu)化資金集中管理業(yè)務(wù)

“SPORT”金融創(chuàng)新模式應(yīng)用在資金集中管理業(yè)務(wù)上更多體現(xiàn)在服務(wù)優(yōu)化和技術(shù)開(kāi)發(fā)。財(cái)務(wù)公司成立之初一般都需要依靠集團(tuán)公司的行政力量在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金一體化管理，但隨著財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)日漸成熟，市場(chǎng)化服務(wù)必須跟上，使成員單位感受到在財(cái)務(wù)公司存放資金與商業(yè)銀行一樣便捷和方便，甚至更為貼心，使管理色彩較濃的管理型業(yè)務(wù)過(guò)渡為服務(wù)型業(yè)務(wù)。

隨著信息化技術(shù)開(kāi)發(fā)能力的提升，財(cái)務(wù)公司資金集中管理業(yè)務(wù)衍生出若干創(chuàng)新業(yè)務(wù)，包括：賬戶集中管理業(yè)務(wù)創(chuàng)新、內(nèi)部封閉結(jié)算業(yè)務(wù)的創(chuàng)新、結(jié)算業(yè)務(wù)的創(chuàng)新、貸款集中管理的創(chuàng)新、合作銀行集中管理的創(chuàng)新、合作銀行集中管理的創(chuàng)新、票據(jù)集中管理的創(chuàng)新以及綜合性資金信息服務(wù)的創(chuàng)新。通過(guò)這些創(chuàng)新業(yè)務(wù)不僅可以提升集團(tuán)資金管理效率，而且有效提升服務(wù)質(zhì)量，解決資金管理中面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

2．適應(yīng)客戶需求，推動(dòng)存貸款產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

“SPORT”金融創(chuàng)新模式應(yīng)用在存貸款業(yè)務(wù)，主要體現(xiàn)在細(xì)分客戶群體和挖掘客戶需求的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)存貸款產(chǎn)品多元化開(kāi)發(fā)、個(gè)性化開(kāi)發(fā)以及業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，在強(qiáng)化客戶服務(wù)的同時(shí)，擴(kuò)大市場(chǎng)范圍，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模和盈利水平的雙提升。以下為幾項(xiàng)相關(guān)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：

⑴開(kāi)發(fā)循環(huán)貸款品種，實(shí)現(xiàn)授信額度的循環(huán)使用，在為客戶提供更便捷融資服務(wù)的同時(shí)有利于提高客戶資金周轉(zhuǎn)能力、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

⑵加強(qiáng)同業(yè)合作，實(shí)現(xiàn)銀團(tuán)貸款業(yè)務(wù)的推出，有效的分散信貸風(fēng)險(xiǎn)，為客戶擴(kuò)大融資渠道。

⑶促進(jìn)信貸規(guī)模調(diào)整，實(shí)施賣(mài)斷信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)，從而促進(jìn)財(cái)務(wù)公司貸款結(jié)構(gòu)和貸款規(guī)模的調(diào)整，拓寬集團(tuán)公司授信范圍，進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)公司的收益水平。

3.加強(qiáng)個(gè)性化服務(wù)，加快中間業(yè)務(wù)發(fā)展

⑴發(fā)揮咨詢服務(wù)功能，提供廣泛的金融服務(wù)。財(cái)務(wù)公司熟悉集團(tuán)內(nèi)部情況，具有豐富的信息資源，同時(shí)具備金融專業(yè)技術(shù)水平，相對(duì)與其他金融機(jī)構(gòu)具有服務(wù)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)公司可以增加中間業(yè)務(wù)收入，而且能夠?yàn)榧瘓F(tuán)增加凈收益。

⑵借助信托平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)低成本融資方式創(chuàng)新。以信托公司作為樞紐，聯(lián)合商業(yè)銀行共同為客戶搭建融資平臺(tái)。這種低成本融資方式充分發(fā)揮了財(cái)務(wù)公司的綜合融資服務(wù)功能，有效銜接了不同類型金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，最大限度的為客戶創(chuàng)造與市場(chǎng)價(jià)格最接近的低成本融資渠道。

4.以風(fēng)險(xiǎn)控制為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)融資業(yè)務(wù)創(chuàng)新

“SPORT”金融創(chuàng)新模型的應(yīng)用在融資業(yè)務(wù)上更多體現(xiàn)為流程控制和成本管理，包括在詢價(jià)機(jī)制和成本控制上的創(chuàng)新實(shí)踐。一方面，通過(guò)定期、定向的詢價(jià)，挑選具有代表性的報(bào)價(jià)模式，確定合理的定價(jià)范圍；另一方面，將內(nèi)源融資成本和外源融資成本及時(shí)進(jìn)行測(cè)算比價(jià)，優(yōu)化融資方案，有效控制資金成本。

四、“SPORT”金融創(chuàng)新模式的發(fā)展探索

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、金融行業(yè)趨勢(shì)的日益變化、集團(tuán)公司的戰(zhàn)略調(diào)整，財(cái)務(wù)公司金融創(chuàng)新的內(nèi)涵還要不斷的豐富和提升。下面對(duì)“SPORT”金融創(chuàng)新模式進(jìn)行一些前瞻性的探索。

1.提升服務(wù)水平，構(gòu)建服務(wù)品牌

⑴形成全員的服務(wù)文化。財(cái)務(wù)公司作為金融機(jī)構(gòu)，需要形成全員的服務(wù)文化。全員服務(wù)文化的培養(yǎng)應(yīng)由內(nèi)而外，層層深入，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)公司戰(zhàn)略制訂、業(yè)務(wù)發(fā)展、組織架構(gòu)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷渠道等各個(gè)方面。

⑵建立全面的客戶服務(wù)體系。全面客戶服務(wù)體系要求財(cái)務(wù)公司的服務(wù)從前臺(tái)不斷向中后臺(tái)延伸，依托客戶服務(wù)平臺(tái)，建立客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理雙機(jī)制的服務(wù)模式。

⑶打造具有特色的服務(wù)品牌。財(cái)務(wù)公司服務(wù)品牌的打造是服務(wù)質(zhì)量不斷提高的過(guò)程，也是無(wú)形資產(chǎn)不斷積累的過(guò)程。服務(wù)質(zhì)量的提升需要服務(wù)意識(shí)和手段共同提高，同時(shí)需要建立客戶滿意度測(cè)評(píng)體系進(jìn)行檢驗(yàn)。

2.加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

⑴加強(qiáng)市場(chǎng)研究，推動(dòng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。面對(duì)市場(chǎng)化程度很高的商業(yè)銀行，財(cái)務(wù)公司必須主動(dòng)出擊，了解市場(chǎng)和行業(yè)，研究業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)以及衍生產(chǎn)品特點(diǎn)，積極嘗試新業(yè)務(wù)并開(kāi)發(fā)具有前瞻性的產(chǎn)品，增強(qiáng)財(cái)務(wù)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

⑵擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司必須立足“依托集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán)”的根本，突出自身資源優(yōu)勢(shì)，積極優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，拓展優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，發(fā)展成熟業(yè)務(wù)，挖掘潛在業(yè)務(wù)。

⑶加強(qiáng)需求分析，鼓勵(lì)個(gè)性化開(kāi)發(fā)。財(cái)務(wù)公司創(chuàng)新的動(dòng)力來(lái)自于客戶服務(wù)的需求。財(cái)務(wù)公司應(yīng)鼓勵(lì)個(gè)性化開(kāi)發(fā)，在政策允許和滿足監(jiān)管要求的基礎(chǔ)上最大限度滿足每一位客戶的需求。

3.健全組織建設(shè)，實(shí)現(xiàn)和諧發(fā)展

⑴實(shí)現(xiàn)治理機(jī)制全面化。財(cái)務(wù)公司要積極落實(shí)激勵(lì)與約束、授權(quán)與問(wèn)責(zé)、信息披露等方面的治理機(jī)制，確保財(cái)務(wù)公司健康、持續(xù)的發(fā)展。

⑵實(shí)現(xiàn)專業(yè)平臺(tái)實(shí)體化。隨著財(cái)務(wù)公司組織體系的完善，專業(yè)化平臺(tái)承擔(dān)的任務(wù)越來(lái)越多，甚至平臺(tái)負(fù)荷已超出職能部門(mén)，財(cái)務(wù)公司必須考慮組建實(shí)體機(jī)構(gòu)來(lái)承接專業(yè)平臺(tái)功能。

⑶實(shí)現(xiàn)人才管理多元化。目前多數(shù)財(cái)務(wù)公司都面臨人才短缺的窘境，但面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，業(yè)務(wù)創(chuàng)新層出不窮的現(xiàn)狀，加快高級(jí)人才引進(jìn)，實(shí)施人才培養(yǎng)規(guī)劃是急需解決的問(wèn)題。

4.完善風(fēng)險(xiǎn)管理，健全體系保障

⑴加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，實(shí)現(xiàn)報(bào)告日?；?。財(cái)務(wù)公司要提高全員的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知能力，設(shè)計(jì)便捷、有效的報(bào)告路徑，實(shí)現(xiàn)不同程度的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題有不同的上報(bào)路徑，防止因風(fēng)險(xiǎn)防范的疏漏造成的經(jīng)營(yíng)損失。

⑵加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量，實(shí)現(xiàn)監(jiān)測(cè)指標(biāo)化。財(cái)務(wù)公司可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的側(cè)重和發(fā)展階段，細(xì)化和分解監(jiān)控指標(biāo)，盡量通過(guò)數(shù)值分布和趨勢(shì)分析計(jì)量風(fēng)險(xiǎn)程度，同時(shí)根據(jù)指標(biāo)波動(dòng)區(qū)間設(shè)定安全區(qū)、預(yù)警區(qū)和控制區(qū)，及時(shí)防范和控制風(fēng)險(xiǎn)程度的變化。

⑶加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，實(shí)現(xiàn)控制系統(tǒng)化。財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系主要是依據(jù)銀監(jiān)會(huì)2005年下發(fā)的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司分類監(jiān)管指引（征求意見(jiàn)稿）》設(shè)計(jì)的自我風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與評(píng)價(jià)模型，從管理狀況、經(jīng)營(yíng)狀況等幾個(gè)方面建立自評(píng)模型和評(píng)估模型。同時(shí)借助系統(tǒng)平臺(tái)，將自評(píng)模型和評(píng)估模型實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化，確保風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)管理的及時(shí)性和可靠性。

5.加強(qiáng)技術(shù)開(kāi)發(fā)，推進(jìn)穩(wěn)步實(shí)施

⑴明確信息化建設(shè)總體目標(biāo)。財(cái)務(wù)公司信息化建設(shè)的總體目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理自動(dòng)化、客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化、經(jīng)營(yíng)管理規(guī)范化和決策分析科學(xué)化。

⑵統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施。信息化建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期化過(guò)程，需要把握節(jié)奏、統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實(shí)施，同時(shí)要保持建設(shè)隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

結(jié)論

“SPORT”金融創(chuàng)新模式是我們以突出財(cái)務(wù)公司特有優(yōu)勢(shì)進(jìn)行的創(chuàng)新模式探討，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、金融業(yè)環(huán)境的變化，財(cái)務(wù)公司金融創(chuàng)新的內(nèi)涵和模式還要適應(yīng)環(huán)境、適應(yīng)需求不斷求新、求變。正如“SPORT”本意一樣，通過(guò)“運(yùn)動(dòng)”找到適合自身發(fā)展的軌跡，只有這樣，財(cái)務(wù)公司才能不斷增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，不斷的走向成熟和成功。

篇3

[DOI]101.3939/jcnkizgsc20162.71.30

1前言

企業(yè)集團(tuán)是大型的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，集資本、技術(shù)、產(chǎn)品等于一體，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到一定階段而形成的高級(jí)組織的一種形式。為了使企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)采取不同的管理模式對(duì)集團(tuán)內(nèi)的資金進(jìn)行控制，目前的管理模式主要包括結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)公司模式三種，無(wú)論采取哪種模式，目的都是要加強(qiáng)資金管理，提高資金的使用效率。其中，財(cái)務(wù)公司模式與其他模式不同，它的出現(xiàn)承載著新型投資和籌資方式，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理效果明顯，因此，要不斷更新和完善財(cái)務(wù)公司的功能，積極推廣這一管理模式。

2資金管理在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中的意義

2.1有效降低財(cái)務(wù)成本

由于企業(yè)集團(tuán)的流動(dòng)資金來(lái)自內(nèi)部各個(gè)企業(yè)，而各個(gè)企業(yè)涉足不同的行業(yè)和領(lǐng)域，使得每個(gè)企業(yè)面臨不同機(jī)遇和挑戰(zhàn)。對(duì)于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)較快的企業(yè)，資金短缺的概率較大，而對(duì)于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)平穩(wěn)的企業(yè)，資金會(huì)大量結(jié)余而無(wú)法充分利用，最終使企業(yè)集團(tuán)的資金沒(méi)能良好流轉(zhuǎn)造成資源浪費(fèi)。與此同時(shí)，因?yàn)槠髽I(yè)所處的發(fā)展階段不同，融資能力存在差異，對(duì)于新興企業(yè)，由于處在初創(chuàng)階段，財(cái)務(wù)運(yùn)作不理想，其融資成本相對(duì)而言較高，不具備相當(dāng)?shù)娜谫Y能力；與此相反的是，對(duì)于發(fā)展良好，處于成熟階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金充沛，其融資成本低，具有較強(qiáng)的融資能力。所以，在集團(tuán)企業(yè)中要合理統(tǒng)籌規(guī)劃使用資金，避免財(cái)務(wù)資源在各子企業(yè)之間分配不公，影響集團(tuán)發(fā)展。各子企業(yè)也要積極配合集團(tuán)總部對(duì)資金的調(diào)配，進(jìn)而發(fā)揮財(cái)務(wù)資源一體化的優(yōu)越性，為集團(tuán)整體發(fā)展?fàn)I造一個(gè)良好的財(cái)務(wù)資源環(huán)境，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的有效利用，積少成多，避免不必要的對(duì)外融資，和“存貸兩頭大”的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的一體化管理，降低融資成本，提高資金利用率，保證整理利益，加速企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2保證資金使用安全

集團(tuán)應(yīng)增強(qiáng)資金管理，有利于控制各子企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)和對(duì)外融資情況，有利于企業(yè)集團(tuán)整體資金的動(dòng)態(tài)管理，進(jìn)而提高了企業(yè)集團(tuán)資金的使用安全性，并能對(duì)投資、融資等決策進(jìn)行有效的約束，這樣不僅能夠管理各子企業(yè)之間的資金拆借，避免因相互擔(dān)保而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)和集團(tuán)信用度的降低，有效的維護(hù)集團(tuán)的可信形象。但是對(duì)于單獨(dú)企業(yè)而言，資金的可調(diào)劑性較小，很難做出多方兼顧的選擇，因此在管理上有一定的風(fēng)險(xiǎn)，也面臨巨大的壓力。企業(yè)集團(tuán)則不同，其資金機(jī)動(dòng)性較大，可調(diào)整性較強(qiáng)，在確保集團(tuán)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的資金需求下，可以利用各子企業(yè)因資金需求的不同時(shí)間所產(chǎn)生的時(shí)間差，將資金投放到金融市場(chǎng)或其他項(xiàng)目中，以擴(kuò)大資金的有效利用率，降低了企業(yè)集團(tuán)因投資分散而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到保證資金使用安全的目的。

3財(cái)務(wù)公司管理模式在企業(yè)集團(tuán)中的完善

3.1創(chuàng)設(shè)良好的金融環(huán)境

良好的金融環(huán)境有利于金融公司的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的財(cái)務(wù)公司就是因?yàn)樵诹己玫慕鹑诃h(huán)境中才得以快速發(fā)展。而在我國(guó)，金融環(huán)境雖然在不斷改進(jìn)，但是還不夠完善，依然存在著像資金不夠集中、信息不對(duì)稱等很多現(xiàn)階段無(wú)法從根本上處理的問(wèn)題，這嚴(yán)重妨礙了財(cái)務(wù)公司的發(fā)展。因此，只有努力創(chuàng)建良好的金融環(huán)境，才能將資金來(lái)源擴(kuò)大，財(cái)務(wù)公司才能將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)健康穩(wěn)健的發(fā)展。

3.2完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系有利于風(fēng)險(xiǎn)的控制，在國(guó)外，就有專門(mén)的一些組織，例如信用協(xié)會(huì)等，記錄金融機(jī)構(gòu)的信用資料，方便對(duì)其信用進(jìn)行評(píng)估。而在國(guó)內(nèi)，財(cái)務(wù)公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估也有足夠的認(rèn)識(shí)，也根據(jù)財(cái)務(wù)公司實(shí)際的運(yùn)行情況，對(duì)各種因素進(jìn)行反復(fù)的分析和評(píng)價(jià)，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)適宜的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，并不斷更新和完善，真正做到降低風(fēng)險(xiǎn)，保證財(cái)務(wù)公司的運(yùn)行。

3.3增強(qiáng)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算功能

財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部結(jié)算功能，不僅是財(cái)務(wù)公司本身的資金管理，還可以是協(xié)助集團(tuán)內(nèi)部相關(guān)機(jī)構(gòu)完成交易款項(xiàng)的支付，即延伸到集團(tuán)內(nèi)部的資金交易。增強(qiáng)內(nèi)部結(jié)算功能，有利于企業(yè)集團(tuán)的資金管理，并且，內(nèi)部支付常常伴隨跨境資金轉(zhuǎn)移限制，而這種開(kāi)放式管理，解除了這樣的限制，有利于外資的引入，更有利于企業(yè)集團(tuán)的國(guó)際化運(yùn)作。

3.4構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部的金融平臺(tái)

在未來(lái)，財(cái)務(wù)公司的發(fā)展趨勢(shì)是整合集團(tuán)內(nèi)的各種金融業(yè)務(wù)，最終成為集團(tuán)自有的金融平臺(tái)。因?yàn)樨?cái)務(wù)公司建立在集團(tuán)內(nèi)部，對(duì)集團(tuán)的情況比較熟悉，了解各個(gè)子企業(yè)和各機(jī)構(gòu)的需求，能夠形成對(duì)集團(tuán)的完全控制，因此財(cái)務(wù)公司可以利用集團(tuán)自身的資金管理體制實(shí)現(xiàn)各種業(yè)務(wù)的整合，進(jìn)而形成集團(tuán)專屬的金融平臺(tái)。金融平臺(tái)的構(gòu)建，既能打破單一的局面，將集團(tuán)內(nèi)分散的金融業(yè)務(wù)更好的整合，使資源的利用率得以提高。雖然構(gòu)建金融平臺(tái)具有積極意義，但是也要注意與集團(tuán)內(nèi)其他相關(guān)部門(mén)的協(xié)調(diào)性，克服各種阻力。

3.5積極融入金融市場(chǎng)

我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制與金融體制變革的產(chǎn)物即為財(cái)務(wù)公司，是由國(guó)務(wù)院引領(lǐng)的“大公司”“大集團(tuán)”戰(zhàn)略的體系舉措之一。就現(xiàn)有情況來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)公司對(duì)于我國(guó)是一種新的企業(yè)模式，不僅可以獲得金融行業(yè)有效的政策供給，還可以較好的為集團(tuán)與子企業(yè)金融需要提供幫助，這樣就使分流商業(yè)銀行的利益得到有效的控制，使企業(yè)集團(tuán)資金得到有效的管理。另外，對(duì)于迅速發(fā)展中的財(cái)務(wù)公司來(lái)說(shuō)，不僅要使原有業(yè)務(wù)得到利益最大化，還要不斷地開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)的種類，資本市場(chǎng)有很多財(cái)務(wù)公司或多或少的參與其中，是國(guó)債、企業(yè)債券與一級(jí)市場(chǎng)申購(gòu)等業(yè)務(wù)的積極融入者。相當(dāng)多的財(cái)務(wù)公司加入到了貨幣市場(chǎng)的整合，成為銀行間同業(yè)拆借市場(chǎng)與債券市場(chǎng)中不可或缺的一部分。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)公司還在不斷拓展業(yè)務(wù)范圍，現(xiàn)今涉獵的主要有中介業(yè)務(wù)，例如投資銀行，財(cái)務(wù)顧問(wèn)服務(wù)、保險(xiǎn)行業(yè)等，取得了一些經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)資本的能力，提高集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

總而言之，財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)資金管理的新模式，既可以管理資金、又能有效控制風(fēng)險(xiǎn)，不僅實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一運(yùn)作，又能幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利益的最大化。雖然現(xiàn)階段在專業(yè)性、業(yè)務(wù)多元化等方面還不夠成熟，但是財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)搭建金融平臺(tái)，還能提高資金管理效率，在資金管理、風(fēng)險(xiǎn)控制方面也具有一定的優(yōu)越性，肯定了財(cái)務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)就資金管理中的地位，更是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的必然選擇。

參考文獻(xiàn)：

篇4

這個(gè)問(wèn)題往往是由于同一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的子成員分布的行業(yè)和區(qū)域往往屬性相同，它們?cè)诮?jīng)歷相同的經(jīng)濟(jì)周期或者行業(yè)周期的影響時(shí)，資金鏈的流動(dòng)和期限上面共通性存在較大，這就會(huì)帶來(lái)其成員子公司容易出現(xiàn)同時(shí)缺乏資金或者資金溢出的不合理現(xiàn)象。一些如同工資項(xiàng)目建設(shè)的企業(yè)中和擴(kuò)建項(xiàng)目的集團(tuán)企業(yè)中每次所需要的資金支出和到賬都是資金量大和流動(dòng)周期比較長(zhǎng)的資金，相比之下，流入的資金往往都是零散并且流動(dòng)周期性很短，這樣就會(huì)造成實(shí)際資產(chǎn)和負(fù)債期限結(jié)構(gòu)上的不對(duì)應(yīng)，從而產(chǎn)生了資金的錯(cuò)期問(wèn)題。

2.財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)公司定位模糊

長(zhǎng)期以來(lái)，財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)公司中的定位還是相當(dāng)模糊的，企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中如何權(quán)衡服務(wù)和效益來(lái)合理定位其財(cái)務(wù)公司，一直是企業(yè)集團(tuán)公司的重點(diǎn)議題之一。一方面，由于財(cái)務(wù)公司具有高于傳統(tǒng)意義上企業(yè)的盈利能力，這樣促使了一些企業(yè)集團(tuán)開(kāi)始將財(cái)務(wù)公司作為其利潤(rùn)的重點(diǎn)，對(duì)這些單位的盈利考核也要求連年攀升，這樣就會(huì)產(chǎn)生了惡性循環(huán)；另一方面，財(cái)務(wù)公司為了完成指標(biāo)得到相應(yīng)的績(jī)效，往往會(huì)頂著風(fēng)險(xiǎn)忽視相應(yīng)的金融風(fēng)險(xiǎn)，偏離了原本的航道，在資金上出現(xiàn)套現(xiàn)嚴(yán)重，這樣無(wú)疑會(huì)給整個(gè)企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)一定的金融風(fēng)險(xiǎn)。

3.金融監(jiān)管體制的不健全

這個(gè)問(wèn)題是我國(guó)自身金融監(jiān)管制度的發(fā)展不健全所導(dǎo)致的。特別是經(jīng)濟(jì)位置之后，各國(guó)都加強(qiáng)了對(duì)金融業(yè)的管理力度，這樣對(duì)各個(gè)公司的財(cái)務(wù)要求也提出了新的要求，財(cái)務(wù)公司的發(fā)展受到一定程度的影響，一般在國(guó)家金融監(jiān)管力度寬松時(shí)，財(cái)務(wù)公司就快速發(fā)展呈現(xiàn)出活力，要是國(guó)家政策偏向于收緊金融監(jiān)管，作出行政約束，財(cái)務(wù)公司就會(huì)受到影響。這種不健全的問(wèn)題也在左右著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金管理。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式

1.集團(tuán)公司資金集中管理

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理主要是資金的管理，資金的集中管理就是對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)以及業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理。集中管理不僅要對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行管理，還需要對(duì)集團(tuán)公司的庫(kù)存、生產(chǎn)以及銷售等環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。集中財(cái)務(wù)管理減少了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理工作中的中心環(huán)節(jié)，集團(tuán)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)鶎訂T工進(jìn)行直接管理。而且總部的財(cái)務(wù)管理人員能夠動(dòng)態(tài)的會(huì)計(jì)信息，及時(shí)做出財(cái)務(wù)安排，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的高效管理。

資金的集中管理能夠降低管理成本，提高資金的利用效率，保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)、科學(xué)和準(zhǔn)確。對(duì)資金進(jìn)行集中管理，將各子公司的財(cái)務(wù)信息和數(shù)據(jù)集中在總部的一臺(tái)服務(wù)器上，能夠大大的降低成本，也避免了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的竊取。此外，資金集中管理也能夠加強(qiáng)公司資金的流動(dòng)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)閑散資金，對(duì)這些資金進(jìn)行開(kāi)發(fā)和利用，增加公司的經(jīng)濟(jì)效益。

2.做好會(huì)計(jì)核算工作

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作需要以核算為基礎(chǔ)，制定系統(tǒng)的規(guī)劃，將核算責(zé)任落到個(gè)人身上，將會(huì)計(jì)核算質(zhì)量作為考核核算人員以及領(lǐng)導(dǎo)的重要內(nèi)容。規(guī)范會(huì)計(jì)核算工作，建立完善的會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)和制度，每一項(xiàng)管理工作都與各級(jí)管理部門(mén)銜接好，實(shí)現(xiàn)上下環(huán)節(jié)的接口工作，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，并做好監(jiān)管工作，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員應(yīng)定期或不定期對(duì)子公司核算人員的核算工作進(jìn)行監(jiān)督和規(guī)范，保證會(huì)計(jì)信息、數(shù)據(jù)的收集和整理，明確核算經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，防止弄虛作假情況的出現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算信息化，根據(jù)集團(tuán)公司的實(shí)際情況，制定信息化核算方式，將信息技術(shù)手段與集團(tuán)公司的實(shí)際業(yè)務(wù)緊密相連，保證核算工作的可操作性。

3.建立完善的財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)

集團(tuán)公司應(yīng)積極建立完善的財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)，根據(jù)集團(tuán)公司的實(shí)際特點(diǎn)以及管理方式出發(fā)，制定符合集團(tuán)公司發(fā)展的預(yù)算管理指標(biāo)，指標(biāo)不僅要體現(xiàn)集團(tuán)子公司的經(jīng)濟(jì)以及財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)保證其可操作性，財(cái)務(wù)預(yù)算的編制應(yīng)客觀、準(zhǔn)確，將預(yù)算管理與績(jī)效考核相結(jié)合，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的監(jiān)管，提高預(yù)算結(jié)果的質(zhì)量，保證預(yù)算結(jié)果能夠真實(shí)科學(xué)，促進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理與集團(tuán)公司的發(fā)展相協(xié)調(diào)，保證集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)管理水平的提高。

4.要根據(jù)財(cái)務(wù)資金戰(zhàn)略確定人才梯隊(duì)?wèi)?zhàn)略

企業(yè)的財(cái)務(wù)資金管理工作是非常復(fù)雜的，企業(yè)財(cái)務(wù)資金工作的順利實(shí)施離不開(kāi)三種財(cái)務(wù)人才的支持，即專業(yè)技術(shù)性財(cái)務(wù)人才、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型管理人才、共享服務(wù)人才，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理工作對(duì)于人才的要求是非常高的，他們不僅要承擔(dān)原有的管理會(huì)計(jì)職務(wù)，還要關(guān)注業(yè)務(wù)信息、知識(shí)資產(chǎn)、財(cái)務(wù)環(huán)境的變化情況.不僅要分析企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)信息，還要關(guān)注企業(yè)外部資源的變化，為公司管理人才提供投資管理、成本運(yùn)作、績(jī)效管理、預(yù)算管理、融資管理等一系列的信息支持。為此，企業(yè)必須要加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)人才的培養(yǎng)，根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略來(lái)確定人才梯隊(duì)?wèi)?zhàn)略，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)與教育，不斷提升他們的綜合素質(zhì)水平和責(zé)任意識(shí)。

5.努力拓寬業(yè)務(wù)種類，加大融資創(chuàng)新力度

篇5

1 目前會(huì)計(jì)專業(yè)校企合作的現(xiàn)狀

“校企合作、工學(xué)結(jié)合”的主題就是高等職業(yè)院校的在校學(xué)生，以職業(yè)為導(dǎo)向，以理論知識(shí)為切入點(diǎn)，讓學(xué)生將學(xué)習(xí)到的理論知識(shí)與工作中的實(shí)踐能力結(jié)合起來(lái)的教學(xué)模式。眾所周知，財(cái)經(jīng)類的會(huì)計(jì)專業(yè)，是一門(mén)應(yīng)用性、實(shí)踐性、技術(shù)性非常強(qiáng)的專業(yè)學(xué)科，幾乎所有單位在招聘會(huì)計(jì)人員時(shí)，都要求應(yīng)聘人員有1～3年的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，這也可以看出企業(yè)十分注重會(huì)計(jì)人員的實(shí)踐能力。但是目前大多數(shù)學(xué)校采用的是校內(nèi)模擬的“檢驗(yàn)型”實(shí)訓(xùn)和校外企業(yè)參觀的“松散型”實(shí)訓(xùn)。校內(nèi)建立模擬實(shí)驗(yàn)室，相對(duì)于傳統(tǒng)的教學(xué)模式來(lái)說(shuō)，雖提高了學(xué)生的動(dòng)手能力，但與實(shí)際工作相比仍然存在一定的差距；會(huì)計(jì)資料涉及企業(yè)的機(jī)密信息，企業(yè)往往由于擔(dān)心商業(yè)機(jī)密資料外泄而拒絕接收頂崗實(shí)習(xí)學(xué)生，所以很多學(xué)校的校外企業(yè)參觀也只是流于形式，學(xué)生很難見(jiàn)到真正的賬目。所以引財(cái)務(wù)公司進(jìn)駐學(xué)校，建立“緊密型”的校企合作就尤為重要。

創(chuàng)建校內(nèi)財(cái)務(wù)公司就是引社會(huì)上的財(cái)務(wù)公司進(jìn)入學(xué)校，財(cái)務(wù)公司既是員工上班的地方，也是免費(fèi)讓會(huì)計(jì)專業(yè)學(xué)生實(shí)習(xí)的地方。通過(guò)校企合作方式引進(jìn)的會(huì)計(jì)咨詢公司對(duì)外承攬記賬、納稅申報(bào)、會(huì)計(jì)培訓(xùn)等業(yè)務(wù)，并以此為平臺(tái)對(duì)會(huì)計(jì)專業(yè)學(xué)生進(jìn)行全程的全真會(huì)計(jì)職業(yè)技能訓(xùn)練。創(chuàng)建校內(nèi)財(cái)務(wù)公司是集學(xué)生學(xué)習(xí)與就業(yè)、教師掛職鍛煉、公司創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益為一體，共同創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的有機(jī)體。

2 創(chuàng)建校內(nèi)財(cái)務(wù)公司的過(guò)程

（一）尋找合適的財(cái)務(wù)公司，簽訂校企合作協(xié)議。學(xué)校應(yīng)該積極尋求可以合作的財(cái)務(wù)公司，譬如：會(huì)計(jì)咨詢公司、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、審計(jì)事務(wù)所等，這些公司會(huì)計(jì)專業(yè)性強(qiáng)，1-4月份業(yè)務(wù)又多，他們也需要一些會(huì)計(jì)專業(yè)生來(lái)幫忙做一些力所能及的會(huì)計(jì)事務(wù)。學(xué)?？梢蕴峁﹫?chǎng)地和部分資金，財(cái)務(wù)公司應(yīng)接受學(xué)生的實(shí)訓(xùn)、實(shí)習(xí)，并能給學(xué)生一些會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)上的幫助，雙方簽訂校企合作協(xié)議，共同創(chuàng)建校內(nèi)真賬實(shí)驗(yàn)室。

（二）雙方共同探索職業(yè)崗位要求與專業(yè)教學(xué)計(jì)劃有機(jī)結(jié)合的途徑。校內(nèi)財(cái)務(wù)公司和學(xué)校的專業(yè)老師共同探索職業(yè)崗位要求，共同商討制定教學(xué)計(jì)劃。校內(nèi)的實(shí)訓(xùn)可以分三步走，第一步，共同創(chuàng)建校內(nèi)仿真實(shí)訓(xùn)室，在校內(nèi)仿真實(shí)訓(xùn)室，學(xué)生可以見(jiàn)到真實(shí)的支票、發(fā)票等，老師可以復(fù)印票據(jù)供學(xué)生練習(xí)填寫(xiě)，創(chuàng)建真實(shí)的實(shí)訓(xùn)環(huán)境，完成實(shí)踐性教學(xué)；第二步，安排學(xué)生在校企合作成立的財(cái)務(wù)公司，參與企業(yè)記賬業(yè)務(wù)，讓學(xué)生進(jìn)行真實(shí)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的生產(chǎn)性實(shí)訓(xùn)；第三步，接受畢業(yè)前的學(xué)生進(jìn)人財(cái)務(wù)公司進(jìn)行頂崗實(shí)習(xí)和頂崗工作。這樣，學(xué)生能夠真正的實(shí)現(xiàn)技能型、應(yīng)用型的結(jié)合，為將來(lái)進(jìn)入實(shí)際工作奠定基礎(chǔ)。

（三）安排財(cái)務(wù)公司的專家擔(dān)任教學(xué)工作，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)教學(xué)的指導(dǎo)。學(xué)校應(yīng)引進(jìn)更多有工作經(jīng)驗(yàn)的專家任兼職教師。會(huì)計(jì)工作是一項(xiàng)規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、精密的工作，沒(méi)有親身經(jīng)歷，難以勝任實(shí)踐教學(xué)任務(wù)。讓財(cái)務(wù)中心的專家走進(jìn)課堂，可以實(shí)現(xiàn)學(xué)校與企業(yè)人才需求的零距離對(duì)接，深化校企合作。

3 建立校內(nèi)財(cái)務(wù)中心的可行性分析

（一）國(guó)家及地方職業(yè)教育政策的支持。為加強(qiáng)對(duì)技能型人才的培養(yǎng)，教育部及省教委多次文件：支持職業(yè)院校與行業(yè)、企業(yè)共建一批高水平、開(kāi)放式、示范性實(shí)訓(xùn)基地，支持社會(huì)力量和學(xué)校通過(guò)多種形式共建教學(xué)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)合一的實(shí)訓(xùn)基地。例如：教育部2006年《關(guān)于職業(yè)院校試行工學(xué)結(jié)合、半工半讀的意見(jiàn)》指出：要進(jìn)一步推進(jìn)校企合作，找準(zhǔn)企業(yè)與學(xué)校的利益共同點(diǎn)，注重探索校企合作的持續(xù)發(fā)展機(jī)制，建立學(xué)校和企業(yè)之間長(zhǎng)期穩(wěn)定的組織聯(lián)系制度，實(shí)現(xiàn)互惠互利、合作共贏；教育部2011年《關(guān)于推進(jìn)高等職業(yè)教育改革創(chuàng)新引領(lǐng)職業(yè)教育科學(xué)發(fā)展的若干意見(jiàn)》的規(guī)定：探索建立“校中廠”、“廠中?！钡刃问降膶?shí)踐教學(xué)基地，推動(dòng)教學(xué)改革。

（二）對(duì)財(cái)務(wù)公司極具吸引力。財(cái)務(wù)公司的啟動(dòng)及運(yùn)作資金需要量在2萬(wàn)至3萬(wàn)元左右，再加上學(xué)校提供辦公場(chǎng)地，廣大師生員工又是最好的廣告宣傳者，雖說(shuō)要接受學(xué)生的實(shí)習(xí)，但好多優(yōu)秀的學(xué)生經(jīng)過(guò)稍微的培訓(xùn)，就可以支撐起整個(gè)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)。比如為一些企業(yè)記賬、編制會(huì)計(jì)報(bào)表，申報(bào)納稅等事務(wù)，這些都對(duì)財(cái)務(wù)公司具有吸引力。

（三）提高教師實(shí)踐水平和學(xué)生實(shí)踐能力。由于會(huì)計(jì)工作的保密性和重要性，導(dǎo)致教師到企業(yè)鍛煉和學(xué)生的頂崗實(shí)習(xí)常常流于表面形式，而如果在校園內(nèi)引進(jìn)會(huì)計(jì)公司，能夠接受老師及學(xué)生的實(shí)習(xí)，就可以較好地解決上述問(wèn)題。

4 引財(cái)務(wù)公司進(jìn)校是一項(xiàng)多贏的校企合作模式

（一）提升了學(xué)校形象。校內(nèi)建立財(cái)務(wù)公司，是有名又有實(shí)的實(shí)訓(xùn)基地，而且該實(shí)習(xí)基地非常穩(wěn)定，學(xué)校不用每年為學(xué)生找實(shí)習(xí)單位而犯愁，同時(shí)有了穩(wěn)定的實(shí)習(xí)基地，對(duì)學(xué)生及家長(zhǎng)也有吸引力，學(xué)校的生源也會(huì)越來(lái)越好。

（二）降低了財(cái)務(wù)公司的成本。由學(xué)校提供經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所和部分資金，降低了財(cái)務(wù)公司的開(kāi)業(yè)成本；安排學(xué)生和老師擔(dān)任記賬、報(bào)稅等工作，而付給老師和學(xué)生的薪水相對(duì)全職工作人員來(lái)說(shuō)較低，降低了財(cái)務(wù)公司的人工成本。另外，頂崗實(shí)習(xí)學(xué)生能幫助企業(yè)完成大量的基礎(chǔ)工作，企業(yè)還能在頂崗實(shí)習(xí)生中優(yōu)先選拔優(yōu)秀人才充實(shí)企業(yè)隊(duì)伍。

（三）教師可以實(shí)現(xiàn)真正意義上的雙師。教師參與財(cái)務(wù)公司的實(shí)踐，一方面可以充分發(fā)揮他們會(huì)計(jì)專業(yè)能力，鍛煉專業(yè)課教師實(shí)踐能力、教學(xué)能力，創(chuàng)建真正意義上的雙師型師資隊(duì)伍；另一方面，通過(guò)與企業(yè)員工和會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的接觸，豐富了教學(xué)資源和手段，能夠第一時(shí)間獲取最新的行業(yè)動(dòng)態(tài)，提升自己的實(shí)踐能力和教學(xué)水平。

篇6

一、引言

從廣義上來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)公司又稱金融公司，是為企業(yè)技術(shù)改造、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及產(chǎn)品銷售提供金融服務(wù)，以中長(zhǎng)期金融業(yè)務(wù)為主的非銀行機(jī)構(gòu)。中國(guó)的財(cái)務(wù)公司不是商業(yè)銀行的附屬機(jī)構(gòu)，是隸屬于大型集團(tuán)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。美國(guó)模式財(cái)務(wù)公司是以搞活商品流通、促進(jìn)商品銷售為特色的非銀行金融機(jī)構(gòu)。它依附于制造廠商，是一些大型耐用消費(fèi)品制造商為了推銷其產(chǎn)品而設(shè)立的受控子公司，這類財(cái)務(wù)公司主要是為零售商提供融資服務(wù)的，主要分布在美國(guó)、加拿大和德國(guó)。美國(guó)財(cái)務(wù)公司產(chǎn)業(yè)的總資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)8000億美元，財(cái)務(wù)公司在流通領(lǐng)域的金融服務(wù)幾乎涉及從汽車(chē)、家電、住房到各種工業(yè)設(shè)備的所有商品，對(duì)促進(jìn)商品流通起到了非常重要的作用。英國(guó)模式財(cái)務(wù)公司基本上都依附于商業(yè)銀行，其組建的目的在于規(guī)避政府對(duì)商業(yè)銀行的監(jiān)管。因?yàn)檎魑囊?guī)定，商業(yè)銀行不得從事證券投資業(yè)務(wù)，而財(cái)務(wù)公司不屬于銀行，所以不受此限制，這種類型的財(cái)務(wù)公司主要分布在英國(guó)、日本和中國(guó)香港。我國(guó)財(cái)務(wù)公司的產(chǎn)生既是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定程度的客觀要求，又是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革和金融體制改革的必然產(chǎn)物。自1987年5月我國(guó)第一家企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司成立以來(lái)，截至2011年末，全國(guó)能源電力、航天航空、石油化工、鋼鐵冶金、機(jī)械制造等關(guān)系國(guó)計(jì)民生的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和各個(gè)重要領(lǐng)域的大型企業(yè)集團(tuán)幾乎都擁有了自己的財(cái)務(wù)公司。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是中國(guó)企業(yè)體制改革和金融體制改革的產(chǎn)物。國(guó)家為了增強(qiáng)國(guó)有大中型企業(yè)的活力，盤(pán)活企業(yè)內(nèi)部資金，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的融資能力，支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及探索具有中國(guó)特色的產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相結(jié)合的道路，于1987年批準(zhǔn)成立了中國(guó)第一家企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，即東風(fēng)汽車(chē)工業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司。此后，根據(jù)國(guó)務(wù)院1991年71號(hào)文件的決定，一些大型企業(yè)集團(tuán)也相繼建立了財(cái)務(wù)公司。

二、當(dāng)前財(cái)務(wù)公司發(fā)展中資金的歸納和管理中存在的問(wèn)題

我國(guó)的財(cái)務(wù)公司發(fā)展時(shí)間相對(duì)較短，在摸索的發(fā)展過(guò)程中受到了多方面的影響和制約。

（一）專業(yè)管理人才缺失

目前，在集體的財(cái)務(wù)公司發(fā)展過(guò)程中，無(wú)論是國(guó)家監(jiān)管單位的政策指導(dǎo)，還是出于對(duì)自身發(fā)展的需求，財(cái)務(wù)公司對(duì)于高素質(zhì)的管理人才還是提出了很高的要求。但是在實(shí)際的發(fā)展過(guò)程中，因?yàn)樨?cái)務(wù)公司隸屬于企業(yè)集團(tuán)，在管理體系的構(gòu)建和制度上，其管理團(tuán)隊(duì)很大一部分是來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部的管理層?？赡芩麄兩朴诠芾碡?cái)務(wù)，又對(duì)企業(yè)自身業(yè)務(wù)非常熟悉，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展來(lái)看，缺乏必備的金融知識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，對(duì)于財(cái)務(wù)公司的快速穩(wěn)定發(fā)展也會(huì)帶來(lái)一些不穩(wěn)定的因素。

（二）資金管理體系和系統(tǒng)需要進(jìn)一步完善和充實(shí)

近年來(lái)，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司也在進(jìn)一步的成長(zhǎng)中，但是由于財(cái)務(wù)公司不具備開(kāi)展一些基礎(chǔ)金融的政策能力，其在開(kāi)展相關(guān)的業(yè)務(wù)時(shí)只能是基于銀行的結(jié)算系統(tǒng)。其次，財(cái)務(wù)公司在資金管理系統(tǒng)的構(gòu)架上、信息管理和建設(shè)的支撐上，缺乏對(duì)集團(tuán)成員單位做到有效、精準(zhǔn)的管理和監(jiān)督，無(wú)法實(shí)時(shí)的掌握資金賬戶的流向和狀態(tài)，對(duì)于資金的風(fēng)險(xiǎn)把控不完善等等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

（三）財(cái)務(wù)公司資金歸納有限，管理相對(duì)單一化

財(cái)務(wù)公司在資金的歸納和收攏上的是有限額的。一方面存在因?yàn)檎叩南拗圃斐傻碾y以歸攏，其次是財(cái)務(wù)公司自身對(duì)于資金的歸攏和管理能力相對(duì)較差，無(wú)法實(shí)時(shí)有效地進(jìn)行自己的歸攏。資質(zhì)、信用等問(wèn)題都會(huì)成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金無(wú)法有效歸攏的重要因素。在財(cái)務(wù)公司的實(shí)際運(yùn)作中，授信的全力卻被集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門(mén)控制，其財(cái)務(wù)公司最后只能淪落為對(duì)于資金的管理和執(zhí)行上，管理相對(duì)單一化。

三、財(cái)務(wù)公司的資金管理建設(shè)和對(duì)策

（一）加強(qiáng)財(cái)務(wù)公司資金管理能力，推動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新

相對(duì)于企業(yè)現(xiàn)金流較高企業(yè)財(cái)務(wù)公司，可以通過(guò)與銀行實(shí)現(xiàn)較高的財(cái)務(wù)合作，設(shè)計(jì)靈活多樣化的存款項(xiàng)目，把銀行活期賬戶中的現(xiàn)金與收益相對(duì)較高的銀行存款項(xiàng)目合作；此外還可以根據(jù)企業(yè)在發(fā)展中的風(fēng)險(xiǎn)和收益的預(yù)估和偏好開(kāi)展合作，定向的發(fā)行相關(guān)的理財(cái)產(chǎn)品，在保障資金安全的前提下，提高資金的收益。又比如現(xiàn)金流小的企業(yè)，可以綜合的考量自己的管理和協(xié)調(diào)方案，提供綜合的金融方案。此外還可以通過(guò)財(cái)務(wù)公司資金對(duì)成員單位銀行貸款進(jìn)行置換，通過(guò)“財(cái)票”進(jìn)行結(jié)算，替代銀行承兌匯票，解凍成員單位在銀行的承兌保證金，在財(cái)務(wù)公司能力范圍內(nèi)解決成員單位貸款需求，減少其與銀行的合作，將其銀行存款逐步轉(zhuǎn)入財(cái)務(wù)公司，實(shí)現(xiàn)資金的集中。在企業(yè)二級(jí)單位對(duì)于下屬公司資金的管理和歸納中，財(cái)務(wù)公司應(yīng)結(jié)合現(xiàn)金流的情況，積極的提供內(nèi)部現(xiàn)金池產(chǎn)品，這樣一來(lái)二級(jí)單位公司可以通過(guò)現(xiàn)金池來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的管理。

（二）加快財(cái)務(wù)公司現(xiàn)代信息化管理建設(shè)

現(xiàn)代社會(huì)的快速發(fā)展，金融的服務(wù)體系也正在向網(wǎng)絡(luò)化、智能化、便捷化、實(shí)時(shí)化發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用和進(jìn)一步發(fā)展成為財(cái)務(wù)公司工作中重要的一環(huán)。電子信息設(shè)施的更新?lián)Q代，相關(guān)配套設(shè)施和管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和發(fā)展，都是的信息化建設(shè)成為財(cái)務(wù)公司發(fā)展的一個(gè)重要部分。信息化時(shí)代下的財(cái)務(wù)公司是集數(shù)據(jù)分析與整合，云數(shù)據(jù)的參考與引入，大數(shù)據(jù)的影響與歸納等為一體的綜合信息與財(cái)務(wù)相結(jié)合的現(xiàn)代化企業(yè)。通過(guò)信息系統(tǒng)與管理系統(tǒng)的構(gòu)建，財(cái)務(wù)公司的在這個(gè)過(guò)程中能夠不斷的強(qiáng)化工作效率、實(shí)時(shí)的監(jiān)控資金流向和動(dòng)態(tài)、降低資金的風(fēng)險(xiǎn)和預(yù)估，在滿足成員單位對(duì)于資金的使用和管理上，進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金掌控。

（三）重視專業(yè)化人才的引入和培養(yǎng)

財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融的資金管理機(jī)構(gòu)，對(duì)于金融市場(chǎng)的變化和全球經(jīng)濟(jì)的影響，都會(huì)做出積極的反應(yīng)和表現(xiàn)。在這個(gè)過(guò)程中，專業(yè)人才的引入和培養(yǎng)，人才隊(duì)伍的建設(shè)和發(fā)展成為降低資金風(fēng)險(xiǎn)能力的重要保障。集體企業(yè)應(yīng)該給予財(cái)務(wù)公司更大的人事權(quán)利，賦予財(cái)務(wù)公司自主人才管理和培養(yǎng)的權(quán)力，通過(guò)財(cái)務(wù)公司自身的薪酬和管理體制，來(lái)促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)公司人才隊(duì)伍的建設(shè)和管理。最后財(cái)務(wù)公司在人才的培養(yǎng)上，要給予人才更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，科學(xué)的設(shè)置評(píng)價(jià)和考核的措施，對(duì)于員工的工作能力、成效、績(jī)效等有機(jī)的考核和評(píng)價(jià)，推動(dòng)財(cái)務(wù)公司進(jìn)一步穩(wěn)定發(fā)展。

（作者單位為大同煤礦集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司）

篇7

企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司的根本目的是為了更好地實(shí)現(xiàn)資金集中管理，提高資金運(yùn)營(yíng)效率，充分發(fā)揮整個(gè)集團(tuán)的資金規(guī)模效益，提升企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力。截止到2012年末全國(guó)已有250余家財(cái)務(wù)公司，2013年1～8月中國(guó)銀監(jiān)會(huì)已批準(zhǔn)17家財(cái)務(wù)公司籌建，成立財(cái)務(wù)公司后的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)不斷探索與創(chuàng)新資金管理模式，以充分利用財(cái)務(wù)公司的金融管理平臺(tái)，優(yōu)化配置集團(tuán)內(nèi)金融資源，保障企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。

一、不斷完善拓展財(cái)務(wù)公司金融服務(wù)功能，提升企業(yè)集團(tuán)資金集中管理水平

財(cái)務(wù)公司在發(fā)展初期，普遍以存款和貸款業(yè)務(wù)為主要經(jīng)營(yíng)和服務(wù)手段，通過(guò)結(jié)算服務(wù)，來(lái)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理水平、提高資金使用效率，但隨著資金管理水平的不斷提高，內(nèi)部的資金存量和貸款需求呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，存貸款業(yè)務(wù)空間逐步縮小，財(cái)務(wù)公司需要?jiǎng)?chuàng)新業(yè)務(wù)才能持續(xù)發(fā)展。與此同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展又對(duì)財(cái)務(wù)公司提出了越來(lái)越高的要求。因此，企業(yè)集團(tuán)需要不斷完善、拓展和創(chuàng)新財(cái)務(wù)公司各項(xiàng)金融服務(wù)功能，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（一）完善財(cái)務(wù)公司結(jié)算職能，提高資金集中度

財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，新設(shè)立的財(cái)務(wù)公司沒(méi)有被納入中國(guó)人民銀行的清算體系，只能通過(guò)其它商業(yè)銀行結(jié)算，銀企直聯(lián)系統(tǒng)是財(cái)務(wù)公司與銀行之間結(jié)算的主要工具。通過(guò)先進(jìn)的銀企直連系統(tǒng)創(chuàng)新資金歸集模式節(jié)約資金系統(tǒng)結(jié)算資源，通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提高資金系統(tǒng)工作效率，通過(guò)提升服務(wù)質(zhì)量和水平來(lái)實(shí)現(xiàn)資金最大化歸集。

企業(yè)集團(tuán)存在股權(quán)多元化、地域分散化等特點(diǎn)，但財(cái)務(wù)公司目前不可以設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，如何解決異地成員單位資金集中問(wèn)題，又不影響子公司正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，需要財(cái)務(wù)公司和多家商業(yè)銀行合作優(yōu)化銀企直連系統(tǒng)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，及時(shí)歸集資金，提升資金集中度。另外，剛成立的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司應(yīng)積極申請(qǐng)外匯業(yè)務(wù)資質(zhì)，盡早集中外匯資金，實(shí)現(xiàn)全面資金集中管理，既協(xié)助企業(yè)集團(tuán)防范匯率風(fēng)險(xiǎn)又可以增加資金收益。

（二）發(fā)揮財(cái)務(wù)公司內(nèi)部融資職能，優(yōu)化配置內(nèi)部閑置資金

企業(yè)集團(tuán)有許多不同股權(quán)性質(zhì)的子公司，而下屬子公司經(jīng)營(yíng)效益也不盡相同，資金困難的子公司需要由企業(yè)集團(tuán)協(xié)助解決融資問(wèn)題。財(cái)務(wù)公司具有貸款的職能，將吸收內(nèi)部成員單位的存款，根據(jù)內(nèi)部成員單位信用評(píng)級(jí)情況，對(duì)成員單位合理發(fā)放貸款，支持成員單位的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司需要?jiǎng)?chuàng)新金融品種，以控制風(fēng)險(xiǎn)為目的，通過(guò)商票保貼等各種方式解決成員單位資金需求。可以為成員單位之間提供委托貸款，只收取較低的手續(xù)費(fèi)，實(shí)現(xiàn)資金的優(yōu)化配置。

財(cái)務(wù)公司還可以為企業(yè)集團(tuán)從外部融通資金，利用自身金融平臺(tái)，爭(zhēng)取其它商業(yè)銀行或財(cái)務(wù)公司的同業(yè)拆借信用額度，為企業(yè)集團(tuán)拆入資金，緩解企業(yè)集團(tuán)資金供求的矛盾，也可以在條件成熟時(shí)發(fā)行金融債券，為企業(yè)融入低成本資金，支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

（三）合理安排資金，穩(wěn)健投資獲取增值收益

財(cái)務(wù)公司在資金歸集和辦理結(jié)算業(yè)務(wù)過(guò)程中，會(huì)有一定的沉淀資金，只要合理安排、科學(xué)調(diào)度，利用資金支付的時(shí)間差，將部分資金在同業(yè)市場(chǎng)上拆出，獲取利差；也可以投資資本市場(chǎng)上的各種金融產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)閑置資金的保值增值，為企業(yè)集團(tuán)增利創(chuàng)效。隨著金融市場(chǎng)改革步伐加快及投資風(fēng)險(xiǎn)增加，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)及時(shí)評(píng)估財(cái)務(wù)公司投資渠道的風(fēng)險(xiǎn)水平，在可接受的風(fēng)險(xiǎn)水平內(nèi)穩(wěn)健投資。

（四）培育財(cái)務(wù)公司中間業(yè)務(wù)市場(chǎng)，拓展財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)范圍

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)從培養(yǎng)人才、拓展業(yè)務(wù)、培育市場(chǎng)角度出發(fā)，在發(fā)行債券、中期票據(jù)、短期融資券等直接融資過(guò)程中，讓財(cái)務(wù)公司全程參與，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司金融專家的作用，前期不收取顧問(wèn)費(fèi)。這樣既可以發(fā)揮財(cái)務(wù)公司專業(yè)優(yōu)勢(shì)，在融資過(guò)程中向企業(yè)集團(tuán)提供專業(yè)性建議，又可以鍛煉財(cái)務(wù)公司專業(yè)人才，積累各種中間業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，為以后獨(dú)立承擔(dān)或聯(lián)席承擔(dān)中間業(yè)務(wù)做好人才和資歷上的準(zhǔn)備。

有些企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司已經(jīng)在企業(yè)集團(tuán)的融資規(guī)劃、融資方式選擇上發(fā)揮很重要作用，并全面承擔(dān)債券、中期票據(jù)、短期融資券等融資工具的發(fā)行工作。

二、依托財(cái)務(wù)公司資金管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)融資的統(tǒng)一管理

（一）利率市場(chǎng)化對(duì)企業(yè)集團(tuán)融資的影響

2013年7月，中國(guó)人民銀行取消金融機(jī)構(gòu)貸款利率0.7倍的下限，由金融機(jī)構(gòu)根據(jù)商業(yè)原則自主確定貸款利率水平。利率市場(chǎng)化進(jìn)程明顯加快，即將推行存款利率的市場(chǎng)化。

利率市場(chǎng)化下，大型企業(yè)集團(tuán)被銀行視為優(yōu)質(zhì)客戶資源，銀行對(duì)這類企業(yè)的爭(zhēng)奪將導(dǎo)致其貸款利率進(jìn)一步下行，有利于降低這類企業(yè)的融資成本。大型企業(yè)集團(tuán)，具備獲取廉價(jià)資金的能力，如能充分利用信用優(yōu)勢(shì)，采用多種融資手段，和商業(yè)銀行合作創(chuàng)新金融產(chǎn)品，坐享利率市場(chǎng)化進(jìn)程的好處。

（二）統(tǒng)一信用資源管理

利率市場(chǎng)化下的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)信用管理，良好的資信等級(jí)是企業(yè)集團(tuán)很方便取得資金的前提，也是融入低成本資金的前提。

企業(yè)集團(tuán)信用評(píng)級(jí)的增進(jìn)和維護(hù)管理更加重要，信用評(píng)級(jí)不只是依據(jù)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、收入和盈利水平，還注重企業(yè)的綜合管理水平高低，有無(wú)良好的發(fā)展前景，風(fēng)險(xiǎn)控制體系是否有效。企業(yè)集團(tuán)還需要持續(xù)優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、短期償債能力與長(zhǎng)期償債能力等財(cái)務(wù)指標(biāo)。

（三）統(tǒng)一融資管理

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表是合并報(bào)表，資產(chǎn)和收入規(guī)模均遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于子公司，信用級(jí)別也會(huì)高于子公司，無(wú)論是融資渠道還是融資成本，企業(yè)集團(tuán)均具有無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)集團(tuán)從外部取得低成本融資后再以多種方式提供給子公司，考慮稅收等因素，也會(huì)節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用。

融資統(tǒng)一管理方式很多，除了傳統(tǒng)的統(tǒng)借統(tǒng)貸，還需要多種資金管理方式的綜合運(yùn)用，考慮風(fēng)險(xiǎn)因素、稅收成本、資金利用成本等多種因素，確定在不同時(shí)期不同股權(quán)結(jié)構(gòu)的內(nèi)部融資方式。

三、科學(xué)編制現(xiàn)金流量預(yù)算，規(guī)劃融資渠道和策略

編制現(xiàn)金流量預(yù)算，除對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金收支起到控制作用外，直接影響到財(cái)務(wù)公司日常營(yíng)運(yùn)。財(cái)務(wù)公司年度可歸集的資金情況，可用于內(nèi)部融資額度，安排沉淀資金保值增值工作，均離不開(kāi)準(zhǔn)確的企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流量預(yù)算。

（一）現(xiàn)金流量預(yù)算編制的標(biāo)準(zhǔn)化和前瞻性

由于預(yù)算誤差較大，調(diào)整頻繁，企業(yè)集團(tuán)將現(xiàn)金預(yù)算納入ERP信息系統(tǒng)的較少，所以應(yīng)制定現(xiàn)金流量預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化流程，規(guī)范編制依據(jù)、方法、程序等，力求準(zhǔn)確，并根據(jù)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展和外界變化情況及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整、滾動(dòng)編制。

現(xiàn)金流量預(yù)算編制不是簡(jiǎn)單的匯總，應(yīng)有一定的前瞻性，要充分考慮行業(yè)的未來(lái)發(fā)展前景、地區(qū)的區(qū)位發(fā)展?fàn)顟B(tài)，也要考慮企業(yè)集團(tuán)的未來(lái)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)變化，還要考慮在開(kāi)拓新業(yè)務(wù)板塊、轉(zhuǎn)型發(fā)展方面對(duì)現(xiàn)金流量的要求。

（二）融資規(guī)劃的長(zhǎng)期性和可控性

現(xiàn)金流量預(yù)算應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管理具有較強(qiáng)的控制作用，企業(yè)集團(tuán)并據(jù)此規(guī)劃中長(zhǎng)期融資策略，主要體現(xiàn)在直接融資和間接融資比例的控制、銜接，長(zhǎng)短期融資期限的總體布局，各種融資方式可用融資額度的使用計(jì)劃，融資風(fēng)險(xiǎn)控制措施，融資應(yīng)急預(yù)案等。

四、評(píng)價(jià)資金運(yùn)行管理效果，提升資金管理水平

企業(yè)集團(tuán)建立資金集中管理的后評(píng)價(jià)制度，一方面是對(duì)各級(jí)資金管理人員資金管理行為的監(jiān)督，另一方面是對(duì)資金執(zhí)行效果的分析總結(jié)，及時(shí)調(diào)整管理措施，不斷提升資金集中管理水平。

（一）資金運(yùn)行效率評(píng)價(jià)

從資金集中度入手，剖析各種資金管理措施是否達(dá)到預(yù)設(shè)的效果，執(zhí)行中存在問(wèn)題，是否需要改進(jìn)，執(zhí)行效果的分析評(píng)價(jià)，便于改進(jìn)資金集中管理方法，修改完善資金管理制度，通過(guò)制度創(chuàng)新不斷優(yōu)化資金集中管理機(jī)制。

（二）融資情況評(píng)價(jià)

一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)集團(tuán)可能從各種融資渠道融入資金，會(huì)有不同的融資成本，從不同方面對(duì)各種融資方式綜合分析和比較，再參考同類型企業(yè)集團(tuán)的融資情況，調(diào)整融資策略，拓寬融資渠道，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

同時(shí)，也應(yīng)對(duì)與各商業(yè)銀行合作關(guān)系進(jìn)行評(píng)價(jià)，從融資成本、額度、合作方式等方面分析比較，各商業(yè)銀行在不同方面呈現(xiàn)不同的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)，可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，創(chuàng)新和探索不同的合作模式，同時(shí)根據(jù)各商業(yè)銀行對(duì)企業(yè)集團(tuán)的不同貢獻(xiàn)度，確定合作的深度和廣度，對(duì)部分銀行在存款分配、承銷債券等方面給予政策傾斜。

（三）資金風(fēng)險(xiǎn)防控效果評(píng)價(jià)

某些風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)能否發(fā)生風(fēng)控事件，風(fēng)控事件發(fā)生的類型、次數(shù)、概率及原因，均需要定期統(tǒng)計(jì)分析，并評(píng)價(jià)各種資金風(fēng)險(xiǎn)控制措施的有效性。風(fēng)險(xiǎn)防控效果評(píng)價(jià)的目的不是完全杜絕風(fēng)控事件，主要是優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)防控措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì).財(cái)務(wù)成本管理[M].中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2011.

篇8

（1）大型企業(yè)集團(tuán)具備實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的資源和實(shí)力。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的建立需要企業(yè)投入大量的人力物力，大型企業(yè)集團(tuán)有更多的資源可以投入到這項(xiàng)工作當(dāng)中；

（2）大型企業(yè)集團(tuán)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式會(huì)有更大的邊際效益。大型企業(yè)集團(tuán)一般辦公地點(diǎn)較為分散，業(yè)務(wù)分布較為廣泛，財(cái)務(wù)集中管理相對(duì)困難，財(cái)務(wù)人員眾多。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用可以將企業(yè)的財(cái)務(wù)職能整合成一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以服務(wù)協(xié)議水平為基準(zhǔn)，對(duì)內(nèi)部各事業(yè)部提供服務(wù)，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，可以有效提高工作效率，大大解放人力物力，從而降低人力成本。

2.實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的思路

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建不是一蹴而就的事情，需要建立清晰且詳細(xì)的工作思路，優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的基本框架。

（1）確定實(shí)施財(cái)務(wù)共享的范圍和內(nèi)容。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的建立一定是循序漸進(jìn)的，初期可以在某些領(lǐng)域做嘗試，再逐步擴(kuò)大共享范圍。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為整個(gè)集團(tuán)公司提供服務(wù)的同時(shí)，如果還有余力，還可以對(duì)外提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)，打造一個(gè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)容其實(shí)也相當(dāng)廣泛，包括在共享服務(wù)范圍內(nèi)各單位的財(cái)務(wù)預(yù)算、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表編制等工作。

（2）確定實(shí)施財(cái)務(wù)共享的組織架構(gòu)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然要對(duì)現(xiàn)有的組織架構(gòu)形成沖擊，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者本身就一定要非常支持這項(xiàng)工作的實(shí)施。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)包括對(duì)組織層級(jí)、崗位分工、人員編制、業(yè)務(wù)能力要求等各方面工作。

（3）確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的地址。大型企業(yè)集團(tuán)總部一般都位于交通便利、資源眾多的繁華地區(qū)，租金成本較高，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式依托強(qiáng)有力的信息遠(yuǎn)程技術(shù)，可以實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)距離操作，所以在選址時(shí)可以選比較偏遠(yuǎn)，辦公成本比較低的地方。

（4）梳理財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式與以往的財(cái)務(wù)集中模式最大的不同就是因?yàn)榍罢卟⒉皇菍F(xiàn)有的財(cái)務(wù)流程簡(jiǎn)單歸集和組合，而是要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)流程的再造設(shè)計(jì)，主要包括對(duì)以下幾大系統(tǒng)流程的再造：應(yīng)收賬款流程、應(yīng)付賬款流程、在建工程和固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程、人工成本流程、貸款和票據(jù)管理流程、總賬流程、費(fèi)用報(bào)銷流程、合同業(yè)務(wù)流程等。

（5）搭建強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)平臺(tái)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的順利實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)信息技術(shù)系統(tǒng)的支持，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要為多個(gè)不同的客戶單元提供服務(wù)，就必須實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的共享和管理，建立覆蓋整個(gè)企業(yè)的信息系統(tǒng)平臺(tái)，所以擁有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支持是非常有必要的。信息系統(tǒng)平臺(tái)一般包括企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)、電子支付系統(tǒng)、銀企互連等系統(tǒng)。

3.實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的保障

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的順利實(shí)現(xiàn)和持續(xù)運(yùn)營(yíng)需要企業(yè)投入大量的資源，需要建立一套完備的保障措施。

（1）人力資源管理。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的初期，自動(dòng)化程度是相對(duì)較低的，大多數(shù)的業(yè)務(wù)還處在人工處理的階段，這就需要一批了解業(yè)務(wù)、了解系統(tǒng)的人才對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化，對(duì)人工處理的簡(jiǎn)單勞動(dòng)進(jìn)行自動(dòng)化、系統(tǒng)化。隨著后期流程的不斷改善，人工處理的部分會(huì)逐漸降低，這時(shí)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要是為客戶提供及時(shí)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，這就需要財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有一批深刻理解會(huì)計(jì)準(zhǔn)則同時(shí)又了解企業(yè)管理需求的專業(yè)人才。人才的培養(yǎng)，需要財(cái)務(wù)共享中心在建設(shè)初期就進(jìn)行儲(chǔ)備和培養(yǎng)，只有這樣，才能指導(dǎo)基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)核算人員進(jìn)行正確的賬務(wù)處理，才能很好地滿足客戶的需求。

（2）知識(shí)管理。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核心就在于對(duì)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行梳理和再造，在這個(gè)過(guò)程中需要強(qiáng)有力的知識(shí)管理能力來(lái)做支撐。人員的流動(dòng)對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是十分正常的，在財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建過(guò)程中，標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理顯得尤為重要，它能保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作不會(huì)因個(gè)別工作人員的離開(kāi)而受到影響。因此，我們必須要將制度規(guī)范化，加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的標(biāo)準(zhǔn)化流程，而這項(xiàng)工作的有效完成需要強(qiáng)有力的知識(shí)管理體系做基礎(chǔ)。

篇9

摘要院公司財(cái)務(wù)治理是影響企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。文章將財(cái)務(wù)治理體系劃分財(cái)務(wù)治理環(huán)境、財(cái)務(wù)治理主體、財(cái)權(quán)配置、財(cái)務(wù)治理模式、財(cái)務(wù)治理客體、財(cái)務(wù)治理目標(biāo)六個(gè)維度，并且從“四個(gè)中心”的角度出發(fā)，即以股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層、利益相關(guān)者為中心，論述了各財(cái)務(wù)治理主體在不同財(cái)務(wù)治理模式下，為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化應(yīng)如何運(yùn)用其享有的財(cái)權(quán)參與公司財(cái)務(wù)治理。

關(guān)鍵詞 院公司財(cái)務(wù)治理；財(cái)務(wù)治理體系；四個(gè)中心；公司價(jià)值

中圖分類號(hào)院F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼院A 文章編號(hào)院1006-4311（2015）27-0041-05

0 引言

良好的公司財(cái)務(wù)治理是現(xiàn)代企業(yè)健康發(fā)展的保證，對(duì)促進(jìn)我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起了顯著的推動(dòng)作用，然而，目前財(cái)務(wù)治理理論體系的構(gòu)建并未得到廣泛的認(rèn)同。公司價(jià)值是衡量公司能否可持續(xù)發(fā)展的重要指標(biāo)，因此，研究財(cái)務(wù)治理主體如何在不同財(cái)務(wù)治理模式下實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化是有必要的。

1 財(cái)務(wù)治理及其體系構(gòu)建

財(cái)務(wù)治理，顧名思義是公司財(cái)務(wù)與公司治理的有機(jī)結(jié)合。詹森（Jenson）和梅克林（Meckling）[1]（1976）系統(tǒng)研究了股東與管理者的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系進(jìn)行了詳盡地分析，這一度被認(rèn)為是公司財(cái)務(wù)與公司治理理論融合的標(biāo)志。奧利弗·伊頓·威廉姆森（Oliver E. W.）[2]（1996）對(duì)公司財(cái)務(wù)與治理問(wèn)題進(jìn)行了綜合地考察，對(duì)公司財(cái)務(wù)與公司治理的融合研究做出了重大的貢獻(xiàn)，在理論上強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)治理在公司治理中的基礎(chǔ)地位，在很大程度上促進(jìn)了財(cái)務(wù)治理理論的發(fā)展與完善。由于財(cái)務(wù)治理處于公司治理的核心地位，財(cái)務(wù)治理理論的產(chǎn)生與發(fā)展是公司制企業(yè)穩(wěn)步走向成熟的必不可少的條件。

國(guó)內(nèi)對(duì)財(cái)務(wù)治理理論的研究相對(duì)較晚，衣龍新[3]（2005）認(rèn)為財(cái)務(wù)治理是指基于財(cái)務(wù)資本結(jié)構(gòu)等制度安排，對(duì)企業(yè)財(cái)權(quán)進(jìn)行合理配置，在強(qiáng)調(diào)以股東為主導(dǎo)的利益相關(guān)者共同治理的前提下，形成有效的財(cái)務(wù)激勵(lì)約束等機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)決策科學(xué)化等一系列制度、機(jī)制、行為的安排、設(shè)計(jì)和規(guī)范。關(guān)于財(cái)務(wù)治理體系的構(gòu)建，國(guó)內(nèi)學(xué)者根據(jù)其選取的不同角度分別構(gòu)建了相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)治理體系。例如，從財(cái)務(wù)治理參與要素的角度出發(fā)，伍中信[4]（2006）認(rèn)為，財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)體系包括治理主體、治理客體、治理中心、治理模式和治理目標(biāo)等基本要素；從財(cái)務(wù)治理手段的角度出發(fā)，高明華[5]（2012）認(rèn)為，財(cái)務(wù)治理應(yīng)該包括財(cái)權(quán)配置、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)監(jiān)督、財(cái)務(wù)激勵(lì)四個(gè)方面。

財(cái)務(wù)治理體系的構(gòu)建是財(cái)務(wù)治理理論的重要一環(huán)。從財(cái)務(wù)治理手段的角度劃分財(cái)務(wù)治理體系強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)治理是公司治理的工具，是管理工具論的表現(xiàn)，然而，從財(cái)務(wù)治理參與要素的角度劃分財(cái)務(wù)治理體系則更注重財(cái)務(wù)治理是一個(gè)治理系統(tǒng)，是系統(tǒng)論的體現(xiàn)。筆者的觀點(diǎn)傾向于系統(tǒng)論，在適應(yīng)公司內(nèi)外財(cái)務(wù)環(huán)境的條件下，構(gòu)建完整的系統(tǒng)更能清晰地反映財(cái)務(wù)治理的過(guò)程。財(cái)權(quán)配置作為財(cái)務(wù)治理的核心手段，是財(cái)務(wù)治理體系的重要因素之一。因此，筆者認(rèn)為財(cái)務(wù)治理體系包括財(cái)務(wù)治理環(huán)境、財(cái)務(wù)治理主體、財(cái)權(quán)配置、財(cái)務(wù)治理模式、財(cái)務(wù)治理客體、財(cái)務(wù)治理目標(biāo)六個(gè)維度。

1.1 財(cái)務(wù)治理環(huán)境財(cái)務(wù)治理環(huán)境是影響公司財(cái)務(wù)治理的重要因素，李心合[6]（2001）認(rèn)為應(yīng)當(dāng)把財(cái)務(wù)環(huán)境理論作為財(cái)務(wù)理論體系的內(nèi)生性要素，甚至應(yīng)作為財(cái)務(wù)理論體系的最高層次來(lái)理解。財(cái)務(wù)治理環(huán)境滲透公司整個(gè)財(cái)務(wù)治理過(guò)程，對(duì)財(cái)務(wù)治理主體的行為、財(cái)務(wù)治理手段與模式的選擇以及財(cái)務(wù)治理目標(biāo)的制定均具有不可忽視的影響。從狹義上講，財(cái)務(wù)治理環(huán)境是指包括企業(yè)現(xiàn)行規(guī)章制度、員工素質(zhì)以及隱性企業(yè)文化淤在內(nèi)的公司內(nèi)部環(huán)境；從廣義上講，財(cái)務(wù)治理環(huán)境不僅是對(duì)公司內(nèi)部環(huán)境的概括，企業(yè)外部環(huán)境包括國(guó)家政策、產(chǎn)業(yè)態(tài)勢(shì)，乃至全球經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)在內(nèi)的一系列影響因素，具體表現(xiàn)為政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、社會(huì)等五個(gè)方面。

1.2 財(cái)務(wù)治理主體財(cái)務(wù)治理主體在公司財(cái)務(wù)治理過(guò)程中起著主導(dǎo)作用。楊淑娥[7]（2002）認(rèn)為根據(jù)對(duì)財(cái)務(wù)信息生成和呈報(bào)的影響力，可以把公司財(cái)務(wù)治理中的利益主體分為兩類，第一類是依賴公司內(nèi)部財(cái)務(wù)治理保障其利益的主體，第二類是依賴公司外部財(cái)務(wù)治理保障其利益的主體。由于公司內(nèi)部存在多層次的利益主體，本文將公司財(cái)務(wù)治理分為四種不同的模式，分別是以股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層（財(cái)務(wù)總監(jiān)）、利益相關(guān)者為中心的財(cái)務(wù)治理于。淤以股東大會(huì)為中心的財(cái)務(wù)治理。由于股東大會(huì)作為公司最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)，掌握著董事會(huì)成員的任免權(quán)力，董事會(huì)擁有的財(cái)務(wù)決策權(quán)利是股東大會(huì)賦予的，因此財(cái)務(wù)治理主體是公司股東。于董事會(huì)為中心的財(cái)務(wù)治理。由于董事會(huì)享有財(cái)務(wù)決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)等一系列權(quán)利，其下屬機(jī)構(gòu)———經(jīng)理層是董事會(huì)進(jìn)行財(cái)權(quán)配置的對(duì)象，因此財(cái)務(wù)治理主體是公司董事（會(huì)）。盂以經(jīng)理層為中心的財(cái)務(wù)治理。由于經(jīng)理人員享有公司收支管理權(quán)、財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)等財(cái)權(quán)，其進(jìn)行財(cái)權(quán)配置的對(duì)象是各職能部門(mén)，財(cái)務(wù)治理主體是公司經(jīng)理人員。榆以利益相關(guān)者為中心的財(cái)務(wù)治理。利益相關(guān)者不僅包括公司內(nèi)部人，還涵蓋債權(quán)人、消費(fèi)者、政府、社區(qū)等外部相關(guān)者，由于外部利益相關(guān)者具有公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)，財(cái)務(wù)治理主體是各利益相關(guān)者。

1.3 財(cái)權(quán)配置財(cái)權(quán)配置指的是公司財(cái)務(wù)治理主體對(duì)財(cái)權(quán)的分配過(guò)程，作為公司財(cái)務(wù)治理的主要手段，是財(cái)務(wù)治理體系的重要內(nèi)容，但需要指出的是，財(cái)權(quán)配置并非財(cái)務(wù)治理的唯一手段。例如，公司外部利益相關(guān)者（政府、社區(qū)、顧客等）享有對(duì)公司財(cái)務(wù)監(jiān)督的權(quán)利，他們可以通過(guò)制定政策、轉(zhuǎn)變消費(fèi)態(tài)度等方式改變公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，參與公司財(cái)務(wù)治理。根據(jù)配置對(duì)象的數(shù)量，財(cái)權(quán)配置可以分為集中配置和分散配置。兩種配置手段的選擇應(yīng)適應(yīng)公司內(nèi)外部環(huán)境，同時(shí)，不同的財(cái)務(wù)治理模式也對(duì)財(cái)權(quán)配置的集中程度發(fā)揮著重要的影響。

1.4 財(cái)務(wù)治理模式根據(jù)前文所述，財(cái)務(wù)治理模式分為“四個(gè)中心”：以股東大會(huì)為中心、以董事會(huì)為中心、以經(jīng)理層為中心、以利益相關(guān)者為中心。由于公司的治理結(jié)構(gòu)由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層、中下層管理人員以及外部成員構(gòu)成，因此這四種模式并非獨(dú)立存在。淤以股東大會(huì)為中心的治理模式。企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)（即股權(quán)的集中與分散以及大股東的持股比例）是公司財(cái)務(wù)治理的側(cè)重點(diǎn)，股權(quán)的集中程度直接影響著股東大會(huì)的決策效率與決策過(guò)程。于以董事會(huì)為中心的治理模式。由于獨(dú)立董事的存在，公司小股東利益得到一定程度的保障，有效杜絕了小股東“用腳投票”的現(xiàn)象，因此治理側(cè)重點(diǎn)是董事會(huì)獨(dú)立性與規(guī)模。盂以經(jīng)理層為中心的治理模式。經(jīng)理人員實(shí)質(zhì)性掌握公司經(jīng)營(yíng)權(quán)，其職業(yè)素質(zhì)與積極性的高低是公司能否取得良好效益的關(guān)鍵，財(cái)務(wù)治理側(cè)重點(diǎn)是在對(duì)經(jīng)理人員有效監(jiān)督的情況下，通過(guò)合理的激勵(lì)機(jī)制，提高工作效率。榆以利益相關(guān)者為中心的治理模式。合理調(diào)整資本結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)公司內(nèi)外部利益相關(guān)者的利益沖突是該治理模式下的重心所在。

1.5 財(cái)務(wù)治理客體公司財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)管理有著密切的聯(lián)系，筆者將二者進(jìn)行比較分析。權(quán)利與價(jià)值是財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)管理的兩個(gè)不同的載體，財(cái)務(wù)治理的核心手段在于財(cái)權(quán)配置，通過(guò)合理有效地配置或使用財(cái)權(quán)，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部各組織機(jī)構(gòu)職能最優(yōu)化，用以保證公司的健康發(fā)展，因此財(cái)務(wù)治理的客體是財(cái)務(wù)治理主體所享有的財(cái)權(quán)。然而，財(cái)務(wù)管理的客體是公司的運(yùn)營(yíng)資本，其核心在于運(yùn)用有效的財(cái)務(wù)管理手段來(lái)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化的目標(biāo)。

組織內(nèi)部不同機(jī)構(gòu)所享有的財(cái)權(quán)也不盡相同，饒曉秋[8]（2003）認(rèn)為財(cái)權(quán)主要包括財(cái)務(wù)收支管理權(quán)、財(cái)務(wù)剩余索取權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。筆者從事物發(fā)展的角度將財(cái)權(quán)分為財(cái)務(wù)過(guò)程和財(cái)務(wù)成果兩大類。其中財(cái)務(wù)過(guò)程包括的財(cái)權(quán)有：財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)、財(cái)務(wù)控制權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)；財(cái)務(wù)成果包括的財(cái)權(quán)有：剩余占有權(quán)、剩余使用權(quán)、剩余收益權(quán)和剩余處置權(quán)，公司日常經(jīng)營(yíng)中的財(cái)務(wù)收支管理權(quán)應(yīng)包含在財(cái)務(wù)控制權(quán)之中。股東大會(huì)和董事會(huì)享有公司財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)以及公司剩余的各項(xiàng)權(quán)利；經(jīng)理層盂享有公司財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)和財(cái)務(wù)控制權(quán)；債權(quán)人、政府、社區(qū)、顧客等外部利益相關(guān)者僅享有公司財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。財(cái)務(wù)各類財(cái)權(quán)與組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)的匹配如圖1 所示。

1.6 財(cái)務(wù)治理目標(biāo)財(cái)務(wù)治理是公司治理的核心，其最終目標(biāo)與公司治理的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。公司財(cái)務(wù)治理注重的是財(cái)權(quán)的價(jià)值，旨在實(shí)現(xiàn)公司財(cái)權(quán)價(jià)值最大化。財(cái)權(quán)本身沒(méi)有價(jià)值，財(cái)權(quán)的價(jià)值體現(xiàn)在財(cái)務(wù)治理主體通過(guò)使用財(cái)權(quán)，達(dá)到公司運(yùn)營(yíng)的最優(yōu)狀態(tài)，因此，筆者認(rèn)為財(cái)權(quán)價(jià)值是指財(cái)權(quán)的使用對(duì)公司運(yùn)營(yíng)、協(xié)調(diào)內(nèi)外部人員利益關(guān)系的正面效用。公司財(cái)權(quán)價(jià)值最大化是財(cái)務(wù)治理主體最大限度地提高財(cái)權(quán)使用效率，協(xié)調(diào)公司內(nèi)外部利益相關(guān)者的利益沖突，保證公司健康運(yùn)營(yíng)。

綜上所述，公司財(cái)務(wù)治理是指財(cái)務(wù)治理主體在適應(yīng)公司內(nèi)外部財(cái)務(wù)環(huán)境的條件下，分別從不同財(cái)務(wù)治理模式出發(fā)，以財(cái)權(quán)配置為主要手段，合理運(yùn)用其所享有的財(cái)權(quán)，實(shí)現(xiàn)公司財(cái)權(quán)價(jià)值最大化的目標(biāo)。關(guān)于公司財(cái)務(wù)治理體系構(gòu)成框架，如圖2 所示。

2 公司財(cái)務(wù)治理對(duì)公司價(jià)值的影響

公司治理的最直接目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增值，從而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。作為公司治理核心內(nèi)容的財(cái)務(wù)治理對(duì)公司價(jià)值具有重要的影響，但在不同的財(cái)務(wù)治理模式下，財(cái)務(wù)治理環(huán)境的差異導(dǎo)致為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化目標(biāo)而采取的措施也不盡相同。

2.1 以股東大會(huì)為中心的治理模式股東大會(huì)作為公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，掌握著董事會(huì)的任免權(quán)。在以股東大會(huì)為中心的治理模式下，公司股東的集中程度和大股東的持股比例是影響公司財(cái)務(wù)治理的主要因素。大股東對(duì)小股東的成本直接影響公司價(jià)值的大小，公司股權(quán)越集中，股東間利益趨同效應(yīng)越明顯，從而形成的大股東成本就越小；公司股權(quán)越分散，股東間壕溝效應(yīng)越明顯，從而形成的大股東成本就越大。關(guān)于公司大股東的持股比例，沈藝峰、江偉[9]（2007）通過(guò)實(shí)證檢驗(yàn)證明在上市公司大股東的持股比例較低時(shí)，持股比例與公司價(jià)值之間呈現(xiàn)著顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系，隨著持股比例的增加，公司股東間的壕溝效應(yīng)會(huì)不斷增強(qiáng)，減少公司的價(jià)值，然而當(dāng)大股東的持股比例增加到一定程度，大股東持股比例增加所產(chǎn)生的股東間利益協(xié)同效應(yīng)將增加企業(yè)的價(jià)值。股權(quán)集中程度與大股東持股比例對(duì)公司價(jià)值的影響運(yùn)用波士頓矩陣分析，如圖3 所示。

圖3 中：A 區(qū)表示該公司股權(quán)較分散，大股東持股比例較高，為提高公司價(jià)值，可通過(guò)回購(gòu)股權(quán)等方式提高股權(quán)集中程度，向B 區(qū)發(fā)展；

B 區(qū)表示該公司股權(quán)較集中，大股東持股比例較高，此時(shí)公司價(jià)值達(dá)到最高；

C 區(qū)表示該公司股權(quán)較分散，大股東持股比例較低，為提高公司價(jià)值，不僅需要提高公司股權(quán)集中程度，增加大股東持股比例也是一條有效的途徑；

D 區(qū)表示該公司股權(quán)較集中，大股東持股比例較低，為提高公司價(jià)值，可以通過(guò)增加大股東持股比例。

2.2 以董事會(huì)為中心的治理模式董事會(huì)是公司股

東大會(huì)的常務(wù)理事機(jī)構(gòu)，掌握著公司日常決策的權(quán)利。在以董事會(huì)為中心的治理模式下，筆者擬選取董事會(huì)結(jié)構(gòu)中董事會(huì)規(guī)模與董事會(huì)獨(dú)立性作為研究指標(biāo)。對(duì)于董事會(huì)規(guī)模與公司價(jià)值的相關(guān)性，Jeffrey L. Coles、NaveenD. Daniel、Lalitha Naveen[10]（2008），James S. Linck、JeffryM. Netter、Tina Tang[11]（2008）等認(rèn)為兩者存在相關(guān)關(guān)系，但M. Babajide Wintoki、James S. Linck、Jeffry M. Netter[12]（2012）等持相反態(tài)度。對(duì)此，筆者堅(jiān)持二者存在相關(guān)性關(guān)系，并且假設(shè)公司規(guī)模不變，董事會(huì)的不斷擴(kuò)大會(huì)提高公司日常決策的科學(xué)性和正確性，在一段滯后期后會(huì)增加公司價(jià)值，然而，公司董事會(huì)的規(guī)模應(yīng)嚴(yán)格與公司規(guī)模相匹配，在董事會(huì)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度時(shí)，這種增益效果會(huì)減小，甚至變?yōu)樨?fù)增益。

公司董事會(huì)獨(dú)立性表現(xiàn)在董事會(huì)決策完全依照客觀公正的原則，而不能完全依據(jù)獨(dú)立董事占董事會(huì)的比例。A. A. Drakos and F. V. Bekeris[13]（2010）等認(rèn)為董事會(huì)獨(dú)立性與公司價(jià)值呈正相關(guān)，然而Anup Arawal and Charles R.Knoeber[14]（1998）認(rèn)為董事會(huì)獨(dú)立性與公司價(jià)值呈負(fù)相關(guān)。本文認(rèn)為出現(xiàn)這兩種極端結(jié)論的原因，一是獨(dú)立董事的選取由公司大股東操控，與大股東利益相關(guān)；二是獨(dú)立董事自身素質(zhì)不高，不能勝任小股東利益代表。董事會(huì)獨(dú)立性越高，公司決策越難以被內(nèi)部控股股東控制，出現(xiàn)決策失誤的可能性會(huì)減小，同時(shí)保障了小股東的權(quán)益完整，一定程度上提高了小股東參與公司決策的積極性，避免出現(xiàn)“用腳投票”的現(xiàn)象。

公司董事會(huì)規(guī)模與獨(dú)立性共同作用下的公司價(jià)值如圖4 所示。

圖4 中：L1、L2、L3 分別代表董事會(huì)獨(dú)立性與公司價(jià)值關(guān)系曲線、董事會(huì)規(guī)模與獨(dú)立性共同作用下的公司價(jià)值曲線、董事會(huì)規(guī)模與公司價(jià)值關(guān)系曲線。由上所述，L1 曲線呈現(xiàn)遞增，隨著董事會(huì)獨(dú)立性的增強(qiáng)，公司價(jià)值不斷提高，但其邊際價(jià)值呈遞減規(guī)律；L3 曲線在A 點(diǎn)之前逐漸上升，在A 點(diǎn)之后出現(xiàn)負(fù)增益。A 點(diǎn)表示公司最優(yōu)董事會(huì)規(guī)模，在董事會(huì)規(guī)模超過(guò)A 點(diǎn)時(shí)，由于董事會(huì)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)混亂，會(huì)出現(xiàn)“多頭領(lǐng)導(dǎo)”、“直接責(zé)任人缺失”、“搭便車(chē)”等不良現(xiàn)象，直接導(dǎo)致公司運(yùn)轉(zhuǎn)失靈，公司價(jià)值下降；L2 曲線在L1、L3 曲線共同作用下，在A’點(diǎn)之前，由于L1、L3 曲線同時(shí)上升，L2 曲線上升，在A’點(diǎn)之后，L3 曲線下降，且L1 曲線上升速度變緩，故L2 曲線緩慢下降榆。因此，公司為追求價(jià)值最大化目標(biāo)，應(yīng)在合理控制董事會(huì)規(guī)模的同時(shí)，根據(jù)公司規(guī)模確保獨(dú)立董事占董事會(huì)的比例，并保證獨(dú)立董事的個(gè)人素質(zhì)和合理的選聘程序。

2.3 以經(jīng)理層為中心的治理模式經(jīng)理層掌握著公司日常事務(wù)的執(zhí)行權(quán)和控制權(quán)，是公司財(cái)務(wù)治理主體的重要組成部分，其業(yè)績(jī)水平的高低在很大程度上決定了公司價(jià)值的大小。在以經(jīng)理層為中心的財(cái)務(wù)治理模式下，對(duì)經(jīng)理層的激勵(lì)和監(jiān)督是衡量經(jīng)理層如何合理運(yùn)用財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)和控制權(quán)，達(dá)到財(cái)權(quán)價(jià)值最大化目標(biāo)的兩個(gè)重要指標(biāo)。在財(cái)務(wù)治理方面，財(cái)務(wù)激勵(lì)是建立和完善分層的財(cái)務(wù)決策機(jī)制及對(duì)財(cái)務(wù)治理團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制，使各層人恰當(dāng)運(yùn)用財(cái)權(quán)履行其職責(zé)（申書(shū)海，2006）[15]。財(cái)務(wù)激勵(lì)是對(duì)經(jīng)理人員績(jī)效成果的評(píng)價(jià)，涵蓋了績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰兩個(gè)方面，包括確定經(jīng)理人員報(bào)酬水平、向經(jīng)理層分配股權(quán)、解雇部分管理人員等。然而，財(cái)務(wù)監(jiān)督則是對(duì)經(jīng)理人員日常事務(wù)處理過(guò)程的控制和約束，是公司價(jià)值增值的有力保證，包括對(duì)財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)的監(jiān)督和財(cái)務(wù)控制權(quán)的監(jiān)督。財(cái)務(wù)激勵(lì)和監(jiān)督是財(cái)務(wù)治理主體發(fā)揮其管理職能的重要手段，因?yàn)槎卟粌H是公司內(nèi)部員工工作動(dòng)力的源泉，更是協(xié)調(diào)公司整體工作人員矛盾的劑，一套好的財(cái)務(wù)激勵(lì)監(jiān)督機(jī)制直接影響員工的滿意度，對(duì)提高公司經(jīng)濟(jì)效益起著非常重要的作用。一般而言，激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制越健全，公司運(yùn)行越合理、健康，公司價(jià)值越大。

2.4 以利益相關(guān)者為中心的治理模式在現(xiàn)代公司治理中，利益相關(guān)者共同治理的模式越來(lái)越被人們廣泛接受，以利益相關(guān)者為中心的治理模式不僅涉及公司內(nèi)部人的治理，更強(qiáng)調(diào)的是公司外部人員或組織對(duì)公司財(cái)務(wù)的治理，如債權(quán)人、政府、消費(fèi)者等。李心合[16]（2001）認(rèn)為企業(yè)利益相關(guān)者是指與某一企業(yè)存在的一種或多種經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的個(gè)體或群體，而不管這種利益關(guān)系是直接的還是間接的。

企業(yè)內(nèi)、外部人共同治理是企業(yè)價(jià)值最大化的有力保證，筆者認(rèn)為以利益相關(guān)者為重心的財(cái)務(wù)治理模式應(yīng)包括一下兩個(gè)方面：一是企業(yè)內(nèi)部人根據(jù)企業(yè)所處生命周期合理調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，這也在一定程度上保障了債權(quán)人的利益。在初創(chuàng)階段，由于企業(yè)規(guī)模小，償債能力有限，應(yīng)盡量使用權(quán)益籌資，避免采取舉債籌資。在成長(zhǎng)階段，企業(yè)規(guī)模有了一定的擴(kuò)大，但其償債能力仍不能承擔(dān)過(guò)大的負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)采取適量增加負(fù)債比例的措施。然而，在成熟階段，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力大大加強(qiáng)，正是擴(kuò)大負(fù)債籌資比例的最好時(shí)機(jī)。在衰退階段，企業(yè)應(yīng)設(shè)法進(jìn)一步提高負(fù)債融資的比例，以獲得節(jié)稅的優(yōu)勢(shì)，最大限度地增加企業(yè)價(jià)值，這在表面上看是損害了債券人的利益，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)因轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)而免于破產(chǎn)，債權(quán)人當(dāng)前的預(yù)計(jì)損失會(huì)在后期得到補(bǔ)償，是有利于債權(quán)人的利益。二是企業(yè)內(nèi)、外部人共同協(xié)調(diào)相互利益沖突。外部利益相關(guān)者合理利用其享有的財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)，有效約束內(nèi)部人的治理行為，保障自身的利益不受侵犯。

篇10

【中圖分類號(hào)】F275 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號(hào)】1673-1069（2017）05-0081-02

1 引言

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的命脈，更是上市企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。縱觀現(xiàn)在的局勢(shì)，各上市企業(yè)的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題日益突出，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)積極引導(dǎo)企業(yè)管理人員特別是財(cái)務(wù)人員認(rèn)真分析其中的原因，并對(duì)癥下藥，采取有效的措施予以解決。

2 上市企業(yè)財(cái)務(wù)管理狀況分析

2.1上市企業(yè)呈現(xiàn)內(nèi)部管理混亂

據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)內(nèi)部管理混亂，是很多企業(yè)上市之初存在的共性問(wèn)題。多數(shù)都是由于企業(yè)處在初級(jí)發(fā)展階段，摸著石頭過(guò)河，導(dǎo)致上市企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在制定發(fā)展計(jì)劃時(shí)，沒(méi)有充分了解掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，使制定的計(jì)劃目標(biāo)偏高，從而加大了企業(yè)的資金運(yùn)營(yíng)壓力，致使企業(yè)出現(xiàn)資金鏈斷裂，讓企業(yè)面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)岌岌可危。所以，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者結(jié)合企業(yè)實(shí)際的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況，做出科學(xué)合理的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃是十分重要的。

2.2 資金的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)存在很大問(wèn)題

當(dāng)前很多上市公司，在公司上市之前，資金管理較為混亂，這也導(dǎo)致公司在上市之后的資金運(yùn)營(yíng)過(guò)程中存在很多問(wèn)題，其主要表現(xiàn)在，第一，企業(yè)的總體負(fù)債率較高，這樣就會(huì)給上市公司造成較大的威脅，帶來(lái)較大的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，加之市場(chǎng)需求的優(yōu)先性，以及債券選擇的優(yōu)先性，使得很多上市公司不得已進(jìn)行了一種風(fēng)險(xiǎn)較大的資本結(jié)構(gòu)的建設(shè)，這種高風(fēng)險(xiǎn)會(huì)給企業(yè)無(wú)形中施加了較大的壓力，增加企業(yè)后期破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。第二，企業(yè)內(nèi)部負(fù)債結(jié)構(gòu)出現(xiàn)明顯的不合理。這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在資金的周轉(zhuǎn)中，存在一定的周轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)。第三，企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)不合理的問(wèn)題，會(huì)極大得減弱企業(yè)后期的運(yùn)行動(dòng)力，這樣，就會(huì)造成企業(yè)的損失在無(wú)形中增加，進(jìn)而提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 高度重視資本性支出的資金管理

資本性支出不同于一般的成本支出，具有資金需求大、收益年限長(zhǎng)等特點(diǎn)。資本性支出在上市公司成本中占比較大，直接影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，有必要對(duì)資本性支出的資金管理進(jìn)行著重關(guān)注。在資本性支出的預(yù)算方面，上市公司要加強(qiáng)投資預(yù)算的管理，嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目投資的基本程序，充分做好項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)等前期準(zhǔn)備工作，充分利用內(nèi)部結(jié)算中心數(shù)據(jù)，并對(duì)投資預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督；在項(xiàng)目審計(jì)監(jiān)督方面，要加大審計(jì)項(xiàng)目投資的審計(jì)力度；同時(shí)加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算的檢查，嚴(yán)格控制項(xiàng)目成本[1]。

2.4 監(jiān)督職能的缺乏

對(duì)于很多上市公司來(lái)說(shuō)，不能很好地發(fā)揮其財(cái)務(wù)的監(jiān)督職能是它們面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最重要的因素。而且其對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性把控不好，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表中的一些數(shù)據(jù)進(jìn)行了一定程度的調(diào)整。此外，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作并未充分地做到位，沒(méi)有加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制的把控，這也是造成企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失真的一大重要原因。還有一些上市公司，對(duì)于財(cái)務(wù)工作的重視程度不是很明確，若有若無(wú)，恍恍惚惚，對(duì)于很多重要的財(cái)務(wù)活動(dòng)，往往都是領(lǐng)導(dǎo)一刀切，財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督作用并未真正有效的發(fā)揮出來(lái)，出現(xiàn)了監(jiān)督效力明顯弱化的現(xiàn)象，進(jìn)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的增加。

3 財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理缺陷的應(yīng)對(duì)策略

3.1 建立健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，健全的管理制度勝過(guò)很多培訓(xùn)效果。如果一個(gè)企業(yè)擁有健全的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，一方面能夠規(guī)范財(cái)務(wù)人員的行為，另一方面對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制起著舉足輕重的作用，可以防止管理人員濫用職權(quán)，影響企業(yè)的健康有序發(fā)展?，F(xiàn)階段，很多上市企業(yè)為了健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，設(shè)立了專業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)成員由管理人員、財(cái)務(wù)人員以及專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估人員組成，該部門(mén)屬于一個(gè)獨(dú)立的部門(mén)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的日常工作是根據(jù)董事會(huì)的需要，定期或不定期地對(duì)本企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行評(píng)估與分析，并出具評(píng)估報(bào)告，供董事會(huì)決策使用。

3.2 加強(qiáng)上市企業(yè)資本的管理

為了從根本上保證企業(yè)有一個(gè)良好的資金鏈條，防止其出現(xiàn)因資金鏈斷裂而導(dǎo)致現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題，上市企業(yè)需要格外注意對(duì)資金的管理，做好嚴(yán)格的控制管理工作，這些控制管理工作主要包括上市公司企業(yè)的預(yù)算管理、日常管理以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效管控等。對(duì)于資金的預(yù)算管理，應(yīng)該在管理中為上市公司的財(cái)務(wù)部門(mén)制定出一整套完整的詳細(xì)的預(yù)算計(jì)劃，保證其在執(zhí)行計(jì)劃的過(guò)程中有相應(yīng)的明確的了解。同時(shí)，要對(duì)企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)加以嚴(yán)格地控制，防止不符合規(guī)范的資金活動(dòng)的出現(xiàn)，并在最大程度上減少風(fēng)險(xiǎn)的存在。上市企業(yè)運(yùn)用科學(xué)合理的籌資方式可以有效地控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，所以企業(yè)要結(jié)合其實(shí)際的發(fā)展?fàn)顩r，明確籌資目的，確定籌資方式，從而避免不必要的麻煩和風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，提高籌資效率。另外，特別要強(qiáng)調(diào)的是，上市企業(yè)在制定籌資計(jì)劃時(shí)，需要綜合考慮各種制約因素，例如資本結(jié)構(gòu)和銷售收入等，應(yīng)該通過(guò)多方面多角度的分析對(duì)比，權(quán)衡利弊，做出決策結(jié)論。籌資決策雖然最后是由企業(yè)管理者決定的，但是在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中需要財(cái)務(wù)工作人員的積極配合，提供專業(yè)化的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，幫助管理者分析財(cái)務(wù)報(bào)表，并提出籌資意見(jiàn)和建議。

3.3 建立完備的監(jiān)督體系